从历史上看，制药行业的市场重心在美国、欧洲和日本。如今，赛诺菲期待在欧美之外，在新兴市场有更好的销售。事实上，经过最近几年的努力，赛诺菲已成为新兴市场的领军企业。
　　
　　我接手赛诺菲全球CEO是2008年12月。当时，赛诺菲正面临沉重的业绩压力和销售缺乏成长动力的问题—多只药品专利即将到期，其中还包括超级重磅药、年销售近80亿美元的抗血栓药物波立维（Plavix）。
　　
　　大举进军新兴市场
　　
　　很显然，赛诺菲不能再延续只靠自己实验室产出重磅药物的做法，我们得彻底重构公司的产品销售渠道。新兴市场是我们的重要目标。
　　
　　赛诺菲改变了以往制药企业仅仅向新兴市场推销成熟药品和服务的模式，开始去用心体察，看看患者有什么需求，赛诺菲如何提供合适的药品和临床解决方案，以患者为中心，用完全市场导向的做法来推广我们的产品。
　　
　　我认为，要在新兴市场取得成功，必须拥有本地工厂以有效控制成本，广泛的产品线以满足所有的健康需求。于是，我们展开了一连串的收购行动，以获得更多仿制药生产与销售方面的资源和渠道。赛诺菲收购了Medley药厂 ，这是一家由家族控制的巴西仿制药企业；我们还收购了墨西哥的Kendrick公司和捷克的Zentiva药厂。在中国，我们的收购行动始于2010年，我们收购了BMP太阳石公司，并与民生药业共同组建合资企业—杭州赛诺菲民生健康药业有限公司，巩固了赛诺菲在中国医药市场的地位。此外，还加强和充实了在中国的研发力量和研发中心的建设，提升新产品的开发、报批和销售能力。2010年，集团净销售额达304亿欧元，其中新兴市场为集团的销售额贡献了30%以上。
　　
　　中国市场至关重要
　　
　　我第一次以赛诺菲首席执行官的身份来到中国，是2009年。就像所有初次来中国的人一样，我立刻就感受到这个国家经济的强劲增长和雄厚实力,同时感受到了中国政府改善医疗的决心。这无疑给赛诺菲的发展提供了广阔的空间。
　　
　　我知道，赛诺菲在中国有足够的能力实现增长。因为我们1982年就进入了中国，是第一个在中国建立办事处的外资制药企业；此外，我们在中国还有优秀的管理团队和适合这个市场需要的产品。这些，正是赛诺菲相比较其他竞争对手所具备的优势—我们真正了解这个市场。
　　
　　在中国，产品分销是个巨大的挑战，我们必须拥有足够多的资源去覆盖，这里有超过10亿有健康需求的人。所以，我当场就做了很多决策，包括在团队、研发和并购等方面的投资决策。
　　
　　赛诺菲与其他跨国药企略有不同，我们首先升级了中国的研发中心，才开始扩充销售团队，并购中国药企等。在操作方式上，我们更倾向于搭建一个开放型的研发组织架构，譬如我们与上海生命科学院携手，研发的一种癌症化合物，期望用它来治疗亚太地区高发的多种癌症；而与天津血液学研究所的合作，已经成功分离出40多种对抗急性骨髓性白血病干细胞单克隆抗体，有望开发出抵御癌症干细胞的新药。我相信不久的将来，中国就会成为赛诺菲在全球的第二大市场。
　　
　　从我接任CEO到现在，3年过去了。这3年里，很多事情印象深刻，但印象最深刻的有两个方面：一是一些不错的、对公司发展带来较大影响的并购，我们顺利地完成了这些并购，把优秀人才招揽到公司旗下，并把公司的业务带上了新的台阶；另一个方面，是CEO这个角色，使我有机会去学习一些新的文化，去了解和熟悉一些以前不曾了解的国家，去这些国家投资、发展。我希望赛诺菲在我的带领下，能够成为一个真正的、优秀的全球化公司，而不是一家只有一个全球总部，再加一些海外投资的企业。
　　
　　Christopher A. Viehbacher（魏巴赫）：赛诺菲集团董事兼首席执行官。生于1960年，曾就职于普华永道会计师事务所，之后在葛兰素史克制药集团工作了20年。加盟赛诺菲之前，任葛兰素史克北美运营总裁、董事及产品组合管理委员会副主席。