近年来，随着市场竞争的升级，市场需求的差异化和变化的快速化，使市场需求越来越难以把握和预测。中国企业由于能力所限，大多很难在在产品和服务上实现较大的差异化，于是在产业社会生产能力过剩、产品同质化的背景下，企业先后展开了价格战、广告战、促销战等，但都难以持久，于是越来越多的企业迫于竞争的压力而展开销售通路的争夺。由于中国流通业的发展相对滞后，而且极不规范，厂商之间难以协同，无法有效承担大规模分销和市场建设的使命;越来越多的企业无奈之下开始构建自己的营销网络，通过缩短通路，直接面向终端，但是这种做法，常常又使企业陷入投入大、资源分散、资金风险失控、交易成本加大和分销效率低下的尴尬境地。因此，如何加强企业的渠道管理，更好的满足客户需求，逐渐成为一个理论界和市场人士都及其关注的话题。　　2005年的时候，笔者进入金洲集团销售部门实习，并负责对于金洲集团的营销渠道管理变迁及未来发展趋势进行研究。在此本文试以浙江金洲集团的渠道管理的实际情况为例，结合渠道管理的基本原理和以深度营销为导向的渠道管理理论，通过搭建分析框架，然后提出问题、分析问题进而解决问题。试图设计出一套适合本企业持续发展需要、可操作性强的营销渠道管理方案。同时希望通过个案分析，能够找出企业在营销渠道管理上存在的共性问题，使其它工业品生产企业可以在经营管理过程中得以借鉴。　　渠道可以为顾客提供包括批量拆分、空间便利性、等待或递送的时间、产品的品种4大类的服务产出，能够降低终端用户的搜索与等待时间、仓储和其他成本。渠道管理的目的在于厂商通过对渠道内各个组织实行合理的职责划分、利益分配，达到有效快速促使一项产品或服务能够被使用或消费。其基本内容就是设计合适的渠道并实施这一设计。随着时代发展，渠道管理成为营销价值链增值的重要环节，并和深度营销理论中的区域市场滚动复制、掌控核心客户、增加零售网络、发展客户顾问四大渠道管理原则形成了十分密切的联系。　　通过对于现有渠道管理理论的分析研究。笔者发现，这些对于营销实践的理论提炼绝大多数来自于消费品市场，对于购买行为相对复杂的工业品市场的营销渠道设计及渠道设计实施，并不具备普遍指导意义。营销渠道的设计及实施必须以企业的实际情况和行业特点作为基础，才能真正的提高企业的渠道管理能力。　　金洲集团作为中国管道行业的知名企业，始终非常重视营销渠道的重要作用，并以契约形式对于厂家和经销商的职责做出了较为明确的界定，把经销商队伍作为企业的长期合作伙伴和利益分享者来加以支持。2004年金洲集团基于中国钢管市场的迅猛增长和企业规模不断壮大的现状，对渠道模式进行调整，并且取得了一定的效果。与竞争对手相比，金洲集团的渠道管理理念有一定的先进性，在渠道模式的设计上充分考虑到了经销商队伍的利益，这也部分奠定了金洲集团的市场地位。但是，随着钢管市场竞争加剧，用户对于产品价格的敏感度不断加强，这对企业渠道结构扁平化以及精细化管理水平的提升提出了更高的要求。经过对金洲集团发展现状的认真审视，笔者认为金洲集团在营销渠道设计和实施方面仍存在一些问题，主要表现为营销渠道设计不够科学，渠道管理方式比较粗放。　　因此，基于企业成为管道行业第一品牌的愿景，以及在2008年之前达到50亿元销售额目标的现实考虑，结合深度营销的指导理念，金洲集团必须充分认识核心经销商以及大的最终用户的重要作用，重新设计营销渠道模式，在实现渠道的扁平化运作减少中间层次的同时，为核心经销商和大的最终用户提供更加有竞争力的个性化服务。具体来说，第一:金洲集团在成熟市场，只设置一级经销商，然后由这些一级经销商根据市场容量来发展二级经销商，公司直接对一级经销商供货，进行管理，最大限度的节约成本，提高对于市场的反应速度。在成长市场，将原有的省级销售中心变更为一级经销商，和原先其下属的一级经销商一同划归公司管理。第二:改革销售部门的内部结构来适应渠道的调整。增设直接面向核心经销商的大户室和面向大的最终用户的工程室，从组织形式上体现对于核心客户的重视，为其提供完善的产品供应、技术指导、售后服务等多项支持。在渠道成员的选择上，通过选取资金实力、经营规模、开拓能力、市场声望、合作精神、信息沟通、品牌结构、管理能力、配送能力等9个重要因素，然后通过加权排序，选择得分高的经销商作为最优选择客户。　　营销渠道设计完成之后，就进入了营销渠道设计实施阶段，可以分为六个方面的工作。第一是对经销商的目标管理，运用更为细化的考核指标，促使所有渠道成员从对于销售结果的单向关注转向对于销售过程和结果并重的目标管理方式，从目标销量、货款结算、品牌忠诚度、要货计划、形象建设与管理、销售区域规范、宣传促销、二级经销商开发等八个项目来综合考核经销商的工作。第二是实施渠道激励管理，首先合理确定厂家与经销商、公司员工的职责范围，然后对于员工，推行业绩公开的考察办法，科学的评价员工的工作成果，促使其增强荣誉意识，加强自我管理。对于经销商，丰富激励手段，帮助其提高其对于市场的控制力。第三是渠道冲突管理，企业必须以经销协议作为厂商合作的前提条件，实施严格的物流控制，从源头上防范渠道冲突。同时为经销商提供充分的市场开发空间，将潜在的渠道上下游冲突转化为上游经销商市场培育的动力。第四是售后服务管理，它的核心在于成立独立的售后服务咨询中心并建立规范的售后服务流程，使其形成和市场部、研发中心等部门的良性互动。第五是以深度营销为导向的渠道服务管理，关键在于培养对于客户问题的综合解决能力和引导客户自我管理、规范经营能力的提升。促进营销队伍完成从机会型的“猎手”转化为精耕细作的“职业化农夫”的角色转变，成为能为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问;最后则是以深度营销为导向的渠道推广管理，强调将经销商的感性认识通过企业有意识的归纳总结，转化为可以在相似市场运用的操作模式和规范化的工作流程，发挥企业渠道管理的整体力量。