T公司成立于1998年,专注为全球消费者提供T和A两个品牌移动终端通信产品,是世界八大手机供应商之一,致力于成为全球可信、可敬、可持续发展的移动通信终端产品供应商。目前,T公司的研发团队有大批外籍专家和留美、留日及国内知名院校培养的博士,600多名专业硕士和学士。公司在法国、中国上海、深圳和成都设立了研发中心,拥有丰富的技术储备,针对目前主要的通信技术标准,如GSM、GPRS、EDGE、3G等,都能提供技术支持和解决方案。　　 T公司早期在研发部门内采用职能式组织架构,这种组织形式在企业发展初期能有效地支撑企业的研发工作。随着企业的发展,业务范围不断扩大,职能部门也日益增多,职能型的研发组织形式就难以高效地组织企业的研发工作。移动通讯终端产品中部分技术简单,部分新技术发展很快,技术复杂度高,总体来说具有中等技术复杂程度,且周期较长。T公司的研发部门根据移动通讯终端产品的特点。采用了平衡阵组织形式。平衡矩阵组织是指在向各部门借调过来的成员中,指定一人担任项目经理的角色。一旦项目结束,项目经理的头衔就随之消失。在T公司研发部门的平衡矩阵中对各项目均任命项目经理,并且赋予他应有的职权与责任,项目经理以对项目及在该项目中工作人员的控制为主,由职能经理负责项目团队中一般人员管理,项目经理对项目整体与项目目标负责。由职能部门和完成某一临时任务而组建的项目组构成的矩阵式组织架。构。它的最大的特点在于具有双道命令系统,其优点在于:将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来,有利于加强各职能部门之间的协作和配合,及时沟通情况,解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下,将不同部门的专业人员集中在一起,组建方便；能较好地解决组织机构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使一些临时性的跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织架构形式。其缺点在于组织关系比较复杂。在T公司研发部门,组织关系的复杂性尤其突出,主要体现为:(1)多个项目并行,员工同时担任多重角色；(2)组织层次多。　　 手机产品作为一种成熟的产品,总体来说技术难度不高,但新技术也不断涌现,因此T公司研发部门的项目也有鲜明的特点:(1)项目类型多样化与复杂化。(2)产品生命周期短,项目开发时间紧迫.(3)项目各个功能模块之间关联性很强。(4)项目的不确定性高。　　 T公司研发部门由于采用了平衡矩阵组织形式,职能经理和项目经理均具有绩效管理的职责。T公司现行的绩效管理体系中,也分别有职能线的绩效管理和项目绩效管理。职能线的绩效管理,包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的运用。在具体实施中,T公司每一年年初及每月的月初都要与每一位员工制定绩效计划,在期末进行绩效面谈并进行绩效结果的运用。对于项目绩效管理,T公司在每个项目立项通过时会评估项目所需投入的人力,所需要完成的时间,所需花费的成本,以及根据技术平台不同确定项目上市后的质量要求。对于参与项目的员工,因项目的数量过多,且项目的不确定性大,没有对项目中的单个员工设定绩效计划。项目绩效管理由于客观条件限制,并不是一个完整的绩效管理体系。　　 为了分析T公司研发部门绩效管理中存在的问题,T公司人力资源部在T公司研发部门内进行了一次问卷调查。并就调查结果与研发部管理人员进行了访谈。然后,就上一年度研发部门绩效目标的达成进行了分析。最后根据上述三个方面的分析,得出T公司研发部门绩效管理中存在问题的主要因为。通过分析,T公司研发部门的平衡矩阵组织形式是造成绩效管理目前存在的问题的根本因为。在平衡矩阵组织形式中,职能经理与项目经理均担负着绩效管理的职责,员工面对着两个或两个以上的管理者,绩效管理的实施复杂。尽管目前的绩效管理实施已经比较复杂,但是项目绩效的管理还不完整,如将其完整,绩效管理的工作量将大到难以实施。同时,两套绩效管理体系中,由于沟通问题,绩效目标之间实际上还存在冲突。因此,如何在考虑平衡矩阵组织形式的特点的基础上,将职能线的绩效管理与项目线的绩效管理整合,统一绩效目标,简化操作将是T公司研发部门绩效管理体系分析的主要内容。　　 在分析的基础上,通过组织目标分解及KPI确定,工作分析、KPI与个人绩效目标以及研发人员的基本分类,在基于KPI和BSC理论的基础上,提出了一个解决方案,主要改进有:(1)实现了个人实际绩效计划与研发部门绩效计划的一致性。(2)简化了原绩效管理体系。(3)针对项目制的矩阵式架构,理顺了绩效管理主体,员工不再面临多头管理。创新之处在于提出了在平衡组织形式中将职能部门绩效管理与项目绩效管理相结合的一种具体操作方式。　　 改进后的绩效管理体系在T公司研发部门试行了一个季度,针对该体系的实施情况,分析了实施后的反馈信息,对实施中出现的问题提出了解决对策,还提出了有待完善的方面及进一步研究方向。