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摘 要：随着中国科技的发展和社会的不断进步，中国正在由“中国制造”转变成“中国智造”，中国公司正越来越重视产品的研发，如国内的华为、中兴等公司每年将其超过销售收入%10投入到研发中。研发体系在一个公司所占作用越来越大，甚至决定着公司未来发展的高度。而在这其中，一个好的产品研发的项目管理保障着研发项目的朝着预期目标和方向推进，并且可以提升产业化速度和产品质量。本文作者结合自身在研发项目管理过程中的经历进行探讨，并展开部分思考。
关键词：项目管理 研发流程 管理分析 思考
一、引言
研發的项目管理实际上是项目管理在研发管理领域的应用，它主要是指对产品开发立项、进行计划、组织、实施和协调，并在实施过程中对项目的运行状态进行监测、反馈、控制、调整，最终完成产品开发的目标。对于项目研发管理过程中，往往因为科学的管理思想和方法还未在公司中得到系统、成熟和广泛的应用，导致组织管理不到位、细节控制不严格，造成不必要的资源浪费和产品品质不达标，最后给企业带来很大的伤害。本文作者以在某公司亲身经历的两个项目作为案例，对项目流程中的各个节点进行介绍、分析。
二、项目研发流程
本节作者主要根据自身经历的A和B项目为案例，介绍它们的的主要流程。
A项目是作者在某公司早期的一个基线研发项目，该项目主要是在原有软件基线版本上进行软件的更新换代和升级。主要的研发流程包括项目立项、任务的安排、软件开发和测试等和发布阶段。
在立项阶段直接由市场向产品部门输出需求，并没有在市场和研发团队中进行需求的确认和澄清；在计划阶段仅有产品经理对整个项目的总体计划，并具体由产品经理负责安排任务到各开发工程师；开发阶段各开发人员根据自己的状况而非整体项目的进展来安排开发工作，一般在开发完成某项功能后经过简单的测试便迅速集成，在和其它组配合方面也非常困难。在测试方面则经过一轮又一轮的测试最终才达标。前后共经历长达6个月。
在B项目中，该项目引入并参考华为研发管理流程模式，主要为作为战略型产品遏制竞争对手的产品，在一个全新的硬件平台基础上研发，因此该项目具有重要性高、任务工作量大、开发周期短等特点。作者作为项目组的软件代表PL参与整个项目的研发以及部分管理工作，该项目的研发流程包括项目概念阶段、计划制定、项目开发和测试、发布和生命周期阶段。整个项目经历3个月即完成产品发布。以下分别来阐述B项目的研发项目管理流程。
1.概念阶段。项目立项后的预言阶段，产品经理会负责召集项目、开发、市场、测试等重要的角色参与讨论，根据市场人员的反馈，确定该项目所需要的功能，尤其是开发人员和市场人员就研发任务进行需求点的澄清，以确定所需要达成的目标，避免因开发和市场理解不一致而产生无效的开发。
立项过程中项目组成立，项目团队一般包括：产品经理（PM），市场人员、项目经理与助理，各开发组项目代表（PL）、架构师、模块专家（DL）、开发工程师、内测工程师，质量专家（QA），软件测试PL以及软件测试工程师。在该项目组中最重要的角色是产品经理和各项目组的PL。
2.计划制定。在该过程中主要是产品经理PM和各开发组PL的项目开发计划制定。产品经理负责总体计划的安排，比如项目的各迭代周期需要完成的功能、测试计划等，其中很重要的是在各组PL和产品经理需要对各迭代周期需要完成的功能进行确认，如各开发组确定的软件联调时间等。
各项目组在针对每组会有开发计划，该计划是根据各任务所需的时间、开发资源以及产品经理的计划所制定。一般根据任务量、难易度、优先级等指标对任务分拆成更多的子任务，以更加合理的进行时间和资源的分配。
3.项目开发和测试。在各软件项目开发组中推行敏捷开发模式，它是一种应对快速变化需求的一种软件开发能力，强调团队程序员和业务专家之间的紧密协作、面对面沟通、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法。
在软件设计阶段一般由各组架构师负责软件概要设计、各DL负责各功能的模块详细设计。在完成设计后，PL需要召集更多的部门模块专家进行概要设计和详细设计文档评审。
在软件开发阶段一般可以根据项目开发周期分成3～4个迭代周期，每个迭代周期为5～10个工作日不等，根据任务的紧急度、难易度我们一般会将这些主要的功能任务安排在第1～2迭代周期；第3～4迭代周期完成其它的功能任务以及BUG修复，第4个迭代周期主要是进行BUG的修复。各组软件PL需要对各组的开发资源进行分配，每天定期安排简短的早会实时跟踪任务的完成情况，并协调与组间的联调安排、集成测试等。
在这里为了节省整个项目的开发周期，在第2个迭代周期完成后便展开了部分的测试任务，针对已经完成的功能进行测试。因此在整个项目期内，测试任务较开发任务晚大概1～2迭代期。
开发过程中，为保障开发的质量，推进代码工具检查、代码互审、程序内测和自动集成测试、典型BUG分析等有利措施。
4.发布和生命周期阶段。项目在经过开发和测试的四个迭代周期后最终完成发布，包括前期的概念阶段总共持续了个月的时间。结项后，QA会与PL进行沟通针对一些典型的BUG进行根因分析，总结产生BUG的具体原因，形成分析报告，为后续的其它项目开发作参考。QA根据分析报告，在其它项目中积极推进有利于降低设计流程缺陷和人为因素引起的BUG的方法，如会议代码评审制度等。
在生命周期阶段，需要进行严格的版本控制和管理、规范的自测机制、集成测试和系统测试，防止新增修改引入新的BUG。
三、项目管理分析
上述A和B两个案例在研发流程和最终产生的效果具有很大的不同，A项目在立项初期没有进行详细的评估，在计划阶段人员安排不够合理，在开发阶段开发资源未合理利用、产品质量没有严格把控，最终导致测试周期过长、此过程中因为某研发人员的一个人为BUG导致项目整体延迟超一个月发布，在该产品推向市场时已经在某些方面不再具有先发优势，且在。该项目从立项到开发过程中投入了大量的人力、财力和物力，最终效果却不是很好，未能达到预期的目标。
B项目在项目研发的各阶段都得到加强，相对于A项目在概念阶段和计划制定阶段流程周期更长，更加重视对产品的定义以及研发团队对产品的理解，因此避免导致开发方向的错误；经过详细的计划安排和风险控制策略，保障整体的项目进度不会出现大的偏差；在项目开发阶段，引入科学的项目管理模式、推进各项有利于软件质量的措施。
经过较为科学的管理流程控制后，相对于A项目在人均工作量增加的情况下，以减少一半的时间完成产品的开发，并且在进入市场后最终迫使竞争对手同类产品价格下降一半以上，取得了超预期的目标。
从A和B两个研发案例可以清晰的看到研发项目管理的重要性。好的项目管控会带来软件质量和项目进度的飞跃提升。作者参与的该B项目曾经作为公司的试点项目在取得良好的成效后，迅速的在公司内部进行了广泛的推广，在这些项目的研发速度和软件质量上都取得了不错的效果。近几年的该公司的营收年均保持近40%的增长率，这不仅和公司在研发方面持续的高投入有关，而且和在研发管理的持续优化升级、不断的改革创新也有一定的关系。
四、结语
关于对未来的思考，作者相信越来越多的高效研发流程会被引入到各类型科技公司中，在互联网、大数据、人工智能等大趋势下，更加科学的、先进的、综合的项目管理模式会被越来越多的公司采用。而作为研发管理或者即将进入研发管理的人员而言，我们需要不断的学习新的管理方法，突破自我禁锢，将新的研发项目管理知识应用到实际工作中，最终实现自身价值的提升，为公司发展做出更大的贡献。
参考文献：
[1]霍建龙.科技公司研发项目管理现状研究[J].当代经济.2015（36）.
[2]唐登涛.IT企业研发项目管理流程和优化[J].中国科学院研究生院工程教育学院中国科学院研究生院中国科学院大学.2008.
关键词：项目管理 研发流程 管理分析 思考
一、引言
研發的项目管理实际上是项目管理在研发管理领域的应用，它主要是指对产品开发立项、进行计划、组织、实施和协调，并在实施过程中对项目的运行状态进行监测、反馈、控制、调整，最终完成产品开发的目标。对于项目研发管理过程中，往往因为科学的管理思想和方法还未在公司中得到系统、成熟和广泛的应用，导致组织管理不到位、细节控制不严格，造成不必要的资源浪费和产品品质不达标，最后给企业带来很大的伤害。本文作者以在某公司亲身经历的两个项目作为案例，对项目流程中的各个节点进行介绍、分析。
二、项目研发流程
本节作者主要根据自身经历的A和B项目为案例，介绍它们的的主要流程。
A项目是作者在某公司早期的一个基线研发项目，该项目主要是在原有软件基线版本上进行软件的更新换代和升级。主要的研发流程包括项目立项、任务的安排、软件开发和测试等和发布阶段。
在立项阶段直接由市场向产品部门输出需求，并没有在市场和研发团队中进行需求的确认和澄清；在计划阶段仅有产品经理对整个项目的总体计划，并具体由产品经理负责安排任务到各开发工程师；开发阶段各开发人员根据自己的状况而非整体项目的进展来安排开发工作，一般在开发完成某项功能后经过简单的测试便迅速集成，在和其它组配合方面也非常困难。在测试方面则经过一轮又一轮的测试最终才达标。前后共经历长达6个月。
在B项目中，该项目引入并参考华为研发管理流程模式，主要为作为战略型产品遏制竞争对手的产品，在一个全新的硬件平台基础上研发，因此该项目具有重要性高、任务工作量大、开发周期短等特点。作者作为项目组的软件代表PL参与整个项目的研发以及部分管理工作，该项目的研发流程包括项目概念阶段、计划制定、项目开发和测试、发布和生命周期阶段。整个项目经历3个月即完成产品发布。以下分别来阐述B项目的研发项目管理流程。
1.概念阶段。项目立项后的预言阶段，产品经理会负责召集项目、开发、市场、测试等重要的角色参与讨论，根据市场人员的反馈，确定该项目所需要的功能，尤其是开发人员和市场人员就研发任务进行需求点的澄清，以确定所需要达成的目标，避免因开发和市场理解不一致而产生无效的开发。
立项过程中项目组成立，项目团队一般包括：产品经理（PM），市场人员、项目经理与助理，各开发组项目代表（PL）、架构师、模块专家（DL）、开发工程师、内测工程师，质量专家（QA），软件测试PL以及软件测试工程师。在该项目组中最重要的角色是产品经理和各项目组的PL。
2.计划制定。在该过程中主要是产品经理PM和各开发组PL的项目开发计划制定。产品经理负责总体计划的安排，比如项目的各迭代周期需要完成的功能、测试计划等，其中很重要的是在各组PL和产品经理需要对各迭代周期需要完成的功能进行确认，如各开发组确定的软件联调时间等。
各项目组在针对每组会有开发计划，该计划是根据各任务所需的时间、开发资源以及产品经理的计划所制定。一般根据任务量、难易度、优先级等指标对任务分拆成更多的子任务，以更加合理的进行时间和资源的分配。
3.项目开发和测试。在各软件项目开发组中推行敏捷开发模式，它是一种应对快速变化需求的一种软件开发能力，强调团队程序员和业务专家之间的紧密协作、面对面沟通、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法。
在软件设计阶段一般由各组架构师负责软件概要设计、各DL负责各功能的模块详细设计。在完成设计后，PL需要召集更多的部门模块专家进行概要设计和详细设计文档评审。
在软件开发阶段一般可以根据项目开发周期分成3～4个迭代周期，每个迭代周期为5～10个工作日不等，根据任务的紧急度、难易度我们一般会将这些主要的功能任务安排在第1～2迭代周期；第3～4迭代周期完成其它的功能任务以及BUG修复，第4个迭代周期主要是进行BUG的修复。各组软件PL需要对各组的开发资源进行分配，每天定期安排简短的早会实时跟踪任务的完成情况，并协调与组间的联调安排、集成测试等。
在这里为了节省整个项目的开发周期，在第2个迭代周期完成后便展开了部分的测试任务，针对已经完成的功能进行测试。因此在整个项目期内，测试任务较开发任务晚大概1～2迭代期。
开发过程中，为保障开发的质量，推进代码工具检查、代码互审、程序内测和自动集成测试、典型BUG分析等有利措施。
4.发布和生命周期阶段。项目在经过开发和测试的四个迭代周期后最终完成发布，包括前期的概念阶段总共持续了个月的时间。结项后，QA会与PL进行沟通针对一些典型的BUG进行根因分析，总结产生BUG的具体原因，形成分析报告，为后续的其它项目开发作参考。QA根据分析报告，在其它项目中积极推进有利于降低设计流程缺陷和人为因素引起的BUG的方法，如会议代码评审制度等。
在生命周期阶段，需要进行严格的版本控制和管理、规范的自测机制、集成测试和系统测试，防止新增修改引入新的BUG。
三、项目管理分析
上述A和B两个案例在研发流程和最终产生的效果具有很大的不同，A项目在立项初期没有进行详细的评估，在计划阶段人员安排不够合理，在开发阶段开发资源未合理利用、产品质量没有严格把控，最终导致测试周期过长、此过程中因为某研发人员的一个人为BUG导致项目整体延迟超一个月发布，在该产品推向市场时已经在某些方面不再具有先发优势，且在。该项目从立项到开发过程中投入了大量的人力、财力和物力，最终效果却不是很好，未能达到预期的目标。
B项目在项目研发的各阶段都得到加强，相对于A项目在概念阶段和计划制定阶段流程周期更长，更加重视对产品的定义以及研发团队对产品的理解，因此避免导致开发方向的错误；经过详细的计划安排和风险控制策略，保障整体的项目进度不会出现大的偏差；在项目开发阶段，引入科学的项目管理模式、推进各项有利于软件质量的措施。
经过较为科学的管理流程控制后，相对于A项目在人均工作量增加的情况下，以减少一半的时间完成产品的开发，并且在进入市场后最终迫使竞争对手同类产品价格下降一半以上，取得了超预期的目标。
从A和B两个研发案例可以清晰的看到研发项目管理的重要性。好的项目管控会带来软件质量和项目进度的飞跃提升。作者参与的该B项目曾经作为公司的试点项目在取得良好的成效后，迅速的在公司内部进行了广泛的推广，在这些项目的研发速度和软件质量上都取得了不错的效果。近几年的该公司的营收年均保持近40%的增长率，这不仅和公司在研发方面持续的高投入有关，而且和在研发管理的持续优化升级、不断的改革创新也有一定的关系。
四、结语
关于对未来的思考，作者相信越来越多的高效研发流程会被引入到各类型科技公司中，在互联网、大数据、人工智能等大趋势下，更加科学的、先进的、综合的项目管理模式会被越来越多的公司采用。而作为研发管理或者即将进入研发管理的人员而言，我们需要不断的学习新的管理方法，突破自我禁锢，将新的研发项目管理知识应用到实际工作中，最终实现自身价值的提升，为公司发展做出更大的贡献。
参考文献：
[1]霍建龙.科技公司研发项目管理现状研究[J].当代经济.2015（36）.
[2]唐登涛.IT企业研发项目管理流程和优化[J].中国科学院研究生院工程教育学院中国科学院研究生院中国科学院大学.2008.