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2004年，对于“出海”的中国企业来说是极不寻常的一年。这一年，中国的企业无论是从传统制造业领域、还是PC等新型领域都在进行规模巨大的海外并购，这些海外并购第一次在全球范围内吸引了世人的眼球。美国《商业周刊》2004年12月20日刊文指出：“中国走向海外并购时代。”
回顾20多年来中国企业的出海路径，我们可以得出这样的结论：出海的企业并未一帆风顺。这一表象背后的重要原因就是中国企业长期坚持“市场换技术”的失策。面临当前的困境，2005年中国企业的海外并购策略就是要用“股权”去俘获全球跨国企业的“核心技术”，以达中国企业的海外自新之路，实现质的突围。
“出海”企业：并非一帆风顺
截至2004年，发生在中国企业的海外并购案例不胜枚举，并购数字也十分惊人。在美国专门研究中国产权研究的斯特拉斯海姆全球咨询公司（Straszheim）估计，仅仅在2004年，中国公司在收购外国资产方面的投资估计已经达到70亿美元，2005年可能会达到140亿美元。
我们发现，中国企业开始“出海”，标志着在全球找寻更大的发展空间。中国的企业特别是电子、汽车零件、电器、纺织和服装等有竞争力的行业，已将中国的低成本优势、大量的资金以及与全球的供货网络、高端的技术结合在一起，选择海外并购的这条道路作为企业全球化的捷径。位于杭州的汽车零件生产商万向集团在过去的几年中收购了10家海外公司，其总裁鲁冠球说：“我们把国内和国际的优势结合起来加快发展。”或许这是对海外并购最佳的诠释。
“出海”的中国企业尤其是民营企业在全球产业链的全面竞争中面临着产业升级和产业转型的艰难课题。如何将原有的产业结构嫁接国际品牌、技术的高附加值等决定了当前中国制造业的命运，而利用海外并购实现产业升级无疑是一种比较可行的模式。中国企业进行海外并购不仅是发展的问题，其实更是生存的压力所致。在瞬息万变的国际市场环境中，不发展就面临着生存的危机。联想之所以花费12.5亿美元去并购IBM，看重的就是IBM品牌背后的无形资产、全球的营销渠道、技术优势、客户资源和商誉，而靠自己的单枪匹马是很难完成这些艰巨任务的。 不过，进行海外并购只是中国企业登临世界舞台的开端，随着舞台的不断扩大，面临的挑战更大，风险也随之加大。迄今为止，“出海”的中国企业并非一帆风顺。
改革开放20多年来，从彩电、冰箱、空调、洗衣机到VCD机、PC机、服务器、笔记本电脑、手机，到汽车、无线电通信基站，中国企业完全是在没有核心技术和专利的情况下成为跨国企业的“打工仔”。虽然规模越来越大，毛利率却越来越低，拼来拼去，拼的就是资金实力和营销渠道，毛利却被摊得很薄，大量利润被跨国公司卷去。中国企业越来越“沦陷”为世界加工厂的“大车间”。然而，昙花一现的辉煌终有繁华落尽的时候。
在进军海外进程中，中国企业缺乏自主研发能力和核心技术，长期依赖外资企业的先进技术，没有形成自主研发能力。1985—2003年，中国国家专利局共受理182万件专利申请，授权100多万件。其中技术含量较高的核心技术专利仅12万件，且2/3的拥有者为国外企业。从全球专利来看，到目前为止，日本申请发明专利43万件、美国33万件、中国8万件、全球排名第23。从传统的制造业来说，虽然中国制造企业绕过专利壁垒，快速完成了原始资本积累，但一直潜藏着核心技术“空心化”的危机。
20世纪80年代，日本经济泡沫日益严重，资金充裕的日本企业迅速掀起了并购美国企业的狂潮，然而在经济泡沫破裂后，原先高额的利润投资全部打了水漂。中国一些经济学家担心，由于急于到海外投资，中国企业的海外并购并未做好长远的打算。2004年，中国电视制造商TCL并购法国汤姆逊公司电视业务后，第三个季度利润暴跌69％。无独有偶，联想为在激烈竞争的国内电子市场保持稳固发展的态势，并购IBM的PC业务。然而，就在交易宣布结束当月，联想股价下跌了21％。不少人质疑，联想并购持续亏损长达3年半之久，累计亏损近10亿美元的IBM的PC业务是否为明智之举。国外一些专家指出，目前中国企业面临的紧迫问题就是能否获得想要的东西。中国石油公司在海外资源的开发方面就存在成本过高的问题。另外，中国企业内部经营管理上与西方企业在文化上存在很大的差异。看来，中国企业在进行海外并购中，跨文化的整合还是重要的一道关。
20多年的教训：“市场换技术”的失策
从20世纪80年代以来，在与国外企业的竞争合作中，中国企业处于劣势，不得不暂时牺牲市场以换取外方的技术。用新自由主义的理论来解释，在高度全球化的趋势下，一个国家需要的技术可以通过跨国公司的投资来获得。这一理论认为，这些跨国企业占领了中国市场，自然就会带来先进的技术。毋庸置疑，中国企业极其需要技术。“以市场换技术”的战略有两个层面的意义：一是国家政策导向上的一个战略；二是企业寻求合作发展层面上的一个战略。“以市场换技术”只是引进技术可供选择的方式之一，但从现状来看，它一直是企业技术引进的一个主要战略。
20年来一些现象的发生，引起了各界对“以市场换技术”的质疑：中国企业让出了市场，换来自己所需要的技术了吗？中国的信息产业规模巨大，但在与外资的合作中，多为代工贸易，技术和利润仍然留在外方；中国企业让出了市场，却没有得到核心技术，特别是最根本的技术创新能力，没有实质的提高。在中国的汽车合资企业中，上海大众、北京切诺基与广州标致均系中方控股，中方也确曾希望通过合资提高自身的研发能力，但在合资企业内部的管理分工上，外方掌握着关键的核心技术和营销渠道，且外方的技术经理拒绝配备中方副手（如上海大众），中方则分管人事、法律等事项，根本无缘接触到技术的内核。
中国企业在付出了牺牲市场的代价后，并未如愿以偿地获得技术。在合作中，中国企业往往在技术上始终难以摆脱被外方控制的地位，而获得的技术大部分都不是最新、最先进的技术。因为中国市场是在低起点上开始发展的，市场需求的层次相对较低，外方常常无须把最先进的技术直接投入中国。
企业自身技术实力没有质的提升。尽管引进了一些技术和设备，但由于技术消化能力不足、研发能力不具备独立性，中国企业在市场上并没有成为独立的实力派，往往只是作为跨国公司的生产基地，也没有太多有实力的自创品牌。例如在机床工具行业，长期奉行“以市场换技术”的策略，最终“请进来”的是一个又一个外商独资项目。仅2003年，先后有德国吉特迈集团、日本牧野铣床、日本丰田工机、意大利利雅路集团、格里森、德国贺尔碧格集团及韩国大宇机床等在中国开办独资企业。但是这些独资企业并没有给中国带来尖端的与核心的技术，形成技术依赖性。在外资企业获得了巨大市场份额，甚至垄断中国某些产业的同时，中国企业对它们的技术，也形成了越来越强的依赖性。很多行业目前还没有形成具有自主知识产权的技术体系，核心技术与装备基本依赖国外，信息产业、核心部件、系统软件大量依赖进口。这种关系也削弱了中国上下游企业在某一技术领域的发展能力，只好通过高价购买的形式来取得所需的部件。 利润水平相对较低，而且还有可能陷入被动局面。高额利润被外方以技术转让等方式分走，中国企业只是拿到加工费部分的收入，这在很大程度上制约了中方对自主研发的投入。跨国公司在取得市场后，抛弃国内合作伙伴单飞，这种情形也屡见不鲜。由于很多合资企业只是拥有一条生产线的工厂，不过是跨国企业的一个海外工厂而已，缺乏自身的研发和市场行为能力，在外国公司单飞后，就很容易陷入被动局面。
核心技术不但是一家跨国公司的核心竞争力，而且构成一个国家竞争优势的重要部分。外资进入中国，只是把中国当作有大量廉价劳动力的加工车间，在这些跨国公司的全球产业布局中，研发及其他高端部门一般位于跨国公司母国或其他发达国家，真正的关键技术，以及相应的研发力量根本不需要转移到中国。“以市场换技术”，一度是中国政策制定者和产 业界的希望寄托。反观20多年的实践，中国市场是让出去了，但得到的都是一般技术，没有核心技术。外商并没有将中国政府期望并视为最大红利的科技转让进来，市场换不来核心技术。
20世纪80年代，中国汽车产业为从国外获得技术，提出了以市场换技术的方针，对国内汽车市场做出有限的开放，德国大众先后与上汽与一汽合作生产轿车。其他跨国公司相继进入中国，建立合资公司。20多年后的今天，中国合资伙伴没有任何核心技术，基本上成为跨国公司的大车间。
找寻突破口：用“股权”俘获“核心技术”
2004年是中国企业海外并购突围的一年。这一年，我们看到了中国企业海外并购的希望之花，那就是以“股权”俘获跨国企业的“核心技术”的做法正在生根发芽。
2004年初，TCL收购了汤姆逊公司，成为世界上最大的彩电生产商。
2004年，在机床工具行业，秦川集团旗下的秦川发展（上市公司000837）收购了位于世界著名汽车业基地底特律的联合美国工业公司（UAI）60％的股权，绝对控股了该公司，并拿到了世界上最先进的“四拉合一”技术。
2004年9月，上海汽车工业公司宣布以近5亿美元的价格收购韩国卡车生产商双龙48.9%的股份。 2004年12月7日，中国最大的电脑公司联想集团以17.5亿美元收购了IBM的PC集团，跻身于世界第三大PC之列…… 上述并购案例，包括TCL、上海汽车、京东方、盛大网络、格林柯尔、浙江华立等等，这些优秀的企业群体在海外并购中显现的一个鲜明的特征就是：并购对象为跨国公司，主要指向是获取核心技术而非资源。
一种方式就是通过转让中国企业的股权来获取跨国企业的核心技术，它主要是在汽车行业。2003年，宝马集团和华晨中国汽车控股有限公司合资，双方各占50％股份；2004年9月，广州汽车集团与丰田汽车公司合资成立广州丰田汽车有限公司，双方股比同样各占50％……在新一轮跨国合作中，中国汽车工业合资出现了一种新趋势，即由过去的“以市场换技术”向“以股权换技术”转移。这一现象的明显特征是：中国汽车企业在与跨国公司的合资合作中，不再坚持对合资企业的控股地位，开始在股权上大踏步让步，频频出让股权，直抵国家汽车产业政策规定的“外方占股不得超过50%”的底线。
“国家汽车创新工程”的倡导者、武汉理工大学胡树华教授指出，50％的股比设置，是中国汽车工业合资战略开始由“以市场换技术”向“以股权换技术”转移。胡树华教授说，“以股权换技术”战略的核心目的仍然是引进跨国企业的先进核心技术。
还有一种方式就是通过并购海外企业的股权来达到控股该企业以获取该企业的核心技术，秦川发展就是典型。秦川发展在总结中国制造企业市场换技术失败教训的基础上认为，“通过并购外国企业，才真正拿来了核心技术、尖端技术（国际先进的“四拉合一”技术）。”秦川发展决定在国际市场上以新的并购方式主动出击，采取收购世界排名第七、第八位的机床企业，迫使这些跨国企业与秦川合作，他们称之为“强强联手，以强攻强”。与美、欧企业的合作，使秦川一举站在全球机床工具产业的最高端。秦川的“联强（欧美企业）攻强（日本企业）”，提升了中国机床产业的国际竞争力。
综上所述，从获取核心技术的角度观察，上述海外并购新趋势的重要价值就在于：中国公司得到了相对先进的技术、品牌和知识产权，假若对海外企业的整合迅速得当，在此基础上增强研发，才有望最终掌握核心技术。从这个意义上讲，中国公司节约了时间成本，可以更快地追赶跨国公司。在一个更加开阔的视角上，这一群旨在从海外并购中获取核心技术的中国企业，尽管代价不菲、整合风险大，但是也得到了一个有价值的系统集成提升的过程。
（作者单位为长江商学院案例中心）
回顾20多年来中国企业的出海路径，我们可以得出这样的结论：出海的企业并未一帆风顺。这一表象背后的重要原因就是中国企业长期坚持“市场换技术”的失策。面临当前的困境，2005年中国企业的海外并购策略就是要用“股权”去俘获全球跨国企业的“核心技术”，以达中国企业的海外自新之路，实现质的突围。
“出海”企业：并非一帆风顺
截至2004年，发生在中国企业的海外并购案例不胜枚举，并购数字也十分惊人。在美国专门研究中国产权研究的斯特拉斯海姆全球咨询公司（Straszheim）估计，仅仅在2004年，中国公司在收购外国资产方面的投资估计已经达到70亿美元，2005年可能会达到140亿美元。
我们发现，中国企业开始“出海”，标志着在全球找寻更大的发展空间。中国的企业特别是电子、汽车零件、电器、纺织和服装等有竞争力的行业，已将中国的低成本优势、大量的资金以及与全球的供货网络、高端的技术结合在一起，选择海外并购的这条道路作为企业全球化的捷径。位于杭州的汽车零件生产商万向集团在过去的几年中收购了10家海外公司，其总裁鲁冠球说：“我们把国内和国际的优势结合起来加快发展。”或许这是对海外并购最佳的诠释。
“出海”的中国企业尤其是民营企业在全球产业链的全面竞争中面临着产业升级和产业转型的艰难课题。如何将原有的产业结构嫁接国际品牌、技术的高附加值等决定了当前中国制造业的命运，而利用海外并购实现产业升级无疑是一种比较可行的模式。中国企业进行海外并购不仅是发展的问题，其实更是生存的压力所致。在瞬息万变的国际市场环境中，不发展就面临着生存的危机。联想之所以花费12.5亿美元去并购IBM，看重的就是IBM品牌背后的无形资产、全球的营销渠道、技术优势、客户资源和商誉，而靠自己的单枪匹马是很难完成这些艰巨任务的。 不过，进行海外并购只是中国企业登临世界舞台的开端，随着舞台的不断扩大，面临的挑战更大，风险也随之加大。迄今为止，“出海”的中国企业并非一帆风顺。
改革开放20多年来，从彩电、冰箱、空调、洗衣机到VCD机、PC机、服务器、笔记本电脑、手机，到汽车、无线电通信基站，中国企业完全是在没有核心技术和专利的情况下成为跨国企业的“打工仔”。虽然规模越来越大，毛利率却越来越低，拼来拼去，拼的就是资金实力和营销渠道，毛利却被摊得很薄，大量利润被跨国公司卷去。中国企业越来越“沦陷”为世界加工厂的“大车间”。然而，昙花一现的辉煌终有繁华落尽的时候。
在进军海外进程中，中国企业缺乏自主研发能力和核心技术，长期依赖外资企业的先进技术，没有形成自主研发能力。1985—2003年，中国国家专利局共受理182万件专利申请，授权100多万件。其中技术含量较高的核心技术专利仅12万件，且2/3的拥有者为国外企业。从全球专利来看，到目前为止，日本申请发明专利43万件、美国33万件、中国8万件、全球排名第23。从传统的制造业来说，虽然中国制造企业绕过专利壁垒，快速完成了原始资本积累，但一直潜藏着核心技术“空心化”的危机。
20世纪80年代，日本经济泡沫日益严重，资金充裕的日本企业迅速掀起了并购美国企业的狂潮，然而在经济泡沫破裂后，原先高额的利润投资全部打了水漂。中国一些经济学家担心，由于急于到海外投资，中国企业的海外并购并未做好长远的打算。2004年，中国电视制造商TCL并购法国汤姆逊公司电视业务后，第三个季度利润暴跌69％。无独有偶，联想为在激烈竞争的国内电子市场保持稳固发展的态势，并购IBM的PC业务。然而，就在交易宣布结束当月，联想股价下跌了21％。不少人质疑，联想并购持续亏损长达3年半之久，累计亏损近10亿美元的IBM的PC业务是否为明智之举。国外一些专家指出，目前中国企业面临的紧迫问题就是能否获得想要的东西。中国石油公司在海外资源的开发方面就存在成本过高的问题。另外，中国企业内部经营管理上与西方企业在文化上存在很大的差异。看来，中国企业在进行海外并购中，跨文化的整合还是重要的一道关。
20多年的教训：“市场换技术”的失策
从20世纪80年代以来，在与国外企业的竞争合作中，中国企业处于劣势，不得不暂时牺牲市场以换取外方的技术。用新自由主义的理论来解释，在高度全球化的趋势下，一个国家需要的技术可以通过跨国公司的投资来获得。这一理论认为，这些跨国企业占领了中国市场，自然就会带来先进的技术。毋庸置疑，中国企业极其需要技术。“以市场换技术”的战略有两个层面的意义：一是国家政策导向上的一个战略；二是企业寻求合作发展层面上的一个战略。“以市场换技术”只是引进技术可供选择的方式之一，但从现状来看，它一直是企业技术引进的一个主要战略。
20年来一些现象的发生，引起了各界对“以市场换技术”的质疑：中国企业让出了市场，换来自己所需要的技术了吗？中国的信息产业规模巨大，但在与外资的合作中，多为代工贸易，技术和利润仍然留在外方；中国企业让出了市场，却没有得到核心技术，特别是最根本的技术创新能力，没有实质的提高。在中国的汽车合资企业中，上海大众、北京切诺基与广州标致均系中方控股，中方也确曾希望通过合资提高自身的研发能力，但在合资企业内部的管理分工上，外方掌握着关键的核心技术和营销渠道，且外方的技术经理拒绝配备中方副手（如上海大众），中方则分管人事、法律等事项，根本无缘接触到技术的内核。
中国企业在付出了牺牲市场的代价后，并未如愿以偿地获得技术。在合作中，中国企业往往在技术上始终难以摆脱被外方控制的地位，而获得的技术大部分都不是最新、最先进的技术。因为中国市场是在低起点上开始发展的，市场需求的层次相对较低，外方常常无须把最先进的技术直接投入中国。
企业自身技术实力没有质的提升。尽管引进了一些技术和设备，但由于技术消化能力不足、研发能力不具备独立性，中国企业在市场上并没有成为独立的实力派，往往只是作为跨国公司的生产基地，也没有太多有实力的自创品牌。例如在机床工具行业，长期奉行“以市场换技术”的策略，最终“请进来”的是一个又一个外商独资项目。仅2003年，先后有德国吉特迈集团、日本牧野铣床、日本丰田工机、意大利利雅路集团、格里森、德国贺尔碧格集团及韩国大宇机床等在中国开办独资企业。但是这些独资企业并没有给中国带来尖端的与核心的技术，形成技术依赖性。在外资企业获得了巨大市场份额，甚至垄断中国某些产业的同时，中国企业对它们的技术，也形成了越来越强的依赖性。很多行业目前还没有形成具有自主知识产权的技术体系，核心技术与装备基本依赖国外，信息产业、核心部件、系统软件大量依赖进口。这种关系也削弱了中国上下游企业在某一技术领域的发展能力，只好通过高价购买的形式来取得所需的部件。 利润水平相对较低，而且还有可能陷入被动局面。高额利润被外方以技术转让等方式分走，中国企业只是拿到加工费部分的收入，这在很大程度上制约了中方对自主研发的投入。跨国公司在取得市场后，抛弃国内合作伙伴单飞，这种情形也屡见不鲜。由于很多合资企业只是拥有一条生产线的工厂，不过是跨国企业的一个海外工厂而已，缺乏自身的研发和市场行为能力，在外国公司单飞后，就很容易陷入被动局面。
核心技术不但是一家跨国公司的核心竞争力，而且构成一个国家竞争优势的重要部分。外资进入中国，只是把中国当作有大量廉价劳动力的加工车间，在这些跨国公司的全球产业布局中，研发及其他高端部门一般位于跨国公司母国或其他发达国家，真正的关键技术，以及相应的研发力量根本不需要转移到中国。“以市场换技术”，一度是中国政策制定者和产 业界的希望寄托。反观20多年的实践，中国市场是让出去了，但得到的都是一般技术，没有核心技术。外商并没有将中国政府期望并视为最大红利的科技转让进来，市场换不来核心技术。
20世纪80年代，中国汽车产业为从国外获得技术，提出了以市场换技术的方针，对国内汽车市场做出有限的开放，德国大众先后与上汽与一汽合作生产轿车。其他跨国公司相继进入中国，建立合资公司。20多年后的今天，中国合资伙伴没有任何核心技术，基本上成为跨国公司的大车间。
找寻突破口：用“股权”俘获“核心技术”
2004年是中国企业海外并购突围的一年。这一年，我们看到了中国企业海外并购的希望之花，那就是以“股权”俘获跨国企业的“核心技术”的做法正在生根发芽。
2004年初，TCL收购了汤姆逊公司，成为世界上最大的彩电生产商。
2004年，在机床工具行业，秦川集团旗下的秦川发展（上市公司000837）收购了位于世界著名汽车业基地底特律的联合美国工业公司（UAI）60％的股权，绝对控股了该公司，并拿到了世界上最先进的“四拉合一”技术。
2004年9月，上海汽车工业公司宣布以近5亿美元的价格收购韩国卡车生产商双龙48.9%的股份。 2004年12月7日，中国最大的电脑公司联想集团以17.5亿美元收购了IBM的PC集团，跻身于世界第三大PC之列…… 上述并购案例，包括TCL、上海汽车、京东方、盛大网络、格林柯尔、浙江华立等等，这些优秀的企业群体在海外并购中显现的一个鲜明的特征就是：并购对象为跨国公司，主要指向是获取核心技术而非资源。
一种方式就是通过转让中国企业的股权来获取跨国企业的核心技术，它主要是在汽车行业。2003年，宝马集团和华晨中国汽车控股有限公司合资，双方各占50％股份；2004年9月，广州汽车集团与丰田汽车公司合资成立广州丰田汽车有限公司，双方股比同样各占50％……在新一轮跨国合作中，中国汽车工业合资出现了一种新趋势，即由过去的“以市场换技术”向“以股权换技术”转移。这一现象的明显特征是：中国汽车企业在与跨国公司的合资合作中，不再坚持对合资企业的控股地位，开始在股权上大踏步让步，频频出让股权，直抵国家汽车产业政策规定的“外方占股不得超过50%”的底线。
“国家汽车创新工程”的倡导者、武汉理工大学胡树华教授指出，50％的股比设置，是中国汽车工业合资战略开始由“以市场换技术”向“以股权换技术”转移。胡树华教授说，“以股权换技术”战略的核心目的仍然是引进跨国企业的先进核心技术。
还有一种方式就是通过并购海外企业的股权来达到控股该企业以获取该企业的核心技术，秦川发展就是典型。秦川发展在总结中国制造企业市场换技术失败教训的基础上认为，“通过并购外国企业，才真正拿来了核心技术、尖端技术（国际先进的“四拉合一”技术）。”秦川发展决定在国际市场上以新的并购方式主动出击，采取收购世界排名第七、第八位的机床企业，迫使这些跨国企业与秦川合作，他们称之为“强强联手，以强攻强”。与美、欧企业的合作，使秦川一举站在全球机床工具产业的最高端。秦川的“联强（欧美企业）攻强（日本企业）”，提升了中国机床产业的国际竞争力。
综上所述，从获取核心技术的角度观察，上述海外并购新趋势的重要价值就在于：中国公司得到了相对先进的技术、品牌和知识产权，假若对海外企业的整合迅速得当，在此基础上增强研发，才有望最终掌握核心技术。从这个意义上讲，中国公司节约了时间成本，可以更快地追赶跨国公司。在一个更加开阔的视角上，这一群旨在从海外并购中获取核心技术的中国企业，尽管代价不菲、整合风险大，但是也得到了一个有价值的系统集成提升的过程。
（作者单位为长江商学院案例中心）