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摘要：基于施工项目管理概念及特点，探讨了关于施工项目管理的几个问题。
关键词：施工项目管理；概念；特点；目标控制；
1、 施工项目管理概念及特点
1．1概念
施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。
1.2施工项目管理的特点
施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理，它主要有以下特点：
(1)施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位（业主）和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目有关，但不能算作施工项目管理。
(2)施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上，进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其它生产管理所不能比拟的。
(3)施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。
(4)施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行。
(5)施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。
2、施工项目管理的内容
施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。
2.1且建立施工项目管理组织一项目经理部
由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制订项目管理制度。
2.2进行施工项目管理规划
)进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。编制施工组织设计，确定管理点，以利执行。
2.3进行施工项目的目标控制
施工项目的目标有阶段性目标和最终目标，实现各项目标是施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有：
进度控制目标；质量控制目标；成本控制目标；安全控制目标；施工现场控制目标。
2.4对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理
施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括：劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。生产要素管理的内容：
分析各要素的特点；按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；对各生产要素进行动态管理。
2.5施工项目的合同管理
从投标开始就要加强工程承包合同的签订、履行管理，还要注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据，以取得较好的经济效益。
2.6施工项目的信息管理
施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。
3、进行科学的施工项目管理
3.1正进行施工项目管理要求企业建立现代企业制度
建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。
3.2进行施工项目管理确立项目经理的地位
3.2.l建立施工项目经理部
项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。
3.2.2选择称职的项目经理
项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工項目管理的关键。
3.3全面推进和强化项目经理责任制
项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。
4、搞好企业内部改革完善项目管理体制改革
(1)完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内指挥本工程项目的生产经营活动，调配井管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置。主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。
(2)建立和完善项目成本核算制度，推行项目管理要坚持“企业是利润中。项目是成本中心”的原则，正确处理企业与项目的经济利益关。
(3)企业按照优化和动态的原则组建项目管理班子，项目管理班子人员。
(4)推进企业的管理层和作业层分离。加强和完善企业内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”。减员增效，下岗分流，推进企业生产要素的优化配置。
参考文献：
【1】吕建丽.《加强施工企业项目管理研究》.《沿海企业与科技》.2004.65期
关键词：施工项目管理；概念；特点；目标控制；
1、 施工项目管理概念及特点
1．1概念
施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。
1.2施工项目管理的特点
施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理，它主要有以下特点：
(1)施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位（业主）和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目有关，但不能算作施工项目管理。
(2)施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上，进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其它生产管理所不能比拟的。
(3)施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。
(4)施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行。
(5)施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。
2、施工项目管理的内容
施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。
2.1且建立施工项目管理组织一项目经理部
由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制订项目管理制度。
2.2进行施工项目管理规划
)进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。编制施工组织设计，确定管理点，以利执行。
2.3进行施工项目的目标控制
施工项目的目标有阶段性目标和最终目标，实现各项目标是施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有：
进度控制目标；质量控制目标；成本控制目标；安全控制目标；施工现场控制目标。
2.4对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理
施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括：劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。生产要素管理的内容：
分析各要素的特点；按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；对各生产要素进行动态管理。
2.5施工项目的合同管理
从投标开始就要加强工程承包合同的签订、履行管理，还要注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据，以取得较好的经济效益。
2.6施工项目的信息管理
施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。
3、进行科学的施工项目管理
3.1正进行施工项目管理要求企业建立现代企业制度
建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。
3.2进行施工项目管理确立项目经理的地位
3.2.l建立施工项目经理部
项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。
3.2.2选择称职的项目经理
项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工項目管理的关键。
3.3全面推进和强化项目经理责任制
项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。
4、搞好企业内部改革完善项目管理体制改革
(1)完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内指挥本工程项目的生产经营活动，调配井管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置。主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。
(2)建立和完善项目成本核算制度，推行项目管理要坚持“企业是利润中。项目是成本中心”的原则，正确处理企业与项目的经济利益关。
(3)企业按照优化和动态的原则组建项目管理班子，项目管理班子人员。
(4)推进企业的管理层和作业层分离。加强和完善企业内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”。减员增效，下岗分流，推进企业生产要素的优化配置。
参考文献：
【1】吕建丽.《加强施工企业项目管理研究》.《沿海企业与科技》.2004.65期