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摘 要：虽然目前A公司呼叫中心人力资源管理能够满足基本的运营需要，但基于A公司的愿景，A公司对呼叫中心的定位进行了提升，A公司呼叫中心人力资源管理距离新的标准还有很大差距，本文分析了A公司呼叫中心人力资源管理方面存在的问题。
关键词：呼叫中心 人力资源管理 问题
A公司呼叫中心成立于1995年，是A公司产品售后的唯一全国热线中心。A公司于2010年投入2000万资金，重金打造升级版专业呼叫中心系统，且于11月正式上线使用，系统提升后，在先进的硬件平台支撑下，A公司希望在呼叫中心打造一个拥有年轻的、富有朝气的管理团队，为员工提供系统的岗位培训、明确的工作指引、公正的绩效考核、公平的激励机制、融洽的工作环境，希望A公司呼叫中心能够代表公司的形象，成为公司与客户沟通的桥梁，在公司体系中扮演一个举足轻重的角色。
1、人力资源规划方面的问题
由于A公司缺乏人力资源规划，A公司难以根据实际情况安排和调动员工人员，往往会导致以下问题：
1.1 工作效率不稳定。工作量的波动和销售的淡旺季会影响工作低效率，当工作量大时或者销售旺季难以抽调大量人员处理工作，而工作量小时或者在销售淡季员工相对清闲，造成人力资源的浪费。
1.2 人员调整滞后。当市场规模扩大，话务量的自然增长，人员需求增加时，难以及时补充员工；同时呼叫中心员工流失率普遍偏高，当出现员工流失时，缺少制度化的预警机制，往往采取事后管控，被动地补充和调整。
1.3人工成本管控难。缺乏人力资源规划，难以把握人员数量，同时A公司呼叫中心人数只有200人，少数的人员变动对于呼叫中心而言也会引起成本的变化，难以平衡和控制人工成本也难以合理分配呼叫中心资源。
2、招聘管理方面的问题
2.1招聘过程不规范。呼叫中心要求员工能够面对客户的无理要求能够礼貌的进行回复，能够耐心倾听顾客的反复提问，但是A公司呼叫中心缺乏规范的招聘管理制度，招聘过程中信息发布、面试以及录用过程很多都带有很强的主观性，比较随意，缺乏科学的评判标准，很难在招聘过程中发现员工是否满足呼叫中心的要求，导致实际招聘的员工质量参差不齐，很多员工不能够胜任呼叫中心的工作。
2.2招聘资源缺乏。A公司呼叫中心对招聘管理并不重视，因此无论是在人力还是在财力方面都没有投入足够的资源，难以保障招聘过程能够高效的进行，同时应聘者也感觉不到公司对岗位的重视，难以吸引优秀员工。
2.3招聘渠道狭窄。狭窄的招聘渠道也难以让更多的应聘者了解到招聘信息，因此目前的招聘方式难以吸引足够的人才前来应聘，尤其南方呼叫中心位于四川绵阳，大多与低技能的员工选择到沿海求职，导致南方呼叫中心更难招聘到合适的人选。
3、培训与开发方面的问题
3.1 培训课程单一。现行的培训方式能够满足基本的培训需求，但是按照A公司对呼叫中心的定位，现行的培训方式难以达到要求，围绕业务展开的培训难以对员工素质进行全面提升。
3.2 培训队伍结构单一。呼叫中心平时业务比较繁忙，通过培训组来组织培训次数有限，难以满足培训的需要，同时呼叫中心员工也希望能够吸收更多的思想，有助于自我的提升。
3.3 职业生涯通道狭窄。虽然呼叫中心存在职业发展规划通道，但是以纵向发展为主的金字塔状的职业通道十分狭窄，很多员工由于看不到晋升的希望而选择离职，不仅给呼叫中心造成成本上的损失，同时也会给现有员工带来心理上的波动。
4、薪酬设计方面的问题
A公司呼叫中心经理、小组长以及呼叫中心经理、各组组长、以及培训组软硬件IT组的普通员工薪酬设计相对合理，但是投诉处理组、现场管理组、质检组和电销业务组绩效薪酬比例过大，出现了一些问题，包括：
4.1基本薪酬偏低。投诉处理组、现场管理组、质检组和电销业务偏高的绩效薪酬本意是希望激励员工处理更多的工作，但就呼叫中心员工反映的情况看，绩效工资所定的标准没有考虑到每个月的工作量不同的情况，旺季收入高，淡季收入低，而这类员工普遍对于保障的要求比较高，希望获得比较稳定的工作，而目前的薪酬设计使很多员工难以获得安定感，因此很多员工在一段时间后选择离开。
4.2年限工资比例较小。呼叫中心的职业发展通道比较狭窄，很多员工进入呼叫中心仅仅将这份工作当作一个过渡，并不会长时间在呼叫中心工作，年限工资比例较小不容易吸引员工长期留在呼叫中心，不利于呼叫中心的发展。
5、绩效考核方面的问题
5.1绩效考核导向不明确。A公司呼叫中心目前KPI指标虽然看似完善，实际表现形式过于复杂，设立了过多的指标，使客户代表难以直观感受到自己所劳于所得的关系，同时每一项KPI指标都占有一定的权重，使某些重要指标比重降低，导向作用不明显，比如服务质量是比较关键的因素，但是在现行绩效考核体系中，服务质量的影响力被弱化了。
5.2质量稳定性评价指标缺乏。现行KPI指标多体现为平均值，当员工绩效波动较大时，很难从KPI中得到反映，而作为服务行业，保持稳定优质的服务是非常关键的，现行的KPI指标不能够准确的评价员工的绩效。
5.3部分指标均值设计不合理。平均呼出时长、平均服务时长、派单均长仅设定了一个固定的基准值，而实际情况并非是在这个基准值时就是最优的，而应当是一个合理的范围，现行的做法使这项指标没有存在的意义，员工很难通过绩效考核的结果来调整自己的工作以改善绩效。
5.4 绩效考核实施效率低。目前绩效考核中服务质量和月考试均由质检组考核，其中服务质量的评分由人工听取录音的方式进行考核，月考试也是人工阅卷进行考试，这样的方式不仅难以客观公正评价呼叫中心员工的服务质量，同时耗费了大量的人力物力，实施效率低下。
6、员工福利方面的问题
6.1员工关怀不足，员工满意度低。呼叫中心工作内容单一，比较枯燥，通过一些措施来关怀员工，能有效提升员工满意度，然而目前北方呼叫中心采取了一些措施来关心员工，有效改善了员工福利，提升了员工满意度，而南方在员工福利方面没有给予足够的关注。
参考文献：
[1]朱峰.客户服务中心如何摆脱人力资源管理困境.中国人才.2002.4.
[2]杜晓琳.我国呼叫中心人力资源管理面临的四大问题及解决思路[J].中国商界.2009.8.
[3]王黎明. 国内呼叫中心的发展情况分析[J].信息产业部电信研究院. 数字通信世界， 2007
关键词：呼叫中心 人力资源管理 问题
A公司呼叫中心成立于1995年，是A公司产品售后的唯一全国热线中心。A公司于2010年投入2000万资金，重金打造升级版专业呼叫中心系统，且于11月正式上线使用，系统提升后，在先进的硬件平台支撑下，A公司希望在呼叫中心打造一个拥有年轻的、富有朝气的管理团队，为员工提供系统的岗位培训、明确的工作指引、公正的绩效考核、公平的激励机制、融洽的工作环境，希望A公司呼叫中心能够代表公司的形象，成为公司与客户沟通的桥梁，在公司体系中扮演一个举足轻重的角色。
1、人力资源规划方面的问题
由于A公司缺乏人力资源规划，A公司难以根据实际情况安排和调动员工人员，往往会导致以下问题：
1.1 工作效率不稳定。工作量的波动和销售的淡旺季会影响工作低效率，当工作量大时或者销售旺季难以抽调大量人员处理工作，而工作量小时或者在销售淡季员工相对清闲，造成人力资源的浪费。
1.2 人员调整滞后。当市场规模扩大，话务量的自然增长，人员需求增加时，难以及时补充员工；同时呼叫中心员工流失率普遍偏高，当出现员工流失时，缺少制度化的预警机制，往往采取事后管控，被动地补充和调整。
1.3人工成本管控难。缺乏人力资源规划，难以把握人员数量，同时A公司呼叫中心人数只有200人，少数的人员变动对于呼叫中心而言也会引起成本的变化，难以平衡和控制人工成本也难以合理分配呼叫中心资源。
2、招聘管理方面的问题
2.1招聘过程不规范。呼叫中心要求员工能够面对客户的无理要求能够礼貌的进行回复，能够耐心倾听顾客的反复提问，但是A公司呼叫中心缺乏规范的招聘管理制度，招聘过程中信息发布、面试以及录用过程很多都带有很强的主观性，比较随意，缺乏科学的评判标准，很难在招聘过程中发现员工是否满足呼叫中心的要求，导致实际招聘的员工质量参差不齐，很多员工不能够胜任呼叫中心的工作。
2.2招聘资源缺乏。A公司呼叫中心对招聘管理并不重视，因此无论是在人力还是在财力方面都没有投入足够的资源，难以保障招聘过程能够高效的进行，同时应聘者也感觉不到公司对岗位的重视，难以吸引优秀员工。
2.3招聘渠道狭窄。狭窄的招聘渠道也难以让更多的应聘者了解到招聘信息，因此目前的招聘方式难以吸引足够的人才前来应聘，尤其南方呼叫中心位于四川绵阳，大多与低技能的员工选择到沿海求职，导致南方呼叫中心更难招聘到合适的人选。
3、培训与开发方面的问题
3.1 培训课程单一。现行的培训方式能够满足基本的培训需求，但是按照A公司对呼叫中心的定位，现行的培训方式难以达到要求，围绕业务展开的培训难以对员工素质进行全面提升。
3.2 培训队伍结构单一。呼叫中心平时业务比较繁忙，通过培训组来组织培训次数有限，难以满足培训的需要，同时呼叫中心员工也希望能够吸收更多的思想，有助于自我的提升。
3.3 职业生涯通道狭窄。虽然呼叫中心存在职业发展规划通道，但是以纵向发展为主的金字塔状的职业通道十分狭窄，很多员工由于看不到晋升的希望而选择离职，不仅给呼叫中心造成成本上的损失，同时也会给现有员工带来心理上的波动。
4、薪酬设计方面的问题
A公司呼叫中心经理、小组长以及呼叫中心经理、各组组长、以及培训组软硬件IT组的普通员工薪酬设计相对合理，但是投诉处理组、现场管理组、质检组和电销业务组绩效薪酬比例过大，出现了一些问题，包括：
4.1基本薪酬偏低。投诉处理组、现场管理组、质检组和电销业务偏高的绩效薪酬本意是希望激励员工处理更多的工作，但就呼叫中心员工反映的情况看，绩效工资所定的标准没有考虑到每个月的工作量不同的情况，旺季收入高，淡季收入低，而这类员工普遍对于保障的要求比较高，希望获得比较稳定的工作，而目前的薪酬设计使很多员工难以获得安定感，因此很多员工在一段时间后选择离开。
4.2年限工资比例较小。呼叫中心的职业发展通道比较狭窄，很多员工进入呼叫中心仅仅将这份工作当作一个过渡，并不会长时间在呼叫中心工作，年限工资比例较小不容易吸引员工长期留在呼叫中心，不利于呼叫中心的发展。
5、绩效考核方面的问题
5.1绩效考核导向不明确。A公司呼叫中心目前KPI指标虽然看似完善，实际表现形式过于复杂，设立了过多的指标，使客户代表难以直观感受到自己所劳于所得的关系，同时每一项KPI指标都占有一定的权重，使某些重要指标比重降低，导向作用不明显，比如服务质量是比较关键的因素，但是在现行绩效考核体系中，服务质量的影响力被弱化了。
5.2质量稳定性评价指标缺乏。现行KPI指标多体现为平均值，当员工绩效波动较大时，很难从KPI中得到反映，而作为服务行业，保持稳定优质的服务是非常关键的，现行的KPI指标不能够准确的评价员工的绩效。
5.3部分指标均值设计不合理。平均呼出时长、平均服务时长、派单均长仅设定了一个固定的基准值，而实际情况并非是在这个基准值时就是最优的，而应当是一个合理的范围，现行的做法使这项指标没有存在的意义，员工很难通过绩效考核的结果来调整自己的工作以改善绩效。
5.4 绩效考核实施效率低。目前绩效考核中服务质量和月考试均由质检组考核，其中服务质量的评分由人工听取录音的方式进行考核，月考试也是人工阅卷进行考试，这样的方式不仅难以客观公正评价呼叫中心员工的服务质量，同时耗费了大量的人力物力，实施效率低下。
6、员工福利方面的问题
6.1员工关怀不足，员工满意度低。呼叫中心工作内容单一，比较枯燥，通过一些措施来关怀员工，能有效提升员工满意度，然而目前北方呼叫中心采取了一些措施来关心员工，有效改善了员工福利，提升了员工满意度，而南方在员工福利方面没有给予足够的关注。
参考文献：
[1]朱峰.客户服务中心如何摆脱人力资源管理困境.中国人才.2002.4.
[2]杜晓琳.我国呼叫中心人力资源管理面临的四大问题及解决思路[J].中国商界.2009.8.
[3]王黎明. 国内呼叫中心的发展情况分析[J].信息产业部电信研究院. 数字通信世界， 2007