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十六年磨一剑。1993年,承载着“建设三峡、开发长江”的使命,中国长江三峡工程开发总公司创立。转眼16年,当年那个仅仅局限于工程建设和开发的公司,如今已成为一个涉足风电、核电、煤化工、抽水蓄能等清洁能源领域的“新三峡”。
2009年9月27日,中国长江三峡工程开发总公司更名为“中国长江三峡集团公司”。这标志着一个什么样的战略转型?《国企》记者采访了国务院国资委研究中心企业改革与发展研究部部长王志钢。
战略转型
《国企》:以更名为标志,您如何看待长江三峡集团公司在品牌和战略上的根本性变化?
王志钢:我认为,长江三峡集团在品牌和战略上定位很准确。他们有效利用开发建设与并购重组,实现了“四个转变”:第一,由从事单个工程项目建设向流域梯级滚动开发转变;第二,由单一的水电业务向以大型水电为主的综合性清洁能源开发转变;第三,由单纯开发建设向开发建设与资本运营相结合的发展模式转变;第四,由国内水电开发为主向国内水电开发和国际水电开发并举转变。
《国企》:长江三峡集团转型基于什么样的背景?它对国内其它从事水利工程建设开发的央企是否具有示范意义?
王志钢:长江三峡集团转型的背景主要来自两个方面:第一,企业本身面临转型的需要。当初的三峡总公司围绕“建设三峡,开发长江”而成立,随着三峡大坝的建设接近尾声,175米蓄水成功,三峡大坝轰轰烈烈的基础建设进入结束期。建设大坝的这支队伍在大坝完成之后需要进入新的工作领域,这就需要企业进行调整和转型,为这些人寻找新的岗位。
第二,国资委的目标要求。自国资委成立,对中央企业不仅要求国有资产保值增值,而且要与国际同行业企业对标,通过结构调整、兼并重组,实现转型,迅速做大做强。国资委提出到2010年将央企调整到80—100家工作目标。因此,企业必须抓紧和认真对待,自觉培育长远的战略意识和眼界,通过对标找到自身的短板,逐步改进,才能“挤进”80—100家的行列。
中国水利开发企业经过几十年的发展,积累了先进的经验,积累了国际水平的施工影响力,但随着环境的变化和企业发展的需求,如适应国家新能源政策的实施等,中国工程建设开发企业都面临着转型的挑战,在与时俱进中不断地调整,长江三峡集团的转型有着很好的示范作用和意义,以自身多年形成的核心竞争力为根基,适应新的发展形势,由单一的水电向风电、核电、煤化工、抽水蓄能等清洁能源领域扩展。
《国企》:长江三峡集团的并购重组有哪些成功案例值得一提?
王志刚:2008年12月,长江三峡集团和中国水利投资集团的并购重组,可以用“天衣无缝”一词来形容,实现了优势互补。长期以来,水利开发的特点是投资大、见效慢、开发周期长,要实现快速发展,必须与资本嫁接,两家的结合实现了产融结合,可以形成具有国际竞争力的大集团。
同时,作为国内最早进入风电领域的企业之一,中国水利投资集团在风电设备制造和风电场开发方面具有较好的基础和一定的竞争优势,它成为长江三峡集团的全资子公司后,有利于三峡总公司加快风电业务的发展,完善产业链条和产业布局,培育核心竞争优势,实现在风电领域的战略目标。
走向国际
《国企》:除了并购重组,长江三峡集团等水电巨头还积极地实施“走出去”战略,他们在海外具有哪些优势?取得了哪些成就?
王志钢:“走出去”是近年很热的一个话题,早在2004年中国企业就开始说“走出去”,但真正有所作为是2006年以后。中国水电行业“走出去”的优势在于竞标价格低、经验丰富、技术先进。
应该说,价格低是中国企业“走出去”的最大优势,而且价格低质量高。中国水利水电建设集团在几十年建设大型水电工程项目的基础上,已经摸索出一套符合市场经济原则的工程建设管理体制。长江三峡集团集成了世界上最先进的技术和装备。
目前,东南亚、非洲等水电项目基本上都承包给了中国水电企业,建设完工的一些水电项目有的已经成为所在国家的标志性建筑。据了解,中国水利水电建设集团一半的项目都在国外,甚至有这样一种说法,国际水电工程招标,只要中国水利水电建设集团参加竞标,几乎都能中标。
《国企》:当前水利开发企业海外经营面临哪些风险?国资委如何引导他们有效规避?
王志钢:国内水利开发企业在国外主要面临三个方面的风险:政治风险、法律风险、风俗人情风险。政治风险是最大的风险,尤其是一些欠发达的国家和地区,社会稳定性差,治安环境差,再加上受“中国威胁论”的影响,使中国企业在海外经营面临很大的政治风险。此外,对一些国家法律和风俗人情不够了解也给中国企业海外经营带来一些不必要的麻烦。
国资委关于督促企业规避风险,已经先后发了几个文,从法规和程序上要求企业建立风险防范规范,并在实际工作中,通过审核、提醒、监督、总结等方式,加强企业“走出去”的风险意识和能力。
融入资本市场
《国企》:9月28日,历时一年多的长江电力重大资产重组基本完成,这意味着长江三峡集团主营业务面临整体上市,此事给长江三峡集团转型带来哪些积极影响?
王志钢:上市为三峡公司转型带来了“三个更”:实现更好的产融结合,更好的现代企业管理制度,更加规范的法人治理结构。具体地说,就是通过上市,增强了水电开发建设的融资能力,拓宽了金沙江水电资源开发的融资渠道;满足证监会的现代企业管理制度,推进企业现代管理制度的建立;对所有股东负责,接受所有股东监督,法人治理结构更加规范,企业决策更加科学。
《国企》:水利开发集团纷纷融入资本市场,国资委如何监管这些巨额融资?
王志钢:企业上市是国资委深化企业改革的结果和目标要求。2003年国资委一成立就着手调研如何进行国有经济结构调整改革。2002年党的十六大提出股份制是公有制的主要实现形式,根据这一精神,国资委一直在推进企业股权多样化,不断探索通过股权多元化强化企业的法人治理结构,目的就是建立现代企业管理制度,让企业的管理更加科学规范。
企业实现股权多样化,“上市”无疑是一种重要的选择,证监会对上市企业的一系列法规要求,能够严肃企业的管理,让企业快速实现现代企业管理制度,与此同时,与资本市场结合,获得快速发展的资金需求,当然还可以打造一个很好的社会形象,获得更好的发展环境。国资委引导企业上市,就是要用更多的市场化的管理和规范来要求企业,使企业真正成为一个有实力的市场化企业。
国资委主要是在投资方面进行监管。国资委明确要求中央企业投资要紧密围绕主业,在投资时,非主业投资占总投资的比重必须控制在有限范围之内,一般不能超过10%。同时,在投资资金构成方面,国资委要求央企自有资金占总投资的比重一般在30%以上。证监会、股民以及公众和媒体的监督,也是一个重要的方面,可以说,这些监督与国资委的监管共同构成了一套完善的风险防控体系,基本可以达到确保安全的目的。
2009年9月27日,中国长江三峡工程开发总公司更名为“中国长江三峡集团公司”。这标志着一个什么样的战略转型?《国企》记者采访了国务院国资委研究中心企业改革与发展研究部部长王志钢。
战略转型
《国企》:以更名为标志,您如何看待长江三峡集团公司在品牌和战略上的根本性变化?
王志钢:我认为,长江三峡集团在品牌和战略上定位很准确。他们有效利用开发建设与并购重组,实现了“四个转变”:第一,由从事单个工程项目建设向流域梯级滚动开发转变;第二,由单一的水电业务向以大型水电为主的综合性清洁能源开发转变;第三,由单纯开发建设向开发建设与资本运营相结合的发展模式转变;第四,由国内水电开发为主向国内水电开发和国际水电开发并举转变。
《国企》:长江三峡集团转型基于什么样的背景?它对国内其它从事水利工程建设开发的央企是否具有示范意义?
王志钢:长江三峡集团转型的背景主要来自两个方面:第一,企业本身面临转型的需要。当初的三峡总公司围绕“建设三峡,开发长江”而成立,随着三峡大坝的建设接近尾声,175米蓄水成功,三峡大坝轰轰烈烈的基础建设进入结束期。建设大坝的这支队伍在大坝完成之后需要进入新的工作领域,这就需要企业进行调整和转型,为这些人寻找新的岗位。
第二,国资委的目标要求。自国资委成立,对中央企业不仅要求国有资产保值增值,而且要与国际同行业企业对标,通过结构调整、兼并重组,实现转型,迅速做大做强。国资委提出到2010年将央企调整到80—100家工作目标。因此,企业必须抓紧和认真对待,自觉培育长远的战略意识和眼界,通过对标找到自身的短板,逐步改进,才能“挤进”80—100家的行列。
中国水利开发企业经过几十年的发展,积累了先进的经验,积累了国际水平的施工影响力,但随着环境的变化和企业发展的需求,如适应国家新能源政策的实施等,中国工程建设开发企业都面临着转型的挑战,在与时俱进中不断地调整,长江三峡集团的转型有着很好的示范作用和意义,以自身多年形成的核心竞争力为根基,适应新的发展形势,由单一的水电向风电、核电、煤化工、抽水蓄能等清洁能源领域扩展。
《国企》:长江三峡集团的并购重组有哪些成功案例值得一提?
王志刚:2008年12月,长江三峡集团和中国水利投资集团的并购重组,可以用“天衣无缝”一词来形容,实现了优势互补。长期以来,水利开发的特点是投资大、见效慢、开发周期长,要实现快速发展,必须与资本嫁接,两家的结合实现了产融结合,可以形成具有国际竞争力的大集团。
同时,作为国内最早进入风电领域的企业之一,中国水利投资集团在风电设备制造和风电场开发方面具有较好的基础和一定的竞争优势,它成为长江三峡集团的全资子公司后,有利于三峡总公司加快风电业务的发展,完善产业链条和产业布局,培育核心竞争优势,实现在风电领域的战略目标。
走向国际
《国企》:除了并购重组,长江三峡集团等水电巨头还积极地实施“走出去”战略,他们在海外具有哪些优势?取得了哪些成就?
王志钢:“走出去”是近年很热的一个话题,早在2004年中国企业就开始说“走出去”,但真正有所作为是2006年以后。中国水电行业“走出去”的优势在于竞标价格低、经验丰富、技术先进。
应该说,价格低是中国企业“走出去”的最大优势,而且价格低质量高。中国水利水电建设集团在几十年建设大型水电工程项目的基础上,已经摸索出一套符合市场经济原则的工程建设管理体制。长江三峡集团集成了世界上最先进的技术和装备。
目前,东南亚、非洲等水电项目基本上都承包给了中国水电企业,建设完工的一些水电项目有的已经成为所在国家的标志性建筑。据了解,中国水利水电建设集团一半的项目都在国外,甚至有这样一种说法,国际水电工程招标,只要中国水利水电建设集团参加竞标,几乎都能中标。
《国企》:当前水利开发企业海外经营面临哪些风险?国资委如何引导他们有效规避?
王志钢:国内水利开发企业在国外主要面临三个方面的风险:政治风险、法律风险、风俗人情风险。政治风险是最大的风险,尤其是一些欠发达的国家和地区,社会稳定性差,治安环境差,再加上受“中国威胁论”的影响,使中国企业在海外经营面临很大的政治风险。此外,对一些国家法律和风俗人情不够了解也给中国企业海外经营带来一些不必要的麻烦。
国资委关于督促企业规避风险,已经先后发了几个文,从法规和程序上要求企业建立风险防范规范,并在实际工作中,通过审核、提醒、监督、总结等方式,加强企业“走出去”的风险意识和能力。
融入资本市场
《国企》:9月28日,历时一年多的长江电力重大资产重组基本完成,这意味着长江三峡集团主营业务面临整体上市,此事给长江三峡集团转型带来哪些积极影响?
王志钢:上市为三峡公司转型带来了“三个更”:实现更好的产融结合,更好的现代企业管理制度,更加规范的法人治理结构。具体地说,就是通过上市,增强了水电开发建设的融资能力,拓宽了金沙江水电资源开发的融资渠道;满足证监会的现代企业管理制度,推进企业现代管理制度的建立;对所有股东负责,接受所有股东监督,法人治理结构更加规范,企业决策更加科学。
《国企》:水利开发集团纷纷融入资本市场,国资委如何监管这些巨额融资?
王志钢:企业上市是国资委深化企业改革的结果和目标要求。2003年国资委一成立就着手调研如何进行国有经济结构调整改革。2002年党的十六大提出股份制是公有制的主要实现形式,根据这一精神,国资委一直在推进企业股权多样化,不断探索通过股权多元化强化企业的法人治理结构,目的就是建立现代企业管理制度,让企业的管理更加科学规范。
企业实现股权多样化,“上市”无疑是一种重要的选择,证监会对上市企业的一系列法规要求,能够严肃企业的管理,让企业快速实现现代企业管理制度,与此同时,与资本市场结合,获得快速发展的资金需求,当然还可以打造一个很好的社会形象,获得更好的发展环境。国资委引导企业上市,就是要用更多的市场化的管理和规范来要求企业,使企业真正成为一个有实力的市场化企业。
国资委主要是在投资方面进行监管。国资委明确要求中央企业投资要紧密围绕主业,在投资时,非主业投资占总投资的比重必须控制在有限范围之内,一般不能超过10%。同时,在投资资金构成方面,国资委要求央企自有资金占总投资的比重一般在30%以上。证监会、股民以及公众和媒体的监督,也是一个重要的方面,可以说,这些监督与国资委的监管共同构成了一套完善的风险防控体系,基本可以达到确保安全的目的。