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【摘 要】 首先分析了工程项目成本管理的意义所在，然后从目标成本的策划、成本控制、成本管理的纠偏、成本分析四个方面具体阐述了成本管理的实施问题。
【关键词】 建筑企业；工程项目；成本管理
【中图分类号】 TU71 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2013）06-020-03
1 成本管理的意义
项目经济效益的取得主要是靠增收节支。增收包括在工程投标阶段取得满意的合同价格，同时加强过程中的索赔与变更，争取更多的外部奖励。节支主要体现在成本管理及控制上，它贯穿于工程施工的全过程的各个环节。在目前采用清单报价的形势下，高价中标几乎不可能，而业主越来越精明，因而只有从加强自身的内部管理入手，特别是从节约成本出发，在企业内部挖潜，加大节支力度，用最少的成本开支完成工程施工任务。
2 成本管理的实施
工程承接后首先是组建一个项目经理部，项目经理部对外代表公司实现合同履约，对内通过降低成本，实现赢利。成本、质量、安全、工期、风险的防范是项目法施工的五大目标。施工企业的成本分解为企业管理成本和项目制造成本两部分，企业管理成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留和预提费用及职工福利费用（包括：工会费用、住房公积金、劳保等）；项目制造成本包括直接工程费（人工、材料、机械使用费）、现场管理费、临时设施费等。项目成本一般要占企业成本的85%以上，因此，面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目制造成本，加强管理才能使企业具有竞争力、具有更大的发展空间。
通常项目成本的运行过程分为：目标成本策划、成本控制、成本纠偏、成本分析等一系列的环节。现详细介绍成本运行从测算到考核的全过程。
2.1 目标成本的策划：对每一项工程，在投标时都会根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价，该报价对企业的赢利情况做了一个预测，预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标，组建项目经理部之后，公司再编制详细的施工组织设计及施工预算，根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行测算。这个测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析。用此成本再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签订《项目内部目标责任考核书》，作为考核项目的基础。通过成本预测就是要事前搞好三算的对比工作，即施工预算、投标报价和施工图预算的对比；为下一步成本的控制提供基础资料数据。
2.2 项目成本管理的实施：项目开工后，如何控制成本，节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从施工准备起，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划有措施地控制支出。
2.2.1 临时设施费：临时设施是项目成本开始的起点，在当今低价中标的大环境下，节约和加强成本管理已贯穿于整个工程的全过程，因此从临时设施的规划开始我们就引入成本控制的思想，即在满足施工生产的前提下尽量节约成本，减少可开支或可不开支的事项，把必须开支的事项降低到最低的开支，以能满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。在搭设前就必须合理规划，做到计划控制，避免超额使用。
根据我们现在的控制经验，一般临设的开支约在10～15元/m2，控制好的项目在10元/m2，临设是最前期的投入，而且再利用的价值较小，因此应作为开工前的控制重点。
2.2.2 直接成本——人工费、材料费、机械费：现实的实践证明，通过公开招投标来择优选择是降低成本最有效的途径之一，因而我们对主要的人工、材料、机械及周材租赁都应该通过公开招标来实现。
人工费：一般应由公司主管成本的合约部门来主持劳务清包的招标，要通过广泛发布招标文件，扩大投标入选队伍的范围来提高最终中标者的质量，通过综合评比的方式择优选择1～2家信誉良好、价格低廉和有承包资质的劳务承包商。也就是说，人工费的单价、工作内容和质量检验等指标都是通过招标来确定的。减少了过程控制中的人为因素的影响，把可能影响最终价格的施工辅料与临时用工全部包干在综合人工单价中，以此来避免今后的价格突破。
我们现行较好的做法是按建筑面积进行人工费包干使用，除后勤与管理人员外，整个项目不存在其它的定额内用工和非定额内用工，而且按建筑面积包干计算人工费也简单，当然包干单价是决定整个项目人工费是否超支的关键因素，因此强化合同工作内容的检查并与包干单价相结合，就能很好控制人工费。人工费占建筑工程的造价比例一般在20%左右，公司不同其比例也有所不同，控制好的公司的人工费一般占总造价的15%以内。
材料费：材料费占建筑工程的造价比例一般在65%左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。材料费中主要材料约占材料费的85%，辅助材料占材料费的15%，因而要做好材料的管理，就是要做好主要材料和辅助材料这两大类的管理，主要的方法有：①大宗材料招标采购：对量大价高的大宗材料，如钢筋、砼、模板、黄砂、石子等实行招标采购。招标时每种材料一般选择3～5家信誉良好、资金雄厚的供应商来进行投标报价工作。通过招标来降低采购单价，转移材料涨价的风险。②对占材料费约15%辅料，也应该通过招标的方式选择1～2两家来供应，这样既能保证质量和数量，又能控制价格，需知此部分材料虽然单价低，若不能很好的控制，每种材料的单价哪怕就高0.1元钱，其辅料总额就会高于市场20%以上，相当于工程总价的1～2个百分点。③切实执行限额领料及奖罚制度：施工班组严格实行限额领料，凡超额使用的材料，由班组自负费用，节约的由项目部与施工班组按一定比例提成，从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底，让其掌握节约材料的方法，如钢筋的使用，能使用短料的地方尽量使用短料，而不要将原材料截断；将短料通过对焊接长后使用，减少废品率。④周转材料及料具的管理：周转材料模板、木枋等要力求投入少，重复使用次数多。但在施工过程中很难控制，特别是损坏严重、乱裁乱锯的现象时有发生，大大降低了使用效率，增加了成本投入。工程中辅助材料很多，材料浪费严重。因而有效的管理方法是对模板与辅料采用平米包干的方法，将此部分投入包干到人工综合包干单价中，让施工班组包干使用。 机械使用费：机械一般通过租赁方式使用，但必须采用招标的方式来选择供应单位，这样可以保证利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。另外在搞施工组织设计时一定要成本控制部门参加讨论，看是用人工划算还是用机械划算，不能盲目投入，结果造成机械费的大量超额使用。把本身能节约的部分没有节省下来。
2.2.3 项目现场管理费用：根据工程的规模及工期的长短，从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。对交通费、通讯费、办公费等现场费用实行包干使用，同时对项目的业务招待费也要实行限额使用，尽可能避免浪费。
另外对现场保卫、后勤人员、后勤的水电维修人员、现场零星材料的搬运人员等非计价人工部分，一般都是按月制计工资，因此控制此部分人员的数量及时间是节约项目的二、三线人员的工资关键所在。
2.2.4 分包工程：在实际施工中我们会将诸如桩基础、弱电、消防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工，一般可在项目投标时和分包单位签订协议，由分包单位报价，中标后由分包单位施工，总包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用，以此来转移投标中遗留的潜在风险。
2.2.5 对影响成本的质量、工期、安全、施工技术的管理：工程质量：质量与项目成本息息相关，质量好不重复不浪费即可最大限度地节约。如墙面工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工；天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，既节省了材料费用又节省了人工费用；墙面的垂直度是在结构施工过程中最难控制的工序，若墙面偏差过大，为保证外墙的垂直度，在装修过程中就必须加大抹灰的厚度，从而浪费材料及人工，并且墙面开裂的概率也增加，增大维修成本。分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。
工期：如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。
安全：在施工过程中一定要确保现场无安全事故，对可能影响安全的地方必须加强安全防护。如电梯井口中、临边洞口等地方是防护的重点。若不能很好地控制安全，一旦发生安全事故既对公司的形象造成影响同时又会增大项目的成本的开支。特别是低价中标的项目，安全是项目最关心的首要目标。
施工技术：技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效的具体方法。同时通过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。
2.2.6 索赔的管理：项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。
2.2.6 合同管理：从项目部成立之初，就必须对项目部准备拟签订的每一份合同认真进行评审，并采用招投标的形式广泛选择合作伙伴，合同签订的合作方必须是公司的合格分供商名录中的单位，这样可以保证合同在实际履约过程中少扯皮，减少合同履约风险。同时公司的合同管理人员有责任对项目部的每一位管理人员进行合同交底，切实保证合同能严格履行。
2.3 成本管理的纠偏。事后纠偏控制是在成本管理过程中发生偏差时，必须进行分析，寻找出发生的偏差的原因，它包括组织措施、技术措施、经济措施和合同措施。
组织措施是当发生偏差时，分析原因，找到原因后将纠正偏差的责任分解落实到各个岗位，落实到人的成本管理体系。
技术措施是在发生偏差时，看能否在技术上采取措施以降低成本。例如确定最佳施工方法；进行材料使用比较；在满足功能要求的前提下，降低材料消耗费用，降低材料库存成本和运输成本；采用新技术、新材料以提高劳动效率，达到降低成本的目的。
经济措施是要及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。
合同措施是在发生偏差时根据与业主签订的合同条款，注意对方合同的执行情况，以寻找向对方索赔的机会，同时也必须注意我主是否履行了合同的规定以防止被对方反索赔，从而达到纠正偏差的目的。
2.4 项目成本分析。项目成本分析就是通过月度、季度、半年度或年度、阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体的方法，从而实现项目的赢利。
2.4.1 月度经济活动分析：月度分析是重点，成本核算员每月末必须根据开工时的成本策划目标并结合当月完成情况，分析各控制因素的完成效果。深刻分析项目当月盈亏的具体原因，并制定有效的方法，指导下月的施工生产及成本控制目标。
2.4.2 阶段经济活动分析：阶段性的经济活动分析一般包括地下室结构完工、主体结构二分之一、主体结构封顶、项目竣工等阶段的经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细的分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目赢利点及亏损点，为下阶段成本的实施指明方向。
项目竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司成本部门认真分析召开项目成本落实的效果大会，认真总结项目在落实成本管理过程中的得与失，找出差距、找出问题、找出努力的方向，也找出成功的控制点，为企业业绩的再次提升做好各项准备。
总之，成本管理是建筑施工企业的一项内功，要向企业内部要效益就必须狠抓成本的管理。项目部要积极进行成本挖潜，优化施工组织设计，选择优秀的施工队伍，做好目标成本的策划，减少返工及材料浪费，使成本管理真正成为企业赢利增效的基础，成为企业生存与发展的基石。
【关键词】 建筑企业；工程项目；成本管理
【中图分类号】 TU71 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2013）06-020-03
1 成本管理的意义
项目经济效益的取得主要是靠增收节支。增收包括在工程投标阶段取得满意的合同价格，同时加强过程中的索赔与变更，争取更多的外部奖励。节支主要体现在成本管理及控制上，它贯穿于工程施工的全过程的各个环节。在目前采用清单报价的形势下，高价中标几乎不可能，而业主越来越精明，因而只有从加强自身的内部管理入手，特别是从节约成本出发，在企业内部挖潜，加大节支力度，用最少的成本开支完成工程施工任务。
2 成本管理的实施
工程承接后首先是组建一个项目经理部，项目经理部对外代表公司实现合同履约，对内通过降低成本，实现赢利。成本、质量、安全、工期、风险的防范是项目法施工的五大目标。施工企业的成本分解为企业管理成本和项目制造成本两部分，企业管理成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留和预提费用及职工福利费用（包括：工会费用、住房公积金、劳保等）；项目制造成本包括直接工程费（人工、材料、机械使用费）、现场管理费、临时设施费等。项目成本一般要占企业成本的85%以上，因此，面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目制造成本，加强管理才能使企业具有竞争力、具有更大的发展空间。
通常项目成本的运行过程分为：目标成本策划、成本控制、成本纠偏、成本分析等一系列的环节。现详细介绍成本运行从测算到考核的全过程。
2.1 目标成本的策划：对每一项工程，在投标时都会根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价，该报价对企业的赢利情况做了一个预测，预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标，组建项目经理部之后，公司再编制详细的施工组织设计及施工预算，根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行测算。这个测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析。用此成本再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签订《项目内部目标责任考核书》，作为考核项目的基础。通过成本预测就是要事前搞好三算的对比工作，即施工预算、投标报价和施工图预算的对比；为下一步成本的控制提供基础资料数据。
2.2 项目成本管理的实施：项目开工后，如何控制成本，节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从施工准备起，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划有措施地控制支出。
2.2.1 临时设施费：临时设施是项目成本开始的起点，在当今低价中标的大环境下，节约和加强成本管理已贯穿于整个工程的全过程，因此从临时设施的规划开始我们就引入成本控制的思想，即在满足施工生产的前提下尽量节约成本，减少可开支或可不开支的事项，把必须开支的事项降低到最低的开支，以能满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。在搭设前就必须合理规划，做到计划控制，避免超额使用。
根据我们现在的控制经验，一般临设的开支约在10～15元/m2，控制好的项目在10元/m2，临设是最前期的投入，而且再利用的价值较小，因此应作为开工前的控制重点。
2.2.2 直接成本——人工费、材料费、机械费：现实的实践证明，通过公开招投标来择优选择是降低成本最有效的途径之一，因而我们对主要的人工、材料、机械及周材租赁都应该通过公开招标来实现。
人工费：一般应由公司主管成本的合约部门来主持劳务清包的招标，要通过广泛发布招标文件，扩大投标入选队伍的范围来提高最终中标者的质量，通过综合评比的方式择优选择1～2家信誉良好、价格低廉和有承包资质的劳务承包商。也就是说，人工费的单价、工作内容和质量检验等指标都是通过招标来确定的。减少了过程控制中的人为因素的影响，把可能影响最终价格的施工辅料与临时用工全部包干在综合人工单价中，以此来避免今后的价格突破。
我们现行较好的做法是按建筑面积进行人工费包干使用，除后勤与管理人员外，整个项目不存在其它的定额内用工和非定额内用工，而且按建筑面积包干计算人工费也简单，当然包干单价是决定整个项目人工费是否超支的关键因素，因此强化合同工作内容的检查并与包干单价相结合，就能很好控制人工费。人工费占建筑工程的造价比例一般在20%左右，公司不同其比例也有所不同，控制好的公司的人工费一般占总造价的15%以内。
材料费：材料费占建筑工程的造价比例一般在65%左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。材料费中主要材料约占材料费的85%，辅助材料占材料费的15%，因而要做好材料的管理，就是要做好主要材料和辅助材料这两大类的管理，主要的方法有：①大宗材料招标采购：对量大价高的大宗材料，如钢筋、砼、模板、黄砂、石子等实行招标采购。招标时每种材料一般选择3～5家信誉良好、资金雄厚的供应商来进行投标报价工作。通过招标来降低采购单价，转移材料涨价的风险。②对占材料费约15%辅料，也应该通过招标的方式选择1～2两家来供应，这样既能保证质量和数量，又能控制价格，需知此部分材料虽然单价低，若不能很好的控制，每种材料的单价哪怕就高0.1元钱，其辅料总额就会高于市场20%以上，相当于工程总价的1～2个百分点。③切实执行限额领料及奖罚制度：施工班组严格实行限额领料，凡超额使用的材料，由班组自负费用，节约的由项目部与施工班组按一定比例提成，从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底，让其掌握节约材料的方法，如钢筋的使用，能使用短料的地方尽量使用短料，而不要将原材料截断；将短料通过对焊接长后使用，减少废品率。④周转材料及料具的管理：周转材料模板、木枋等要力求投入少，重复使用次数多。但在施工过程中很难控制，特别是损坏严重、乱裁乱锯的现象时有发生，大大降低了使用效率，增加了成本投入。工程中辅助材料很多，材料浪费严重。因而有效的管理方法是对模板与辅料采用平米包干的方法，将此部分投入包干到人工综合包干单价中，让施工班组包干使用。 机械使用费：机械一般通过租赁方式使用，但必须采用招标的方式来选择供应单位，这样可以保证利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。另外在搞施工组织设计时一定要成本控制部门参加讨论，看是用人工划算还是用机械划算，不能盲目投入，结果造成机械费的大量超额使用。把本身能节约的部分没有节省下来。
2.2.3 项目现场管理费用：根据工程的规模及工期的长短，从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。对交通费、通讯费、办公费等现场费用实行包干使用，同时对项目的业务招待费也要实行限额使用，尽可能避免浪费。
另外对现场保卫、后勤人员、后勤的水电维修人员、现场零星材料的搬运人员等非计价人工部分，一般都是按月制计工资，因此控制此部分人员的数量及时间是节约项目的二、三线人员的工资关键所在。
2.2.4 分包工程：在实际施工中我们会将诸如桩基础、弱电、消防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工，一般可在项目投标时和分包单位签订协议，由分包单位报价，中标后由分包单位施工，总包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用，以此来转移投标中遗留的潜在风险。
2.2.5 对影响成本的质量、工期、安全、施工技术的管理：工程质量：质量与项目成本息息相关，质量好不重复不浪费即可最大限度地节约。如墙面工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工；天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，既节省了材料费用又节省了人工费用；墙面的垂直度是在结构施工过程中最难控制的工序，若墙面偏差过大，为保证外墙的垂直度，在装修过程中就必须加大抹灰的厚度，从而浪费材料及人工，并且墙面开裂的概率也增加，增大维修成本。分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。
工期：如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。
安全：在施工过程中一定要确保现场无安全事故，对可能影响安全的地方必须加强安全防护。如电梯井口中、临边洞口等地方是防护的重点。若不能很好地控制安全，一旦发生安全事故既对公司的形象造成影响同时又会增大项目的成本的开支。特别是低价中标的项目，安全是项目最关心的首要目标。
施工技术：技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效的具体方法。同时通过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。
2.2.6 索赔的管理：项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。
2.2.6 合同管理：从项目部成立之初，就必须对项目部准备拟签订的每一份合同认真进行评审，并采用招投标的形式广泛选择合作伙伴，合同签订的合作方必须是公司的合格分供商名录中的单位，这样可以保证合同在实际履约过程中少扯皮，减少合同履约风险。同时公司的合同管理人员有责任对项目部的每一位管理人员进行合同交底，切实保证合同能严格履行。
2.3 成本管理的纠偏。事后纠偏控制是在成本管理过程中发生偏差时，必须进行分析，寻找出发生的偏差的原因，它包括组织措施、技术措施、经济措施和合同措施。
组织措施是当发生偏差时，分析原因，找到原因后将纠正偏差的责任分解落实到各个岗位，落实到人的成本管理体系。
技术措施是在发生偏差时，看能否在技术上采取措施以降低成本。例如确定最佳施工方法；进行材料使用比较；在满足功能要求的前提下，降低材料消耗费用，降低材料库存成本和运输成本；采用新技术、新材料以提高劳动效率，达到降低成本的目的。
经济措施是要及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。
合同措施是在发生偏差时根据与业主签订的合同条款，注意对方合同的执行情况，以寻找向对方索赔的机会，同时也必须注意我主是否履行了合同的规定以防止被对方反索赔，从而达到纠正偏差的目的。
2.4 项目成本分析。项目成本分析就是通过月度、季度、半年度或年度、阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体的方法，从而实现项目的赢利。
2.4.1 月度经济活动分析：月度分析是重点，成本核算员每月末必须根据开工时的成本策划目标并结合当月完成情况，分析各控制因素的完成效果。深刻分析项目当月盈亏的具体原因，并制定有效的方法，指导下月的施工生产及成本控制目标。
2.4.2 阶段经济活动分析：阶段性的经济活动分析一般包括地下室结构完工、主体结构二分之一、主体结构封顶、项目竣工等阶段的经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细的分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目赢利点及亏损点，为下阶段成本的实施指明方向。
项目竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司成本部门认真分析召开项目成本落实的效果大会，认真总结项目在落实成本管理过程中的得与失，找出差距、找出问题、找出努力的方向，也找出成功的控制点，为企业业绩的再次提升做好各项准备。
总之，成本管理是建筑施工企业的一项内功，要向企业内部要效益就必须狠抓成本的管理。项目部要积极进行成本挖潜，优化施工组织设计，选择优秀的施工队伍，做好目标成本的策划，减少返工及材料浪费，使成本管理真正成为企业赢利增效的基础，成为企业生存与发展的基石。