夹在成本涨价与产品跌价之间的中集学会了供应链生存，而其创新在于供应链管理。与其被动地承受产品售价压力，不如主动去挤采购的市场之水。中集怎样组织近千种材料全球采购的比质比价，形成其供应链管理的竞争力
　　一个季度盈利近6亿元，对任何一家中国上市公司都令人振奋。2005年10月29日，中集发布的第三季度报告显示，净利润达5．99亿元。
　　若以2005年第三季度的业绩论，中集集团营收256．73亿元，列沪深两市第11位，净利润26．50亿元，列沪深两市第7位，在国内所有制造业A股上市公司中排名第1。但如此优异的表现引来的是不绝于耳的质疑。
　　中集近一年多来面临大规模质疑的延续。中集自从凭2001年中报首次成为内地股市“第一绩优股”时，质疑就从未间断，不断有分析师或专业人士认为其高成长不具备可持续性，甚至断定中集有“财务造假”和“自炒股票”的嫌疑。
　　中集不断成长的业绩和持续坚挺的股价开始被称之为“神话”，其中潜意乃是指“虽然好听，但不足信”。但中集在世界集装箱市场的份额从1994年的6％变为2005年的55％，10年时间，中集主导了集装箱从买方市场到卖方市场的转变。
　　正是因此，市场开始担心集装箱市场的周期性变化对中集的负面影响。目前，世界集装箱市场已处于供过于求的状态，据估测，目前内地干货集装箱产能已达450万个标准箱，但2005年需求只有240万个。而中集接近60％的市场占有率更让人觉得其高速增长不再可能。在过去的1993年、1996年及2001年，全球集装箱需求都曾出现萎缩，当时的中集依靠增加市场占有率来阻止业绩下滑。但市场占有率不能无限制上升，航运巨头中海、马土基等纷纷进入干货集装箱行业。最大的威胁还是来自业内老二胜狮货柜，其目前的市场份额约在20％左右，2005年上半年，其营收与净利润的同比增长分别比中集高出2个和45个百分点。
　　中集集团总裁麦伯良早已清醒地认识到，集装箱业务迟早要到达顶点，中集于2003年大举杀人半挂车行业。与当年打造集装箱产业相似，中集依然通过大规模收购策略完成布局，经过几次国内外收购后，迅速成为国内最大的半挂车企业。
　　目前半挂车市场的规模约为集装箱的3．8倍，全球销售金额达到1120亿元，而中集2005年前三季度来自半挂车的营收为31亿元，尽管同比成长了近200％，但市场空间显然还很大。业内人士预测，2006年其半挂车业务依然会保持较高的增速；而在集装箱领域，干货箱利润可能会降低，但其他冷藏箱、特种箱的利润有望继续增长且所占比重将上升。
　　能够如此快速切入新产业并迅速建立起优势，与中集的资本实力密不可分，但更为关键的是中集平移了其供应链管理的优势。中集在要素市场上是买家，与其他买家的竞争遵循“出价高者得”准则展开。中集在产品市场上又是卖家，与其他卖家的竞争遵循“价低者先卖”准则。中集被买方竞争与卖方竞争这两股市场力量拧来拧去，却给人以看得见的“利润最大化”。
　　夹在成本涨价与产品跌价之间的中集真正学会了供应链生存，而且中集的创新在于供应链管理。麦伯良说：“中集这样的生产规模，成本中没有一项是小事情。大到钢材用量以百万吨计，小到手套每年也要几十万付。中集不能自杀式地降低质量来节约成本，只能坚持不懈地一项一项地在全球范围内比质比价，寻求全球采购最低价，一项一项全球最低价构成整体成本全球最低。如果不是通过全球采购长期探索，中集恐怕死几回了。”
　　随着采购与销售的市场范围扩大，越来越多的产品在越来越大的市场范围里竞争定价。中集的策略是，与其被动地承受销售的价格压力，不如主动去挤采购的市场之水。不过，中集怎样组织近千种材料采购比质比价，优中取优，这就是其供应链管理的竞争力。
　　中集的供应链是一个完整的链条，其密诀在于掌控整个供应链，因为任何一个环节都是一个命门，一环脱节整个供应链就垮。而供应链实际就是契约链，中集每年要签大大小小形形色色的上万个契约，一个契约违约就影响其他契约履行。而中国正处于转型经济，市场环境的不确定性足以惹出足够多的麻烦，中集想出了足够的方法对付“转型链”，其难点在于如何对付“价格不管用”的市场情况，出再高的价也交不了货。供应链、契约链、转型链三链之间，中集的创新独到。