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60年来中化集团的发展历程,是国有外贸企业积极探索改革发展道路、成功进行市场化转型的缩影
作为几乎与新中国同龄的企业,中国中化集团公司(简称中化集团)的历史可追溯到成立于1950年的我国第一家外贸公司——中国进口公司。
回顾近60年来的历程,中化集团的发展史是一部永不止步的创业史,从一个打破西方经济封锁、支持国家经济建设和社会发展的国家专业外贸公司起步,逐步发展成为理念先进、管理科学并在主营业务领域具有竞争优势的创新型现代产业服务型企业。
中化集团60年来的发展历程,是国有外贸企业积极探索改革发展道路、成功进行市场化转型的缩影。
创业与探索
在成立后到上世纪80年代的很长一段时间里,中化集团作为中国对外开放的“排头兵”,在计划体制的特殊环境下,为中国出口创汇和进口大量必需物资作出了重要贡献,有力支援了国家经济建设和社会发展。
中化集团的前身——中国进口公司成立后不久,便从苏联进口了4万吨原油。1973年,国际上爆发第一次石油危机,石油供不应求,公司在周恩来总理的亲切关怀下,公司将国内第一船大庆原油出口到日本,之后又陆续出口石油到泰国、菲律宾、巴西、新加坡、美国等市场,打开了中国原油向海外输出的通道,不但为国家出口创汇创造经济效益,而且有力配合了外交政策的开展,扩大了我国的政治影响、提升了国际地位。
改革开放前,中化当时的责任就是完成国家赋予的职责,打破西方国家的封锁禁运,进口国家经济发展必需的重要物资,在完成进口的同时,也积极扩大出口,为国家创造外汇收入。
改革开放后,随着市场经济改革的不断深入和国家推行外贸体制改革,中化集团的外部环境发生了很大的变化,为此公司积极进行国际化经营探索,经国务院批准大力推行“三转三化”,开展国际化经营承包试点、综合商社试点,为中国外贸体制改革进行了有益尝试,为中国外贸企业探索改革发展道路积累了宝贵的经验。
探索终究要“交学费”和付出代价。1998年,在亚洲金融危机冲击之下,长期多元化的盲目扩张、内部管理混乱导致的各种问题集中爆发。加上外贸经营权放开以及国家石油、化肥经营体制改革,中化集团的外部经营环境发生了根本性变化,长期赖以生存的传统进出口代理经营模式难以为继,一度陷入了濒临破产的危险境地。痛定思痛之下,中化集团开始大力推行管理变革,实施市场化战略,对企业进行全面再造,由传统外贸企业向现代产业服务型企业的转型。
战略大转型
1999年,中化集团开始实施管理改善工程,通过改革公司治理、改善企业管理、引入关键管理流程和业务流程,逐步建立严密规范的规章制度,形成了较为完善的管理机制和内部控制体系,为企业市场化转型提供了强有力的保障。随后又进行了一系列调整组织结构,收缩经营战线,再造经营管理架构,重塑企业价值理念等大刀阔斧的改革。
针对历史上产业定位模糊、经营资源分散等问题,1999年以来,中化集团坚定不移地围绕培育和强化可持续发展能力、打造基业长青企业的目标,通过内部管理战略和外部扩张战略的两轮驱动,把握资源、技术、市场三个关键环节,通过创新、整合、并购、合作四种途径,做强做大农业、能源、化工、金融、地产五大主业,推动业务转型。
公司发挥长年国际化运作的经验和实力,充分利用国内外两种资源、两个市场,加速推进石油业务战略转型,积极完善产业链,基本完成了上、中、下游业务的战略布局,油气产量快速增长,市场营销能力持续增强,石油炼制业务获得重大突破,第三方仓储物流业务保持领先,成为一家在国家能源格局中有重要影响力的国家石油公司。2008年,中化集团受国家委托承建的舟山国家石油储备基地顺利建成,获得国家有关政府部门的好评。
经过60年特别是最近十年来的发展,中化集团已经发展成为中国最大的农业投入品(化肥、农药、种子)一体化经营企业,成为促进我国农业发展的“国家队”和“主力军”。中化集团经营化肥业务的旗舰企业——中化化肥是国内最大的化肥供应商和分销服务商,产品销量占国内市场份额的18%。在国内参控股化肥生产企业达13家,控股总产能达到1016万吨,已发展成为国内唯一拥有氮肥、磷肥、钾肥、复合肥四大产品系列生产能力的大型化肥企业。同时,中化集团以“全心全意为中国农民服务”为宗旨,积极完善“科技型”农化服务体系,常年开展“三下乡”等形式多样的公益性农化服务活动,在化肥行业树立起了良好的品牌形象。作为传统优势业务,中化集团的农药进出口额多年保持全国第一。重组沈阳院和控股浙江石化建材集团,形成南北两大农药研发平台,农药综合研发实力跃居国内第一,承担着多项农药研发“十一五”国家科技支撑计划。1978年成立的中种公司是我国唯一的国家级种子企业,2007年加入中化集团后焕发出新的活力,种子生产加工和经营规模在国内保持领先。
中化的化工业务实力也不断增强。公司已确立了在国内氟化工领域的优势地位,成为上下游产业链较完整、国内综合研发实力一流、ODS替代物品种最多的氟化工企业,是国内品种最全的供应商。同时,拥有国内唯一的“国家ODS替代物工程技术研究中心”。在橡胶业务方面,到2008年,公司控制的天然橡胶加工总产能已达到27万吨,并在海外天然胶资源获取方面实现重大突破。化工物流处于市场领先地位,已成为全国领先的第三方石化仓储物流服务商。此外,中化集团的医药中间体、原料药及制剂的出口规模一直位居国内前列;染颜料业务持续保持全国出口市场份额第一;经营通用塑料、工程塑料、化纤原料等商品,已成为国内最大的石化原料分销商之一。
中化的金融业务起步于上世纪90年代。通过在市场中的摸爬滚打,中化集团的金融业务从市场化意识、风险管控、战略发展到队伍都经历了很大的变化。如今,中化集团已经构建了涵盖融资租赁、信托等业务的门类齐全的非银行金融业务体系,金融业务盈利能力不断增强,行业竞争力不断提升。其中,远东租赁业务覆盖全国31个省市区,在国内同行业中保持领先。外贸信托是中国银监会直接监管的三家信托公司之一,综合实力位居行业前列。
2008年,中化集团完成了对地产业务板块的最大规模战略性重组,成功将金茂集团全部股权注入方兴地产,大大提升了写字楼及酒店投资组合的资产规模和质量,公司旗下拥有金茂大厦、凯晨世贸中心等多个大型项目和高档酒店,全部位于中国最核心城市的黄金地段,已成为中国高端商业地产领域规模最大的公司。
经过十年的发展,中化集团的经营业绩和资产状况发生了天翻地覆的变化。公司营业收入从1998年的810亿元增长到2008年的3089.75亿元,利润总额从当年的账面8.5亿元增长到87.76亿元,总资产从当年的账面410亿元增长到1354.98亿元,净资产也从账面84亿元增长到478.59亿元,并连续五年在国资委经营业绩考核中被评为A级。
创业,永不止步
企业的发展永无止境。在十年管理改善的基础上,中化集团于2008年正式开始推行精益管理工作,以更严格、更系统的标准持续提升公司的管理水平和核心竞争力。
2009年开始,中化进入第三次创业期。在金融危机的背景下,中化集团将抓住国内外经济调整、产业重组带来的机遇,进一步聚焦主营业务,夯实产业发展基础,强化主营业务产业链,巩固主营业务产业地位,逐步建成国内领先、国际上具有重要影响力的跨国企业集团,为实现具有全球地位的大公司的愿景目标奠定坚实的基础。
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傅维元:中化60年的关键词
《国企》:中国建国60年了,作为一个几乎与新中国同龄的国有企业,纵观中化的发展历史,您认为有哪些词最具代表性?
傅维元:有这么几个词可以体现中化的特点,“最早和最大”、“积极履行国家赋予职责”、“三转三化”、“危机”、“战略转型”、“伟大公司”。
《国企》:您能结合中化的历史,具体谈一下这几个关键词的含义吗?
傅维元:我首先谈一下“最早和最大”。“最早”一是成立早;二是走出去早;三是最早进入世界500强;四是探索改革比较早。再说“最大”,是指中化集团在外贸领域是重要的骨干企业。从1985年起,从经营规模上讲,一直是最大的龙头企业,从2003年起根据国资委的考核结果,中化集团在经营规模、经营质量、经营效益上讲,在商贸领域都是最大最好的。
再谈一下“积极履行国家赋予职责”。中化集团的前身——中国进口公司、进出口公司的成立,就是为了打破西方国家对新中国实施的封锁禁运,进口国家急需的物资,如1952年把大米出口到锡兰换取橡胶等。很大程度上,中化履行的都是政府的延伸职能。在计划经济时期,所有的任务都是国家制订下达,中化就是全力执行国家赋予的职责,为国家经济发展服务。
改革开放后,中化由计划经济向市场经济转变,并进行了积极的探索。公司提出了“三转三化”。“三转”指由国家进出口贸易向国际贸易转变;由简单的商品贸易向多功能贸易转变;由中国的贸易公司向跨国公司转变。“三化”指逐步实现管理现代化、经营国际化、组织集团化。通过三转三化,中化发展很快,成为外贸领域最大的龙头企业,发挥了很好的行业影响和带动作用,推动了国家外贸体制改革进程。
下面谈一下“危机”。在由计划经济向市场经济转轨过程中,中化进行了许多革新探索。由于我们缺乏对市场经济的足够认识,没有转变粗放经营的发展方式,盲目扩张,加上管理跟不上,产生了大量不良资产,在东南亚金融危机冲击下,公司发生了严重支付危机。过去,许多资金都是短贷长投,加之大量逾期应收账款,金融危机一来,银行马上就催还贷款,结果公司的现金流就出了问题。我们都知道,现金流是企业的血液、生命线。现金流一断,企业就离关门不远了,当时中化就是处在这样的危险中。
再说一下“战略转型”。危机发生后,中化对危机发生根源进行了深刻反思,认识到出现危机固然有金融危机冲击影响,但根子还在企业内部,观念落后、管理粗放、经营模式单一等等,企业只有变革才有出路。于是,在国家帮助下渡过困难以后,中化开始了艰难战略转型。所谓转型就是指通过实施管理改善工程和市场化战略,改变单一的代理进出口经营模式,向产业链的上下游延伸,向国内国外两个市场延伸,培育面向市场的核心竞争能力。作为一名亲身见证中化这十年变化的一员,我感到很欣慰也很自豪。相信中化将来也一定能够继续为国家经济社会发展作出更大的贡献。
最后还要说一下“伟大公司”。中化从2003年提出,要把企业建设成为受人尊敬的、具有全球地位的伟大公司。伟大公司宏伟目标的提出和推进,充分显示出了中化集团永不满足、持续追求进步的远大理想和追求,也充分展现了在新的历史时代中化集团作为国有重要骨干企业所具有的强烈的责任感和使命感。作为一名老中化人,我为此感到十分自豪,并相信中化集团将来一定会实现伟大公司的愿景目标,不断做强做大,成为国家经济发展和社会进步的重要推动力量。
(傅维元于1996年至2006年担任中化集团副总裁,后担任舟山国家储备公司和中化兴中公司董事长,直到2008年才离开工作一线)
作为几乎与新中国同龄的企业,中国中化集团公司(简称中化集团)的历史可追溯到成立于1950年的我国第一家外贸公司——中国进口公司。
回顾近60年来的历程,中化集团的发展史是一部永不止步的创业史,从一个打破西方经济封锁、支持国家经济建设和社会发展的国家专业外贸公司起步,逐步发展成为理念先进、管理科学并在主营业务领域具有竞争优势的创新型现代产业服务型企业。
中化集团60年来的发展历程,是国有外贸企业积极探索改革发展道路、成功进行市场化转型的缩影。
创业与探索
在成立后到上世纪80年代的很长一段时间里,中化集团作为中国对外开放的“排头兵”,在计划体制的特殊环境下,为中国出口创汇和进口大量必需物资作出了重要贡献,有力支援了国家经济建设和社会发展。
中化集团的前身——中国进口公司成立后不久,便从苏联进口了4万吨原油。1973年,国际上爆发第一次石油危机,石油供不应求,公司在周恩来总理的亲切关怀下,公司将国内第一船大庆原油出口到日本,之后又陆续出口石油到泰国、菲律宾、巴西、新加坡、美国等市场,打开了中国原油向海外输出的通道,不但为国家出口创汇创造经济效益,而且有力配合了外交政策的开展,扩大了我国的政治影响、提升了国际地位。
改革开放前,中化当时的责任就是完成国家赋予的职责,打破西方国家的封锁禁运,进口国家经济发展必需的重要物资,在完成进口的同时,也积极扩大出口,为国家创造外汇收入。
改革开放后,随着市场经济改革的不断深入和国家推行外贸体制改革,中化集团的外部环境发生了很大的变化,为此公司积极进行国际化经营探索,经国务院批准大力推行“三转三化”,开展国际化经营承包试点、综合商社试点,为中国外贸体制改革进行了有益尝试,为中国外贸企业探索改革发展道路积累了宝贵的经验。
探索终究要“交学费”和付出代价。1998年,在亚洲金融危机冲击之下,长期多元化的盲目扩张、内部管理混乱导致的各种问题集中爆发。加上外贸经营权放开以及国家石油、化肥经营体制改革,中化集团的外部经营环境发生了根本性变化,长期赖以生存的传统进出口代理经营模式难以为继,一度陷入了濒临破产的危险境地。痛定思痛之下,中化集团开始大力推行管理变革,实施市场化战略,对企业进行全面再造,由传统外贸企业向现代产业服务型企业的转型。
战略大转型
1999年,中化集团开始实施管理改善工程,通过改革公司治理、改善企业管理、引入关键管理流程和业务流程,逐步建立严密规范的规章制度,形成了较为完善的管理机制和内部控制体系,为企业市场化转型提供了强有力的保障。随后又进行了一系列调整组织结构,收缩经营战线,再造经营管理架构,重塑企业价值理念等大刀阔斧的改革。
针对历史上产业定位模糊、经营资源分散等问题,1999年以来,中化集团坚定不移地围绕培育和强化可持续发展能力、打造基业长青企业的目标,通过内部管理战略和外部扩张战略的两轮驱动,把握资源、技术、市场三个关键环节,通过创新、整合、并购、合作四种途径,做强做大农业、能源、化工、金融、地产五大主业,推动业务转型。
公司发挥长年国际化运作的经验和实力,充分利用国内外两种资源、两个市场,加速推进石油业务战略转型,积极完善产业链,基本完成了上、中、下游业务的战略布局,油气产量快速增长,市场营销能力持续增强,石油炼制业务获得重大突破,第三方仓储物流业务保持领先,成为一家在国家能源格局中有重要影响力的国家石油公司。2008年,中化集团受国家委托承建的舟山国家石油储备基地顺利建成,获得国家有关政府部门的好评。
经过60年特别是最近十年来的发展,中化集团已经发展成为中国最大的农业投入品(化肥、农药、种子)一体化经营企业,成为促进我国农业发展的“国家队”和“主力军”。中化集团经营化肥业务的旗舰企业——中化化肥是国内最大的化肥供应商和分销服务商,产品销量占国内市场份额的18%。在国内参控股化肥生产企业达13家,控股总产能达到1016万吨,已发展成为国内唯一拥有氮肥、磷肥、钾肥、复合肥四大产品系列生产能力的大型化肥企业。同时,中化集团以“全心全意为中国农民服务”为宗旨,积极完善“科技型”农化服务体系,常年开展“三下乡”等形式多样的公益性农化服务活动,在化肥行业树立起了良好的品牌形象。作为传统优势业务,中化集团的农药进出口额多年保持全国第一。重组沈阳院和控股浙江石化建材集团,形成南北两大农药研发平台,农药综合研发实力跃居国内第一,承担着多项农药研发“十一五”国家科技支撑计划。1978年成立的中种公司是我国唯一的国家级种子企业,2007年加入中化集团后焕发出新的活力,种子生产加工和经营规模在国内保持领先。
中化的化工业务实力也不断增强。公司已确立了在国内氟化工领域的优势地位,成为上下游产业链较完整、国内综合研发实力一流、ODS替代物品种最多的氟化工企业,是国内品种最全的供应商。同时,拥有国内唯一的“国家ODS替代物工程技术研究中心”。在橡胶业务方面,到2008年,公司控制的天然橡胶加工总产能已达到27万吨,并在海外天然胶资源获取方面实现重大突破。化工物流处于市场领先地位,已成为全国领先的第三方石化仓储物流服务商。此外,中化集团的医药中间体、原料药及制剂的出口规模一直位居国内前列;染颜料业务持续保持全国出口市场份额第一;经营通用塑料、工程塑料、化纤原料等商品,已成为国内最大的石化原料分销商之一。
中化的金融业务起步于上世纪90年代。通过在市场中的摸爬滚打,中化集团的金融业务从市场化意识、风险管控、战略发展到队伍都经历了很大的变化。如今,中化集团已经构建了涵盖融资租赁、信托等业务的门类齐全的非银行金融业务体系,金融业务盈利能力不断增强,行业竞争力不断提升。其中,远东租赁业务覆盖全国31个省市区,在国内同行业中保持领先。外贸信托是中国银监会直接监管的三家信托公司之一,综合实力位居行业前列。
2008年,中化集团完成了对地产业务板块的最大规模战略性重组,成功将金茂集团全部股权注入方兴地产,大大提升了写字楼及酒店投资组合的资产规模和质量,公司旗下拥有金茂大厦、凯晨世贸中心等多个大型项目和高档酒店,全部位于中国最核心城市的黄金地段,已成为中国高端商业地产领域规模最大的公司。
经过十年的发展,中化集团的经营业绩和资产状况发生了天翻地覆的变化。公司营业收入从1998年的810亿元增长到2008年的3089.75亿元,利润总额从当年的账面8.5亿元增长到87.76亿元,总资产从当年的账面410亿元增长到1354.98亿元,净资产也从账面84亿元增长到478.59亿元,并连续五年在国资委经营业绩考核中被评为A级。
创业,永不止步
企业的发展永无止境。在十年管理改善的基础上,中化集团于2008年正式开始推行精益管理工作,以更严格、更系统的标准持续提升公司的管理水平和核心竞争力。
2009年开始,中化进入第三次创业期。在金融危机的背景下,中化集团将抓住国内外经济调整、产业重组带来的机遇,进一步聚焦主营业务,夯实产业发展基础,强化主营业务产业链,巩固主营业务产业地位,逐步建成国内领先、国际上具有重要影响力的跨国企业集团,为实现具有全球地位的大公司的愿景目标奠定坚实的基础。
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傅维元:中化60年的关键词
《国企》:中国建国60年了,作为一个几乎与新中国同龄的国有企业,纵观中化的发展历史,您认为有哪些词最具代表性?
傅维元:有这么几个词可以体现中化的特点,“最早和最大”、“积极履行国家赋予职责”、“三转三化”、“危机”、“战略转型”、“伟大公司”。
《国企》:您能结合中化的历史,具体谈一下这几个关键词的含义吗?
傅维元:我首先谈一下“最早和最大”。“最早”一是成立早;二是走出去早;三是最早进入世界500强;四是探索改革比较早。再说“最大”,是指中化集团在外贸领域是重要的骨干企业。从1985年起,从经营规模上讲,一直是最大的龙头企业,从2003年起根据国资委的考核结果,中化集团在经营规模、经营质量、经营效益上讲,在商贸领域都是最大最好的。
再谈一下“积极履行国家赋予职责”。中化集团的前身——中国进口公司、进出口公司的成立,就是为了打破西方国家对新中国实施的封锁禁运,进口国家急需的物资,如1952年把大米出口到锡兰换取橡胶等。很大程度上,中化履行的都是政府的延伸职能。在计划经济时期,所有的任务都是国家制订下达,中化就是全力执行国家赋予的职责,为国家经济发展服务。
改革开放后,中化由计划经济向市场经济转变,并进行了积极的探索。公司提出了“三转三化”。“三转”指由国家进出口贸易向国际贸易转变;由简单的商品贸易向多功能贸易转变;由中国的贸易公司向跨国公司转变。“三化”指逐步实现管理现代化、经营国际化、组织集团化。通过三转三化,中化发展很快,成为外贸领域最大的龙头企业,发挥了很好的行业影响和带动作用,推动了国家外贸体制改革进程。
下面谈一下“危机”。在由计划经济向市场经济转轨过程中,中化进行了许多革新探索。由于我们缺乏对市场经济的足够认识,没有转变粗放经营的发展方式,盲目扩张,加上管理跟不上,产生了大量不良资产,在东南亚金融危机冲击下,公司发生了严重支付危机。过去,许多资金都是短贷长投,加之大量逾期应收账款,金融危机一来,银行马上就催还贷款,结果公司的现金流就出了问题。我们都知道,现金流是企业的血液、生命线。现金流一断,企业就离关门不远了,当时中化就是处在这样的危险中。
再说一下“战略转型”。危机发生后,中化对危机发生根源进行了深刻反思,认识到出现危机固然有金融危机冲击影响,但根子还在企业内部,观念落后、管理粗放、经营模式单一等等,企业只有变革才有出路。于是,在国家帮助下渡过困难以后,中化开始了艰难战略转型。所谓转型就是指通过实施管理改善工程和市场化战略,改变单一的代理进出口经营模式,向产业链的上下游延伸,向国内国外两个市场延伸,培育面向市场的核心竞争能力。作为一名亲身见证中化这十年变化的一员,我感到很欣慰也很自豪。相信中化将来也一定能够继续为国家经济社会发展作出更大的贡献。
最后还要说一下“伟大公司”。中化从2003年提出,要把企业建设成为受人尊敬的、具有全球地位的伟大公司。伟大公司宏伟目标的提出和推进,充分显示出了中化集团永不满足、持续追求进步的远大理想和追求,也充分展现了在新的历史时代中化集团作为国有重要骨干企业所具有的强烈的责任感和使命感。作为一名老中化人,我为此感到十分自豪,并相信中化集团将来一定会实现伟大公司的愿景目标,不断做强做大,成为国家经济发展和社会进步的重要推动力量。
(傅维元于1996年至2006年担任中化集团副总裁,后担任舟山国家储备公司和中化兴中公司董事长,直到2008年才离开工作一线)