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摘 要：本文在行为导向型的绩效考评方法及理论基础上，探索建立了适合于一线员工的绩效考核模式。本文通过实施“1+3”考核模式，有效的提高了员工和班组工作绩效。同时，明确界定了绩效等级划分及绩效奖惩方式，并对绩效等级为D级的员工开展辅导工作。
关键词：行为导向型绩效考评；一线员工；工分制
作为GD公司直属供电企业，一线班组员工约占整个QY供电局总人数75%以上，一线员工班组工作开展的好与坏，直接影响着电力企业的经营效益、企业形象及生存竞争力等诸多方面。本文积极探索适用于一线员工的绩效考核模式，充分运用多种行为导向型绩效考评方法，不断提高员工工作积极性，实现员工和企业双赢的局面。
1行为导向型绩效考评方法分类
行为导向型绩效考评方法分为行为导向型主观考评方法和行为导向型客观考评方法。
1.1行为导向型主观考评方法
行为导向型主观考评方法主要是依据一定的标准或设计好的维度对被考评者的工作行为进行主观评价的方法。主要包括：交替排序法、配对比较法、强制分布法。
1.1.1交替排序法
根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序，分别列于第一位和倒数第一位，依次循环直到将所有员工按各要素排列完毕。
1.1.2配对比较法
这是把每一位员工与其他员工一一配对，按照所有的评价要素分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”，所有员工都比较完后，计算每个员工的“+”的个数，依此对员工工作表现做出评价，谁的“+”号多，他的名次就排在前面。
1.1.3强制分布法
根据正态分布的规律，先确定好各等级在总体中所占的比例，然后按照每个员工的绩效优劣程度，强制列入其中的一定等级。使用这种方法，要求事先确定被评估者等级与各等级的分布比例。
1.2行为导向型客观考评方法
主要包括：关键事件法、图尺度评价法、行为对照表法、行为锚定等级评价法。
1.2.1关键事件法
主管人员将每一下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来，然后在每6个月左右的时间里，上级根据记录的特殊事件讨论下属的工作绩效。大多数下属雇员可能都希望上级评价者能够向他们说明，为什么将自己的工作绩效评价为好或不好。这种工作绩效考评方法通常可作为其他绩效考评方法的一种补充。
1.2.2图尺度评价法
是指用示意图表示评价档次（尺度）以及相应的评分标准或评价档次的含义、评语等。这一评价法是最简单也是运用最普遍的工作绩效评价方法之一。它列举了一些绩效构成要素（如“质量”或“数量”），还列举出了跨越范围很宽的工作绩效等级（如从“不令人满意”到“非常优异”）。
1.2.3行为锚定等级评价法
首先明确定义每一考核内容，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。它是在等级评价的基础上，将关键事件（特别优良或劣等）的叙述加以量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
1.3 主要绩效考核方法比较
表1 主要绩效考核方法比较
2行为导向型绩效考评方法应用
QY局以往通过签订绩效合约的方式实行季度考核，而且，所有的考核内容都是以结果为导向的KPI指标，此种绩效考核模式存在以下问题：（1）绩效回顾工作未能定期有效开展；（2）员工绩效合约难以有效承接组织绩效合约；（3）半年及季度绩效合约难以对年度指标进行有效分解；（4）指标难以在考核周期末准确提取数据；（5）季度绩效考核工作量大，难以有效开展；（6）及时激励的效果有待提高等，这些问题严重影响了绩效管理的有效性，让考核者和被考核者觉得绩效管理实用性差，未能体现组织与员工绩效协同提升效应。
一線员工工作内容单一、工作比较具体、分工比较明确，因此，QY局对一线员工工作绩效进行考核时，要避免单纯依靠考核者的主观印象评价，尽量采用客观的行为考核方式，但是，如果每个员工的考核分数都以100分为起点，就容易导致干的多的员工错的多，因为关键事件法不考虑工作量的问题。那么，新的考核模式既要考虑工作数量，又要考虑工作质量。
2.1“1+3”考核模式
结合一线员工工作的特点和属性，以及旧的员工绩效考核模式存在的问题，QY局尝试一线员工新的绩效考核模式，实施“1+3”模式。根据行为锚定等级评价法，一线员工考核的整体思路是每个员工的考核成绩以0分为起点，工作量做加法，工作质量做减法，这样就可以有效的避免干多错多的问题。同时，还可以简化考核，让员工自身的努力程度体现在绩效里面。“1”是指一线员工每个季度签订一份绩效合约，“3”是指一线员工每月一份工分单。绩效合约内容包括任务类、加分类、扣减类。（相比原有考核模式，取消联动类、指标类）。任务类考核结果来源于每季度汇总的工分单；加分类考核来源于加分类项目库及月度会议记录中的加分项目或通报表扬的项目；扣减类考核来源于扣减项目库及月度会议记录中的扣减项目。
一线员工工分制考核内容：
（1）确定计分方法：根据班组工作特点和属性，选取适合班组特点的计分方法。
（2）确定计分标准：明确每项工作内各等级相对分值，形成工作定额表，通常按项目整体计分。
（3）工作数量记录：日常工作中以工作日志的形式，对员工的工作数量予以记录，必须包含的项为：工作内容（含等级）、工作参与人员、工作时间，对于参与角色有明显区别、特殊工作情况予以记录。
（4）工作数量统计：月底根据工作日志，统计每位人员的工作数量。
（5）工作定额表对于实行工分制的班组，需要编制工作定额表，工作定额表对班组内各项工作相对价值进行区分、衡量，其确定的分值是不同工作进行比较的依据。工作表中应将班组的主要工作包含在内，对于有难易程度区分的工作，还需进一步划分等级，以便公平衡量员工创造的价值。 其中对工作数量的评估，采取“工分值”評估法，这一方法能够激励一线基层员工从事高技能、高风险和高责任工作的积极性。
实行工分制的班组对照工作定额表确定参与人员的分值，若两个及以上人员同时参与的项目，则所有参与人员平均分配该项目的分值；对于辅助人员，不参与分配项目分值，而按辅助工作的标准确定分值，此类班组主要有线路运行班、变电检修班、变电站、计量班、抄表收费班、带电检修班、电力110班等。
一线员工实施“1+3”考核模式是以量化手段评价班组员工日常各项工作表现，实现了基层班组绩效管理模式与日常工作相结合，避免了“考核”与“工作”两张皮，激活了基层班组员工的动力和热情，充分提高了员工和班组的工作绩效。
2.2 绩效等级划分及绩效奖惩
每个季度末，人资部组织开展一线员工绩效考核工作，对于绩效考核的结果，依据行为导向型的强制分布法对一线员工绩效考核结果进行绩效等级划分，分A、B、C、D共四级，按四舍五入的方法确定A级员工名额，A级比例原则上不超过20%，然后按照员工的绩效成绩高低，强制列入其中的一定等级。因并列排名超出比例的员工统一归入下一绩效等级。员工绩效等级及等级比例具体见下表：
表2 绩效等级及等级比例
出现下列情形之一的，其绩效等级可评定为D级：
①工作出现严重失误，泄露公司机密，违反职业行为规定，给公司造成严重经济损失的。
②利用职务之便谋取个人利益，违反国家有关规定，严重破坏公司良好形象的。
人资部根据季度绩效考核的结果对绩效等级A级员工在下一季度兑现绩效奖金，同时对D级员工扣除绩效奖金。
2.3 员工辅导
依据结构式叙述法，部门绩效内训师同组织部门负责人对绩效等级评为D级员工开展辅导工作，针对考核周期内工作的亮点、不足之处、工作提升建议与计划等面对面的沟通和交流，帮助员工提高工作绩效。
2.4实施“1+3”考核模式成效
通过××供电局供电所第三、四季度绩效考核结果对比，明显发现罗军强在第四季度绩效等级由第三季度的C级转变为B级，得到了绩效奖励，这样真正体现“干多干少不一样、干好干坏不一样”，充分说明QY局通过推行“1+3”考核模式，建立配套的激励与约束机制，充分调动了员工的工作积极性和主动性，客观准确地评价了员工工作绩效，激励与约束全体员工不断改进绩效，提升企业整体绩效，实现企业与员工的共同发展。
3结论
一线员工的绩效考核模式是结合班组安全生产的特点和一线员工工作属性而建立的一套绩效考核模式。该模式把季度考核和月度考核有机的融合起来，采用行为锚定等级评价法，实现班组绩效考核的客观性和动态性。同时依据行为导向型的一些考评方法对一线员工绩效等级划分、绩效奖惩及员工辅导工作进行了详细的阐述和界定。一线员工日常工作的有序、高效开展将有效的落实QY局全员绩效管理工作要求，并持续实现企业经营效益和价值创造的目的。
参考文献
[1]李慧. 现代工业企业人力资源绩效考评体系研究[D].昆明理工大学，2001.
[2]苏健. 绩效管理理论及其在我国钢铁企业中的应用[D].武汉科技大学，2008.
[3]唐茂怀. 人性化视角下企业员工绩效管理研究[D].宁波大学，2013.
[4]张强，杨进. 我国企业绩效管理现状研究[J]. 商业时代，2007，14：46-48.
[5]罗晓勇，孟群. 战略企业绩效管理流程[J]. 中国人力资源开发，2004，09：61-63.
[6]何跃美. 转型期国有企业绩效管理现状分析及对策[J]. 企业经济，2005，08：28-30.
作者简介：
郑越，女，湖北宜昌人，硕士，中级经济师，研究方向：企业管理。
关键词：行为导向型绩效考评；一线员工；工分制
作为GD公司直属供电企业，一线班组员工约占整个QY供电局总人数75%以上，一线员工班组工作开展的好与坏，直接影响着电力企业的经营效益、企业形象及生存竞争力等诸多方面。本文积极探索适用于一线员工的绩效考核模式，充分运用多种行为导向型绩效考评方法，不断提高员工工作积极性，实现员工和企业双赢的局面。
1行为导向型绩效考评方法分类
行为导向型绩效考评方法分为行为导向型主观考评方法和行为导向型客观考评方法。
1.1行为导向型主观考评方法
行为导向型主观考评方法主要是依据一定的标准或设计好的维度对被考评者的工作行为进行主观评价的方法。主要包括：交替排序法、配对比较法、强制分布法。
1.1.1交替排序法
根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序，分别列于第一位和倒数第一位，依次循环直到将所有员工按各要素排列完毕。
1.1.2配对比较法
这是把每一位员工与其他员工一一配对，按照所有的评价要素分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”，所有员工都比较完后，计算每个员工的“+”的个数，依此对员工工作表现做出评价，谁的“+”号多，他的名次就排在前面。
1.1.3强制分布法
根据正态分布的规律，先确定好各等级在总体中所占的比例，然后按照每个员工的绩效优劣程度，强制列入其中的一定等级。使用这种方法，要求事先确定被评估者等级与各等级的分布比例。
1.2行为导向型客观考评方法
主要包括：关键事件法、图尺度评价法、行为对照表法、行为锚定等级评价法。
1.2.1关键事件法
主管人员将每一下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来，然后在每6个月左右的时间里，上级根据记录的特殊事件讨论下属的工作绩效。大多数下属雇员可能都希望上级评价者能够向他们说明，为什么将自己的工作绩效评价为好或不好。这种工作绩效考评方法通常可作为其他绩效考评方法的一种补充。
1.2.2图尺度评价法
是指用示意图表示评价档次（尺度）以及相应的评分标准或评价档次的含义、评语等。这一评价法是最简单也是运用最普遍的工作绩效评价方法之一。它列举了一些绩效构成要素（如“质量”或“数量”），还列举出了跨越范围很宽的工作绩效等级（如从“不令人满意”到“非常优异”）。
1.2.3行为锚定等级评价法
首先明确定义每一考核内容，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。它是在等级评价的基础上，将关键事件（特别优良或劣等）的叙述加以量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
1.3 主要绩效考核方法比较
表1 主要绩效考核方法比较
2行为导向型绩效考评方法应用
QY局以往通过签订绩效合约的方式实行季度考核，而且，所有的考核内容都是以结果为导向的KPI指标，此种绩效考核模式存在以下问题：（1）绩效回顾工作未能定期有效开展；（2）员工绩效合约难以有效承接组织绩效合约；（3）半年及季度绩效合约难以对年度指标进行有效分解；（4）指标难以在考核周期末准确提取数据；（5）季度绩效考核工作量大，难以有效开展；（6）及时激励的效果有待提高等，这些问题严重影响了绩效管理的有效性，让考核者和被考核者觉得绩效管理实用性差，未能体现组织与员工绩效协同提升效应。
一線员工工作内容单一、工作比较具体、分工比较明确，因此，QY局对一线员工工作绩效进行考核时，要避免单纯依靠考核者的主观印象评价，尽量采用客观的行为考核方式，但是，如果每个员工的考核分数都以100分为起点，就容易导致干的多的员工错的多，因为关键事件法不考虑工作量的问题。那么，新的考核模式既要考虑工作数量，又要考虑工作质量。
2.1“1+3”考核模式
结合一线员工工作的特点和属性，以及旧的员工绩效考核模式存在的问题，QY局尝试一线员工新的绩效考核模式，实施“1+3”模式。根据行为锚定等级评价法，一线员工考核的整体思路是每个员工的考核成绩以0分为起点，工作量做加法，工作质量做减法，这样就可以有效的避免干多错多的问题。同时，还可以简化考核，让员工自身的努力程度体现在绩效里面。“1”是指一线员工每个季度签订一份绩效合约，“3”是指一线员工每月一份工分单。绩效合约内容包括任务类、加分类、扣减类。（相比原有考核模式，取消联动类、指标类）。任务类考核结果来源于每季度汇总的工分单；加分类考核来源于加分类项目库及月度会议记录中的加分项目或通报表扬的项目；扣减类考核来源于扣减项目库及月度会议记录中的扣减项目。
一线员工工分制考核内容：
（1）确定计分方法：根据班组工作特点和属性，选取适合班组特点的计分方法。
（2）确定计分标准：明确每项工作内各等级相对分值，形成工作定额表，通常按项目整体计分。
（3）工作数量记录：日常工作中以工作日志的形式，对员工的工作数量予以记录，必须包含的项为：工作内容（含等级）、工作参与人员、工作时间，对于参与角色有明显区别、特殊工作情况予以记录。
（4）工作数量统计：月底根据工作日志，统计每位人员的工作数量。
（5）工作定额表对于实行工分制的班组，需要编制工作定额表，工作定额表对班组内各项工作相对价值进行区分、衡量，其确定的分值是不同工作进行比较的依据。工作表中应将班组的主要工作包含在内，对于有难易程度区分的工作，还需进一步划分等级，以便公平衡量员工创造的价值。 其中对工作数量的评估，采取“工分值”評估法，这一方法能够激励一线基层员工从事高技能、高风险和高责任工作的积极性。
实行工分制的班组对照工作定额表确定参与人员的分值，若两个及以上人员同时参与的项目，则所有参与人员平均分配该项目的分值；对于辅助人员，不参与分配项目分值，而按辅助工作的标准确定分值，此类班组主要有线路运行班、变电检修班、变电站、计量班、抄表收费班、带电检修班、电力110班等。
一线员工实施“1+3”考核模式是以量化手段评价班组员工日常各项工作表现，实现了基层班组绩效管理模式与日常工作相结合，避免了“考核”与“工作”两张皮，激活了基层班组员工的动力和热情，充分提高了员工和班组的工作绩效。
2.2 绩效等级划分及绩效奖惩
每个季度末，人资部组织开展一线员工绩效考核工作，对于绩效考核的结果，依据行为导向型的强制分布法对一线员工绩效考核结果进行绩效等级划分，分A、B、C、D共四级，按四舍五入的方法确定A级员工名额，A级比例原则上不超过20%，然后按照员工的绩效成绩高低，强制列入其中的一定等级。因并列排名超出比例的员工统一归入下一绩效等级。员工绩效等级及等级比例具体见下表：
表2 绩效等级及等级比例
出现下列情形之一的，其绩效等级可评定为D级：
①工作出现严重失误，泄露公司机密，违反职业行为规定，给公司造成严重经济损失的。
②利用职务之便谋取个人利益，违反国家有关规定，严重破坏公司良好形象的。
人资部根据季度绩效考核的结果对绩效等级A级员工在下一季度兑现绩效奖金，同时对D级员工扣除绩效奖金。
2.3 员工辅导
依据结构式叙述法，部门绩效内训师同组织部门负责人对绩效等级评为D级员工开展辅导工作，针对考核周期内工作的亮点、不足之处、工作提升建议与计划等面对面的沟通和交流，帮助员工提高工作绩效。
2.4实施“1+3”考核模式成效
通过××供电局供电所第三、四季度绩效考核结果对比，明显发现罗军强在第四季度绩效等级由第三季度的C级转变为B级，得到了绩效奖励，这样真正体现“干多干少不一样、干好干坏不一样”，充分说明QY局通过推行“1+3”考核模式，建立配套的激励与约束机制，充分调动了员工的工作积极性和主动性，客观准确地评价了员工工作绩效，激励与约束全体员工不断改进绩效，提升企业整体绩效，实现企业与员工的共同发展。
3结论
一线员工的绩效考核模式是结合班组安全生产的特点和一线员工工作属性而建立的一套绩效考核模式。该模式把季度考核和月度考核有机的融合起来，采用行为锚定等级评价法，实现班组绩效考核的客观性和动态性。同时依据行为导向型的一些考评方法对一线员工绩效等级划分、绩效奖惩及员工辅导工作进行了详细的阐述和界定。一线员工日常工作的有序、高效开展将有效的落实QY局全员绩效管理工作要求，并持续实现企业经营效益和价值创造的目的。
参考文献
[1]李慧. 现代工业企业人力资源绩效考评体系研究[D].昆明理工大学，2001.
[2]苏健. 绩效管理理论及其在我国钢铁企业中的应用[D].武汉科技大学，2008.
[3]唐茂怀. 人性化视角下企业员工绩效管理研究[D].宁波大学，2013.
[4]张强，杨进. 我国企业绩效管理现状研究[J]. 商业时代，2007，14：46-48.
[5]罗晓勇，孟群. 战略企业绩效管理流程[J]. 中国人力资源开发，2004，09：61-63.
[6]何跃美. 转型期国有企业绩效管理现状分析及对策[J]. 企业经济，2005，08：28-30.
作者简介：
郑越，女，湖北宜昌人，硕士，中级经济师，研究方向：企业管理。