论文部分内容阅读
【摘 要】本文选取北京四通公司与珠海巨人集团为研究对象，从企业经营领域战略的九个方面对其进行比较、分析和研究，研究结果对中国企业的多元化经营将会有借鉴和启发意义。
【关键词】物流产业；现状；对策建议；我国
北京四通与珠海巨人有许多相同之处：首先都是改革开放后由科技知识分子创办的声名显赫的企业；其次都是从电脑这个新兴产业领域开始其经营活动；第三都是在1992～1993年度开始多元化经营。也有许多不同之处：第一方面，四通创业主导产品是硬件——打印机和文字处理机，巨人创业主导产品是软件——中文文字处理软件（虽以附加卡形式出售）；第二方面，四通地处中国首都——北京，巨人则身居沿海经济特区——珠海；最后，四通的多元化在尝尽“酸甜苦辣”后进行战略调整，将进入一个新的发展阶段，巨人的多元化尽是“苦果”，陷入困境而难以自拔。正是如此，笔者选择这两家企业为比较研究对象，从企业经营领域战略的九个方面对其进行比较、分析和研究，其结果对中国企业的多元化经营将会有借鉴和启发意义。
一、两家公司多元化前的状况
（1）四通的发展及状况。1984年5月，中国科学院的几名科技知识分子借款2万元，创办了四通公司，主要经营业务是电子类产品贸易，二次开发打印机（进口硬件再配上自行开发的软件），自主开发中文文字处理机和编排系统，通过自建或加盟的全国性销售网络在全国市场上销售。1991年底，四通文字处理机累计销售10多万台，全国市场占有率高达80%。1991年实现销售额13.4亿元，利润6000多万元，连续4年居全国电脑行业首位。（2）巨人的发展及状况。1989年8月，史玉柱等人承包天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，向市场推出第一个产品M6401，获得成功。1990年5月，M6402文字处理软件问世。1991年春珠海巨人新技术公司成立，8月向市场推出M6403，并组建了一个由全国各地200多家独立经销商组成的销售网络。1992年珠海巨人高科技集团公司成立，注册资本1.19亿元，下设8家分公司，是当时仅次于四通的第二大民营企业。1992年实现销售额l.6亿元，销售M6403达2.8万套，利润3500万元，居中国汉卡市场第一位。由此可见，四通与巨人开始多元化的起点是不一样的：第一四通从创业到多元化有6年半的专业化经营时期（贸易业务暂不考虑），而巨人的这个时期，只有2年多时间，即使从承包经营算起也只有3年多，两者相差很大；第二四通是集体创业，而巨人是个人创业，且四通创业者平均年龄在40岁左右，而史玉柱当时只有26岁，年龄差距亦大；第三1991年四通销售额为13.4亿，利润为6000多万元，而巨人1992年销售额为1.6亿，利润为3500万元。这表明四通的规模远大于巨人，其销售额是巨人的8.4倍。
二、多元化经营的动机与时机
不妨直接采用两位总裁的讲话来说明，四通总裁段永基说：“如果四通搞的是臭豆腐，我绝不搞多元化，因为臭豆腐市场很大，中国的技术也绝对世界一流。搞多元化还是专注一个领域纵深发展，取决于技术和市场能力”。巨人总裁史玉柱讲：“1992年，我们计划盖38层（指巨人大厦）的本意是大多数自用，剩下一小部分租出去，并设想进军房地产业。一位领导来我们公司参观，看到这座楼经济位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发地产上。”又讲：“1992年时，我便萌生进军生物工程的念头，当时只是朦胧意识到生物工程是一个利润很高的行业。1993年下半年，王安电脑公司破产对我影响很大，感到巨人集团也迫切需要新的产业支柱。出于这两方面考虑，我就决定跨入生物工程领域。”由此可以看出，四通的多元化动机考虑到市场、技术及自身条件等因素，基本上是一种理性思考的结果。而巨人进入房地产业是依某领导的建议而行（该领导对经营失败不会负有什么责任），进军生物工程（实际上是保健品）则是自己的主观感受加上王安公司的教训（其实，王安的失败并不在于没有多元化，美国电脑企业绝大多数是专业化的，而在于产品路线高档化，未感知个人电脑时代的来临以及用人问题上）导致的结果，其决策基本上是以个人感觉因素为主。四通与巨人都是在1992年产生多元化思路，于1992年底和1993年开始实施多元化经营。从时机选择来看，是比较合适的。理由如下：第一当时西方跨国电脑公司已经或正在进入中国市场参与竞争，四通的文字处理机和巨人的汉卡产品将受到严重的威胁，其市场地位将逐步下降；第二当时中国个人电脑市场容量较小，仅为全世界的不到1%，国产电脑市场占有率很低，只有不到20%；第三四通和巨人的收益还相当不错，拥有一定的资金实力；第四中国正处在经济增长的高速时期，新的市场机会很多，许多行业有较大的吸引力。
三、多元化经营的战略设计
多元化经营是企业经营领域战略的重要组成部分，从理论和实践讲，企业多元化经营的行为应在明确的战略指导下实施。在这方面，四通是在“二次创业”战略中提出多元化策略的，而巨人虽然也提过“二次创业”的口号，但其内容设计谈不上是战略意义的。史玉柱讲；“我曾经在1995年请人做了一个企业发展战略，但做得比较粗糙，对巨人集团的产业结构并未详细论证。”这里存在如下问题：一是战略设计最好在多元化经营行为前进行；二是请人来做是对的，关键还要看企业首脑的战略思路；三是不谈及产业结构的“战略”根本谈不上是战略，因为战略的根本问题是：我们的事业是什么，我们应该做什么？
四、经营资源的剩余
从经营资源角度来看，企业多元化经营有两个前提：一是企业必须拥有剩余的经营资源，所谓剩余是指超出本业经营所需的那一部分资源；二是企业开展多元化肯定存在经营资源不足，这是由进入新行业经营本身所决定的。因此，多元化经营必须解决好剩余经营资源与新行业所需经营资源之间的差距。其解决方式有三种：一是内部积聚经营资源，提高剩余量；二是从外部获取经营资源；三是选择与本业具有高度相关性的新行业，通过经营资源的协同作用，缩小差距。在经营资源剩余方面，四通明显地高于巨人，尤其是在资金、人才和管理能力上。这个对比印证了多元化经营的“大数法则”：多元化经营成功率与企业拥有的经营资源剩余量成正比。不仅如此，巨人进入新行业的经营资源差距远远大于四通。可以认为，巨人有能力建成38层的巨人大厦，但由于没有外部的支持，因此没有能力建成70层的巨人大厦。这也许是巨人失败的根本原因。 五、新行业的选择
缩小经营资源剩余量与新行业经营所需资源之间的差距是多元化经营成功的关键。为此，新行业的选择应遵循相关性的原则，因为相关行业的经营资源之间存在共享、协同效果，这种相关性可在减少企业进入新行业的资源投入情况下，缩小资源差距。四通自1992年进入的新行业有：照明器材、医药、食品、建材、房地产、半导体、金融等；巨人自1992年进入的新行业有房地产、生物工程。从行业相关性来看，四通与巨人的行业选择都不是最佳的：四通新行业中与本业相关的有照明器材、半导体、金融，无相关的有医药、食品、建材、房地产；而巨人进入的新行业均与本业无相关。由此可见，四通的选择还是稍好于巨人。
六、进入新行业的方式
企业进入新行业的方式主要有三类：一是依靠自身力量从内部进入；二是建立不同形式的战略联盟关系，从内外结合部进入；三是通过企业并购从外部进入。这三类方式各有不同的适用条件和范围、不同的运作程序与方法、不同的益处和困难，因此也就会产生不同的效果。判别上述方式优劣的一般标准是在多大程度上缩短资源差距。在这方面，四通与巨人形成了鲜明的对比：四通主要是以“与巨人同行”的合资合作方式进入新行业经营的，例如：四通的照明器材行业与日本松下公司合资，食品行业与韩国、日本的LOTTE公司合资。四通集团现拥有
18家中外合资企业；而巨人完全是依靠自身力量从内部进入新行业。四通进入新行业的方式是高明的，它不仅弥补了四通在新行业经营方面的资源不足，缩小了资源差距，而且分散了进入新行业的风险，并赢得了较好的声誉。而巨人在这方面可以说是败笔，它不仅靠内部发展进入新行业，而且连普通的银行贷款方式也未采用（在其想申请贷款时，已经难以获得）。其结果是巨人的多元化经营以失败而告终。
七、多元化经营的节奏
多元化经营的节奏可由三组指标来描述：一是企业从创业开始，到开始多元化的时间，以年为单位；二是企业在单位时间内进入新行业的平均个数，以行业个数/年为单位；三是新行业占企业总销售额（利润额、资产额、员工数）的比重，以百分比为单位。如何判别节奏的适当性是一个较复杂的问题，首先并不存在一个绝对的标准，其次是适当与否应结合企业具体的环境和内在条件等因素而定，最后是上述数据有的难以采样获得。但是通过具体企业之间的比较还是可以获得一个总体的认识。四通从创业到开始多元化有6年半的专业化经营，而巨人只有两到三年多的时间；四通自1992～1996年五年时间内进入了7大新行业，平均每年进人1.4个新行业，而巨人是在同时进入两个新行业，其指标为年进入2个新行业；第三个指标由于数据不足，难以比较，但从巨人生物工程的销售情况看，在其旺盛期，销售额应该占巨人总销售额的很大比例。由此可见，总体而言，四通的节奏是稳健的，而巨人的节奏显得更为冒进。
八、多元化经营的整合
多元化经营的整合是指通过什么样的手段和方法来将不同行业的经营活动整合为一个整体，这也是多元化经营成功的重要因素。四通主要是通过组织与文化建设的手段来整合不同行业的经营活动，而巨人却主要是通过“运动”方式来整合。两者的差别显而易见，从而导致不同的结果。
九、多元化经营的结果
1998年，四通在尝尽多元化经营的“酸甜苦辣”之后，提出了“抓大灭小”的战略调整方针，其结果是逐步撤出医药、食品、建材、房地产等不相关行业领域，确定三大产业领域（蓝色信息工程、绿色彩明工程、金色金融工程）为四通集团未来发展的“核心产业”。这种“归核化（refocusing）”行为表明四通集团日益成熟，将进入一个新的发展阶段：从“石头”，到“与巨人同行”，再到成为“巨人”。1995年下半年，巨人集团经营出现滑坡。1996年12月巨人风波爆发，巨人陷入困境之中，至今仍未走出。其前景是凶多吉少，“巨人”也许会从此倒下。这是两个截然不同的结果，导致这个结果的原因是复杂的，但是我们的比较研究至少阐明了经营领域战略方面的主要原因。
参 考 文 献
[1]陈海燕.企业战略管理[M].北京：经济科学出版社，2008
[2]郭克莎.2001年中国年度最佳管理案例[M].北京：中国经济出版社，
2002
[3]袁界平.我国中小企业战略管理的现状、成因及建议[J].科技管理研究.2005（2）
基金项目：兰州石化职业技术学院教育教学研究课题项目（JY2013-25）。
【关键词】物流产业；现状；对策建议；我国
北京四通与珠海巨人有许多相同之处：首先都是改革开放后由科技知识分子创办的声名显赫的企业；其次都是从电脑这个新兴产业领域开始其经营活动；第三都是在1992～1993年度开始多元化经营。也有许多不同之处：第一方面，四通创业主导产品是硬件——打印机和文字处理机，巨人创业主导产品是软件——中文文字处理软件（虽以附加卡形式出售）；第二方面，四通地处中国首都——北京，巨人则身居沿海经济特区——珠海；最后，四通的多元化在尝尽“酸甜苦辣”后进行战略调整，将进入一个新的发展阶段，巨人的多元化尽是“苦果”，陷入困境而难以自拔。正是如此，笔者选择这两家企业为比较研究对象，从企业经营领域战略的九个方面对其进行比较、分析和研究，其结果对中国企业的多元化经营将会有借鉴和启发意义。
一、两家公司多元化前的状况
（1）四通的发展及状况。1984年5月，中国科学院的几名科技知识分子借款2万元，创办了四通公司，主要经营业务是电子类产品贸易，二次开发打印机（进口硬件再配上自行开发的软件），自主开发中文文字处理机和编排系统，通过自建或加盟的全国性销售网络在全国市场上销售。1991年底，四通文字处理机累计销售10多万台，全国市场占有率高达80%。1991年实现销售额13.4亿元，利润6000多万元，连续4年居全国电脑行业首位。（2）巨人的发展及状况。1989年8月，史玉柱等人承包天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，向市场推出第一个产品M6401，获得成功。1990年5月，M6402文字处理软件问世。1991年春珠海巨人新技术公司成立，8月向市场推出M6403，并组建了一个由全国各地200多家独立经销商组成的销售网络。1992年珠海巨人高科技集团公司成立，注册资本1.19亿元，下设8家分公司，是当时仅次于四通的第二大民营企业。1992年实现销售额l.6亿元，销售M6403达2.8万套，利润3500万元，居中国汉卡市场第一位。由此可见，四通与巨人开始多元化的起点是不一样的：第一四通从创业到多元化有6年半的专业化经营时期（贸易业务暂不考虑），而巨人的这个时期，只有2年多时间，即使从承包经营算起也只有3年多，两者相差很大；第二四通是集体创业，而巨人是个人创业，且四通创业者平均年龄在40岁左右，而史玉柱当时只有26岁，年龄差距亦大；第三1991年四通销售额为13.4亿，利润为6000多万元，而巨人1992年销售额为1.6亿，利润为3500万元。这表明四通的规模远大于巨人，其销售额是巨人的8.4倍。
二、多元化经营的动机与时机
不妨直接采用两位总裁的讲话来说明，四通总裁段永基说：“如果四通搞的是臭豆腐，我绝不搞多元化，因为臭豆腐市场很大，中国的技术也绝对世界一流。搞多元化还是专注一个领域纵深发展，取决于技术和市场能力”。巨人总裁史玉柱讲：“1992年，我们计划盖38层（指巨人大厦）的本意是大多数自用，剩下一小部分租出去，并设想进军房地产业。一位领导来我们公司参观，看到这座楼经济位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发地产上。”又讲：“1992年时，我便萌生进军生物工程的念头，当时只是朦胧意识到生物工程是一个利润很高的行业。1993年下半年，王安电脑公司破产对我影响很大，感到巨人集团也迫切需要新的产业支柱。出于这两方面考虑，我就决定跨入生物工程领域。”由此可以看出，四通的多元化动机考虑到市场、技术及自身条件等因素，基本上是一种理性思考的结果。而巨人进入房地产业是依某领导的建议而行（该领导对经营失败不会负有什么责任），进军生物工程（实际上是保健品）则是自己的主观感受加上王安公司的教训（其实，王安的失败并不在于没有多元化，美国电脑企业绝大多数是专业化的，而在于产品路线高档化，未感知个人电脑时代的来临以及用人问题上）导致的结果，其决策基本上是以个人感觉因素为主。四通与巨人都是在1992年产生多元化思路，于1992年底和1993年开始实施多元化经营。从时机选择来看，是比较合适的。理由如下：第一当时西方跨国电脑公司已经或正在进入中国市场参与竞争，四通的文字处理机和巨人的汉卡产品将受到严重的威胁，其市场地位将逐步下降；第二当时中国个人电脑市场容量较小，仅为全世界的不到1%，国产电脑市场占有率很低，只有不到20%；第三四通和巨人的收益还相当不错，拥有一定的资金实力；第四中国正处在经济增长的高速时期，新的市场机会很多，许多行业有较大的吸引力。
三、多元化经营的战略设计
多元化经营是企业经营领域战略的重要组成部分，从理论和实践讲，企业多元化经营的行为应在明确的战略指导下实施。在这方面，四通是在“二次创业”战略中提出多元化策略的，而巨人虽然也提过“二次创业”的口号，但其内容设计谈不上是战略意义的。史玉柱讲；“我曾经在1995年请人做了一个企业发展战略，但做得比较粗糙，对巨人集团的产业结构并未详细论证。”这里存在如下问题：一是战略设计最好在多元化经营行为前进行；二是请人来做是对的，关键还要看企业首脑的战略思路；三是不谈及产业结构的“战略”根本谈不上是战略，因为战略的根本问题是：我们的事业是什么，我们应该做什么？
四、经营资源的剩余
从经营资源角度来看，企业多元化经营有两个前提：一是企业必须拥有剩余的经营资源，所谓剩余是指超出本业经营所需的那一部分资源；二是企业开展多元化肯定存在经营资源不足，这是由进入新行业经营本身所决定的。因此，多元化经营必须解决好剩余经营资源与新行业所需经营资源之间的差距。其解决方式有三种：一是内部积聚经营资源，提高剩余量；二是从外部获取经营资源；三是选择与本业具有高度相关性的新行业，通过经营资源的协同作用，缩小差距。在经营资源剩余方面，四通明显地高于巨人，尤其是在资金、人才和管理能力上。这个对比印证了多元化经营的“大数法则”：多元化经营成功率与企业拥有的经营资源剩余量成正比。不仅如此，巨人进入新行业的经营资源差距远远大于四通。可以认为，巨人有能力建成38层的巨人大厦，但由于没有外部的支持，因此没有能力建成70层的巨人大厦。这也许是巨人失败的根本原因。 五、新行业的选择
缩小经营资源剩余量与新行业经营所需资源之间的差距是多元化经营成功的关键。为此，新行业的选择应遵循相关性的原则，因为相关行业的经营资源之间存在共享、协同效果，这种相关性可在减少企业进入新行业的资源投入情况下，缩小资源差距。四通自1992年进入的新行业有：照明器材、医药、食品、建材、房地产、半导体、金融等；巨人自1992年进入的新行业有房地产、生物工程。从行业相关性来看，四通与巨人的行业选择都不是最佳的：四通新行业中与本业相关的有照明器材、半导体、金融，无相关的有医药、食品、建材、房地产；而巨人进入的新行业均与本业无相关。由此可见，四通的选择还是稍好于巨人。
六、进入新行业的方式
企业进入新行业的方式主要有三类：一是依靠自身力量从内部进入；二是建立不同形式的战略联盟关系，从内外结合部进入；三是通过企业并购从外部进入。这三类方式各有不同的适用条件和范围、不同的运作程序与方法、不同的益处和困难，因此也就会产生不同的效果。判别上述方式优劣的一般标准是在多大程度上缩短资源差距。在这方面，四通与巨人形成了鲜明的对比：四通主要是以“与巨人同行”的合资合作方式进入新行业经营的，例如：四通的照明器材行业与日本松下公司合资，食品行业与韩国、日本的LOTTE公司合资。四通集团现拥有
18家中外合资企业；而巨人完全是依靠自身力量从内部进入新行业。四通进入新行业的方式是高明的，它不仅弥补了四通在新行业经营方面的资源不足，缩小了资源差距，而且分散了进入新行业的风险，并赢得了较好的声誉。而巨人在这方面可以说是败笔，它不仅靠内部发展进入新行业，而且连普通的银行贷款方式也未采用（在其想申请贷款时，已经难以获得）。其结果是巨人的多元化经营以失败而告终。
七、多元化经营的节奏
多元化经营的节奏可由三组指标来描述：一是企业从创业开始，到开始多元化的时间，以年为单位；二是企业在单位时间内进入新行业的平均个数，以行业个数/年为单位；三是新行业占企业总销售额（利润额、资产额、员工数）的比重，以百分比为单位。如何判别节奏的适当性是一个较复杂的问题，首先并不存在一个绝对的标准，其次是适当与否应结合企业具体的环境和内在条件等因素而定，最后是上述数据有的难以采样获得。但是通过具体企业之间的比较还是可以获得一个总体的认识。四通从创业到开始多元化有6年半的专业化经营，而巨人只有两到三年多的时间；四通自1992～1996年五年时间内进入了7大新行业，平均每年进人1.4个新行业，而巨人是在同时进入两个新行业，其指标为年进入2个新行业；第三个指标由于数据不足，难以比较，但从巨人生物工程的销售情况看，在其旺盛期，销售额应该占巨人总销售额的很大比例。由此可见，总体而言，四通的节奏是稳健的，而巨人的节奏显得更为冒进。
八、多元化经营的整合
多元化经营的整合是指通过什么样的手段和方法来将不同行业的经营活动整合为一个整体，这也是多元化经营成功的重要因素。四通主要是通过组织与文化建设的手段来整合不同行业的经营活动，而巨人却主要是通过“运动”方式来整合。两者的差别显而易见，从而导致不同的结果。
九、多元化经营的结果
1998年，四通在尝尽多元化经营的“酸甜苦辣”之后，提出了“抓大灭小”的战略调整方针，其结果是逐步撤出医药、食品、建材、房地产等不相关行业领域，确定三大产业领域（蓝色信息工程、绿色彩明工程、金色金融工程）为四通集团未来发展的“核心产业”。这种“归核化（refocusing）”行为表明四通集团日益成熟，将进入一个新的发展阶段：从“石头”，到“与巨人同行”，再到成为“巨人”。1995年下半年，巨人集团经营出现滑坡。1996年12月巨人风波爆发，巨人陷入困境之中，至今仍未走出。其前景是凶多吉少，“巨人”也许会从此倒下。这是两个截然不同的结果，导致这个结果的原因是复杂的，但是我们的比较研究至少阐明了经营领域战略方面的主要原因。
参 考 文 献
[1]陈海燕.企业战略管理[M].北京：经济科学出版社，2008
[2]郭克莎.2001年中国年度最佳管理案例[M].北京：中国经济出版社，
2002
[3]袁界平.我国中小企业战略管理的现状、成因及建议[J].科技管理研究.2005（2）
基金项目：兰州石化职业技术学院教育教学研究课题项目（JY2013-25）。