自20世纪90年代开始,伴随国民经济的进一步发展,逐步形成具有中国特色社会主义的现代流通产业,并逐渐凸现在国民经济中的先导性作用和基础性地位,通过现代流通产业带动的经济效应和社会效应正发挥其他产业无可替代的关键作用,迅速成长为国民经济的支柱产业。根据国家统计局的统计数据,2005年仅流通产业所属的批发和零售业、餐饮业实现产值17118.7亿元人民币,占GDP比例高达9.4％,占国民经济的第三产业总产值的23.3％,仅次于工业在GDP中的比例。　　 根据《国民经济行业分类》(GB／T4754-2002),作为流通产业所属的批发与零售业,由于国家改革开放力度的不断深入与大型外资零售企业的进入,正进行一场现代批发与零售业的变革。现代零售业在经历本土零售企业与外资零售企业长达十数年的学习与竞争中迅速发展与壮大,大型连锁零售企业的销售已形成相当规模,根据商务部发布的统计数据显示,2006年“中国连锁经营100强”销售规模达8552亿元人民币,同比增长25％,高于社会消费品零售总额13.7％的增幅,连锁门店总数达到69100个,营业总面积达5170万平方米,同比增长16％,员工人数达204万人,同比增长31％,其中已有21家零售企业销售规模超过100亿元,可以预计到2008年中国一定会出现销售规模超过1000亿元的超大型本土连锁零售企业。　　 相对于现代零售业的高速成长与扩张,反观作为零售行业上游供应商的批发业,却由于发展认识上存在的误区:批发企业分布过于分散；企业规模相对偏小；行业整体次序的混乱；管理水平与营销技术的落后等多方面因为,导致批发业的发展速度与规模远未与零售业相适应,而且传统的生产归生产、销售归销售的模式也迅速向供应链整合等技术变革的方向发展,传统的批发分销体系在现代连锁零售业态高速成长的冲击下即将土崩瓦解。与此同时伴随下游零售商与上游制造商的发展壮大,作为批发业的中间供应商在供应链体系的地位日益下滑,已面临零售商与制造商双重挤压的艰难处境,在如此严峻的市场形势下,中间供应商必须痛定思痛；清醒认识行业现状:探索提高中间供应商综合竞争力的发展途径；以及未来应对零售商与制造商的竞争战略将具有重要的现实意义。　　 本文以中间供应商的外部与内部环境分析为出发点,首先通过概述流通产业环境在国民经济的基础性地位与作用；其次通过对中间供应商的下游行业零售业连锁经营的行业特点、先进性、经营现状、发展趋势进行分析深入了解中间供应商的外部环境。然后通过对中间供应商内部在经营实效方面的优势、劣势、机会、威胁的细致分析,阐述在现代流通产业背景下的供应链管理与供零关系,并重点通过提供在此供零关系基础上中间供应商代表性企业J公司竞争战略成功实施的案例研究:最后在深入了解中间供应商当前的生存环境与市场压力的基础上,探究中间供应商应对零售商的竞争战略定位、选择与实施。　　 在竞争战略定位方面,作为供应链系统联系上游制造商与下游零售商中间纽带环节的供应商,与上游制造商、下游零售商的战略合作过程中,应转变传统的经营策略与管理模式,合作角色由产品供应商逐步转化为服务运营商,职能从销售主导型向服务主导型转变,进一步强化企业针对下游零售商与上游制造商的服务功能。　　 在竞争战略选择与实施方面,将通过三个实施阶段开展,其中第一阶段战略实施准备阶段主要举措为:建立现代企业制度；具备企业社会责任；加强人力资源管理；健全财务与风控管理体系:科学选择战略实施客户；完善硬件配套设施,第二阶段战略实施展开阶段主要举措为:建设市场营销体系；强化客户服务意识；加大技术变革力度；有效组织资本运营,第三阶段战略实施成效阶段主要举措为树立企业品牌形象与企业文化,最终凭借完善中间供应商的内部治理结构,改善外部的竞争环境,提升中间供应商的综合竞争力,实现以市场信息为先导；以现代科技为基础；以增强服务功能为突破；以满足制造商和零售商需要为核心；以企业经营的高效率为目标的新型竞争与合作并存为前提的供零关系,谋求与零售商共同成长的发展路径。