进入上世纪九十年代以来，中国的有机硅工业获得了快速发展，世界上有机硅生产巨头看到了中国市场巨大的潜力，都纷纷开始在国内建厂，国内有机硅市场的竞争越来越激烈。WK公司，作为世界上最大的有机硅生产商之一，是进入中国市场比较早的跨国公司，近几年来，在中国的业务获得了快速发展。有机硅建筑部门作为WK公司的主要部门在中国取得了良好的业绩，但最近两年来业务增长速度有趋缓势头。因此如何在中国这个新兴市场保持快速发展是建筑有机硅部门面临的最大问题。　　 本文结合了作者多年的市场经验，通过祥实的数据以WK公司建筑有机硅部门在中国发展中所遇到的问题为出发点，以企业战略理论为基础，对WK公司进行综合的研究。　　 利用波特的五力分析工具，通过对中国有机硅产业结构进行分析得出，有机硅产业是集中度很高的产业，世界上前五大有机硅生产商占据了全球80％以上的硅烷产量；另外，产业投资规模大、技术要求高，产业进入壁垒和退出壁垒都很高，这使得潜在竞争对手的威胁很小；同时，有机硅产业是一个讲究规模经济的产业，生产商与原材料供应商建立了良好的战略合作协议，所以在这个产业买方和卖方的议价能力都不强；产业内的竞争主要来自于几家大公司之间的竞争，竞争的程度与其他化工行业相比较不是十分激烈。综合来看，有机硅产业是一个竞争强度一般，利润率较高的产业。　　 通过对WK公司内部环境分析可知，作为一家具有近百年历史的跨国公司，WK公司在企业资源的控制与能力方面、企业价值链管理方面、企业财务管理等方面都是非常优秀的。这些方面都是WK公司保持持续竞争力和可持续发展的保证。另外，通过SWOT分析可以看出，WK公司建筑有机硅部门在中国主要的优势在于部门具有前瞻性的完善了销售、技术和渠道的市场布局，并在市场上树立起一定的品牌和知名度；主要劣势在于部门拥有三个细分市场，而市场战略过于笼统和模糊；主要机会得益于中国建筑市场巨大的发展潜力；主要威胁来自于市场竞争日趋激烈，有机硅在行业内的应用没形成主流。　　 WK公司的有机硅建筑部门定位为专门向建筑市场提供具有竞争力的有机硅原材料和技术解决方案的部门，部门依靠公司强大的实力竞争力很强。产业结构决定了同行业之间的竞争不是很激烈，主要的竞争来自于处于产业链下游的终端产品生产商。行业内主要竞争对手包括：DC、Momentive、SEC、Evonik、Elotex和蓝新集团。在市场上，每个公司各有长处，没有哪个公司在所有领域都很强。DC、Momentive、SEC、蓝新集团和WK公司一样，都占据了有机硅产业上、中、下游的专业化的有机硅生产巨头，在市场上具有很强的竞争力；Evonik和Elotex是有机硅下游产品复配商，所以在技术、材料等方面不具有优势。在中国的建筑有机硅市场上，WK，DC和蓝新集团实力较强，而蓝新集团作为中国本土的有机硅龙头企业，占据很大优势，对WK公司建筑有机硅业务威胁是最大的。如今下游市场上许多的有机硅原材料都来自蓝新集团，虽然他们的产品质量暂时还比不上进口产品，但由于便宜的价格，吸引了不少生产商和复配商。　　 竞争中也存在合作。WK与DC合作在中国张家港共同出资建厂就是非常典型的例子。通过合作，两个公司可以优势互补并降低生产成本，共同提高竞争力。　　 通过对WK公司建筑部门的市场战略分析可知，最近几年部门取得的良好成绩基于适时采取了正确的本土化战略，使得中国区和部门可以采取适当的灵活策略应对市场变化，同时合适的渠道策略、市场推广策略和决策者策略帮助部门销售取得了稳步发展。同时可以看到，这些策略比较单一，在市场初期可以起到很好作用，但随着市场发展作用就可能降低；另外，整个战略缺乏整体性和深度，并没有针对细分市场的具体策略，也没有充分利用公司内部其他与建筑相关部门的资源和平台。　　 结合以上的各种分析，提出了在细分市场组合战略、本土化战略、内部资源协同战略上的营销战略建设性意见。建筑有机硅市场包含三个细分市场：建筑涂料、建筑化学品和建筑材料。这三个细分市场的发展程度、客户群、产业竞争结构和营销环境不同，所以所采取的战略应不同；对建筑涂料市场应采用目标集中战略，对建筑化学品市场应采用差异化战略，对建筑材料市场应采用成本领先战略。此外，由于市场环境发生了变化，本土化战略应该做出相应调整；建议从组织结构、战略客户标准、新产品开发、渠道建设和产品应用标准上制定和实施本土化战略。最后，根据WK公司在建筑市场上的优势，提出在不同部门间建立一个信息平台，通过采取协同战略做到部门间资源整合、信息共享，提高公司在建筑市场上的整体实力并提升品牌影响力。　　 本文研究的结果对WK公司建筑有机硅部门的营销管理有着重要的意义和指导作用，并对中国市场上其他有机硅公司，特别是中国公司有着良好的参考价值和借鉴作用。