随着经济全球化和我国加入WTO，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，特别是人才的竞争，这对我国企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发，重视保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。人力资源管理实践发展到今天，已经成了一个完整的体系，包括工作分析、绩效管理、薪酬设计、培训与开发等方面，其中绩效管理是核心。建立和完善员工绩效管理系统，并使之发挥作用，是企业提高竞争力的重要源泉。在人力资源管理过程中，绩效管理具体落实企业的战略目标。绩效管理将企业的战略目标分解到各部门，各部门再根据岗位职责将部门目标分解到员工个人。因此，只有对员工个人绩效进行有效的管理，才能提高企业整体的绩效，实现企业的经营目标和发展。　　当前国内啤酒行业内的竞争已经进入白热化阶段，在行业内的整合过程中，各大啤酒集团纷纷以并购的手段进入地方市场。从20世纪90年代后期到本世纪初，啤酒工业继续以高速度发展，同时向大型化、集团化方向发展，市场集中度大幅度提高，由最初的800多家啤酒企业整合到目前的400家左右。当啤酒行业的整体竞争格局渐趋成熟，国内主要的啤酒集团面临的问题是如何苦练内功，从加强内部管理入手提高整个公司的竞争力，绩效管理无疑成为其加强竞争能力的一个有效手段。但同时，由于各地区竞争强度、市场成熟程度的不同，下属子公司管理水平的不同，集团人力资源部管理幅度的限制，使在集团内部较难以推行相同的绩效管理模式，主要体现在绩效考核指标的设计方面难以一致。这就要求各子公司在建设绩效管理体系过程中即能够体现集团公司的战略目标，同时要适合自身的发展。　　TB公司是国内某知名啤酒集团的下属子公司，主要负责该集团在华北地区的啤酒销售，其中心市场集中在北京地区。2005年，TB公司在公司领导的带领下打破快速消费品行业传统的销售模式，自建销售渠道直接面对终端，一举打破过去四年内市场占有率不足5％的僵局，使单品的市场占有率达到将近20％。公司规模的扩大、业务量的持续上涨等要求公司必须加强自身的管理。同时，TB公司当前的绩效管理水平较为落后，仅仅对各部门实施绩效考核，并主要关系销售部门的考核，其余职能部门考核虽有基本制度，但并未执行;员工个人的考核制度尚未建立，主要由各级主管根据自身的工作经验进行，造成考核的主观随意性太强;对绩效管理所包括的绩效计划、绩效沟通与指导、绩效反馈等环节基本没有，各级管理人员及员工对此的认识也不足;对绩效结果的运用同样不理想，员工既不知道自己的工作表现如何，也无从得知如何来提高。这些缺陷的存在使TB公司在不断成长壮大的同时也面临着员工离职率不断上升，员工满意度开始下降的局面。为保证公司的良性发展，2006年3月开始在全公司范围内推行绩效管理体系的构建。　　TB公司绩效管理体系构建项目开始前首先对公司的整体管理现状进行了调查与诊断，主要包括公司的组织结构、人力资源现状、员工对绩效管理的认识调查等。在调查过程中发现TB公司的组织结构存在一定问题，主要表现为:部门职责、权限定义不清;存在个别闲置岗位。对此，TB公司进行了相应的调整使整个公司的运营更加流畅。同时，对在岗的管理人员及员工进行了绩效管理相关知识的培训，充分调动员工的积极主动性，加深员工对绩效管理的理解和认识，为绩效管理体系的建设和绩效管理工作的全面展开打好基础。通过前期的工作分析，公司理清了各个部门的职责、权限，形成部门工作任务清单，并进一步规范了公司各个岗位的工作说明书，使员工明确本岗位的职责及任职资格，也为关键绩效指标的设置提供了依据。在绩效管理体系的构建过程中，针对绩效管理中的绩效计划、绩效沟通与指导、绩效考核、绩效反馈面谈四个环节进行了梳理，明确各个环节的流程，需要掌握的原则，并出台相关制度、管理规定加以指导和巩固。其中，绩效计划以集团公司的整体战略、公司战略、公司的年度规划为出发点，由公司相关领导及各级管理干部组织与各岗位任职者的详细面谈，确定部门、岗位计划，签署绩效计划和约。结合KPI和360度绩效考核的原理，依据通过工作分析过程中梳理出的部门、岗位关键考核点，通过公司主管领导、各级管理经验丰富的管理人员及优秀员工的反复讨论，初步建立了一套绩效考核体系，规定了各部门和岗位的KPI、指标权重，考核主体的选择及各主体考核结果的权重，并相应设置了考核周期。为保证绩效管理体系的有效实施，TB公司出台绩效考核申述制度及流程，有效的监督各环节的实施情况。对于绩效考核结果，公司明确的规定出考核结果在薪酬、职位变动、培训、员工职业发展等方面的作用，以期能真正指导及改进员工和部门的绩效。　　由于受到公司业务较为繁忙，人力资源部门人手紧张及相应缺乏专业人力资源专家的指导，以及公司的绩效管理基础较为薄弱等方面的限制，TB公司目前建立的绩效管理体系依然存在许多的不足，需要在今后的工作过程中根据发现的问题进行不断的调整和改进。