国美并购永乐，制造出超大规模的家电连锁企业；百思买并购五星，则试图改变现有行业规则。
　　在国美收购永乐一案的过程中，大中、苏宁都卷入其中的争论，国内的家电连锁领头企业中，只有五星电器没有发出太多声音，其已在今年上半年被国际巨头百思买收购。此时再回头看这两起并购及对国内市场格局的影响，也许能够过滤掉“口水战”中的喧嚣。
　　


　　其实，尽管百思买2005年营业额达274亿美元，名列全球500强，但“国际巨头”这一称呼并不十分恰当。因为创立于1966年的百思买对于国际化扩张十分谨慎，直到2002年才通过收购进入加拿大市场，迈出国际化第一步，次年开出“百思买”品牌店。目前百思买在美国及加拿大拥有约1000家门店。
　　几乎在进入加拿大市场的同时，百思买也将目光投向了市场前景广阔的中国，于2003年在上海成立了第一家采购中心。而在先后尝试于上海、北京开店未果后，百思买也看清楚了中国家电连锁市场的格局：国美、苏宁呈全国扩张之势，永乐、大中、五星则基本扎根区域重点市场，领军企业无一不是土生土长的民营企业。
　　此时若想再依靠自身一家家门店做起来，市场机会已经很小，百思买最终决定采取跟进入加拿大市场一样的策略：以收购为主，并先后与国美、永乐、五星等企业进行了接触，探讨并购的可能性。但百思买坚持控股的原则让类似谈判进展难度极大，国美董事长黄光裕一贯强势，永乐也在2005年初获得摩根斯坦利投资并上市。
　　事实上，从2001年开始经营家电连锁网络的五星电器也正在寻找融资机会，据称董事长汪建国先后接触了近百家投资机构，其间也传出了有投行愿意入股的消息，但融资始终未果。在被百思买收购之前，五星电器也在进行着IPO的努力。
　　在双方接触近一年之后的2006年4月，百思买在上海召开全球董事会，汪建国应邀前往。会议间隙，汪建国第一次见到了百思买的董事长兼创始人理查德·舒泽(Richard Schulze)。舒泽细致的提问完全出乎汪之前的准备，但其诚恳的回答还是给他留下了深刻的印象，他称汪“富于合作精神、胸襟开阔、有专业思考”。
　　最终五星放弃了对控股权的坚持，接受百思买的收购条件。2006年5月12日，在永乐和大中宣布战略合作不到1个月之后，百思买以1．8亿美元的代价获取了五星控制性股权，从而曲线进入中国市场。
　　收购完成后，汪建国表示将选择自建网点与收购并举的方式扩张，不排除进入北京、上海、天津等特大城市。而比这些扩张计划更具冲击力的是他提出的“五星要改变行业潜规则”的决心，“流通企业倒逼式的操作模式，占用供应商货款和收取各种杂费等不良潜规则影响了家电零售业的良性发展”，他表示，“强调供应商价值是百思买与五星过往始终坚持的方向。”
　　值得关注的是，在百思买与五星的合资仪式上，包括格力电器总裁董明珠、海尔集团副总裁周云杰在内的几十位制造企业高层都到会捧场(格力、海尔都自建了较为成功的销售渠道，而董明珠更以拒绝国美的“压榨”广为人知)。吸引这些供应商的还有，在百思买的规划中，新五星将承担起为其全球1000家门店组织采购传统家电的业务，同时这种集团采购也将使新五星获得更好的采购优势及更具差异化的商品。
　　对于尚未全国扩张的五星及其背后的百思买，黄光裕表示：“百思买虽然在北美市场是老大，但由于进入中国市场太晚，如果要拼抢市场份额，那要付出极其昂贵的成本代价。”而陈晓则直言：“我们并不认为百思买对我们构成压力，我们看到的是它连自身的扩张都顾不过来。”
　　在百思买收购五星2个月之后，国美即宣布将收购永乐，也许这种实际行动比之语言更具有说服力。汪建国则如此看待与竞争对手的关系：“百思买进入中国不是针对哪个竞争对手的。百思买的经营模式和方法与中国现有的家电连锁企业本来就不在一个跑道上，它与国美、苏宁不是简单的竞争关系，而会采取差异化经营的方式。”
　　除了真正以顾客为中心及与供应商建立战略合作伙伴关系的理念外，百思买带给汪建国震动的还有强大的后台支持系统，“百思买拥有一个仅次于美国国防部的十几万平方米的信息中心”。而陈晓也承认这方面的差距，但他认为这种工具性的差距赶超起来并不困难。