在21世纪的今天，资源整合能力往往是企业核心竞争力的直接体现。一家企业能够在多大的范围、多高的层次、多强的密度去组织资源，决定了企业的价值创造能力和发展边界。[1]　　 从20世纪90年代开始，伴随着计算机技术，网络技术和通信技术的发展，ERP（企业资源规划）横空出世，为资源整合的模式带来了革命性的突破。ERP不仅是一种软件，更是一种管理思想的集成。企业以ERP为平台，结合企业的现状和战略目标，进行一系列组织机构变革和流程再造，按供需链管理的思路实现企业资源整合的最优配置，兼顾规范企业的行为，理顺内部外部关系，进而实现资源共享，降低成本消耗等目的。SAP是ERP产品领域的突出代表，是全球影响力最为广泛的商务解决方案提供商。　　 本文以ATT公司实施SAP R/3为案例，着重描述SAP R/3在整合ATT公司的企业资源的背景、过程、效果。由于ATT集团采用了激进的多元化战略，高频率，大范围的技术并购使公司的规模在近几年迅速扩大，销售额节节攀升。但是，“大企业病”随之而来，给古老而又年轻的公司带来新的挑战。为提升企业的快速反应能力和企业资源的利用效率，增加企业核心竞争能力，ATT（集团）公司于2005年初引进了SAP R/3。在项目小组、咨询公司的通力合作下，以及企业高层的鼎力支持下，于2006年3月上线运行。3年的运行结果表明，系统对企业资源整合的流程化、对企业管理的规范化效果显著。　　 在论文中，笔者的思路分三个阶段展开。第一阶段，在绪言中阐述了ERP理论框架和SAP R/3的核心模块，解决什么是SAP的问题；第二阶段，描述了ATT公司的背景、发展战略和深层次矛盾，回答了为什么引进SAP R/3的问题；紧接着，即在第三章中，系统地介绍了SAP R/3在ATT公司的实施过程，回答了如何实施SAP的问题以及在SAP项目过程中遇到的问题；在第三阶段，作者从企业资源观的角度揭示了SAP实施的本质，通过对资源和能力的有效配置，将资源转变成稀缺和不可复制的资源、将能力上升为核心竞争力。进而围绕着这个命题，结合ATT公司项目实施正反两方面的经验，就进一步扩大SAP R/3在ATT公司的成果，从供需链思想、信息技术、能力导向和SAP整体观等四个维度提出了建议。