组织结构是企业正式的报告关系体制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。组织结构作为企业资源和权力分配的载体,在人的能动行为下,通过信息传递,承载着企业的业务流动,推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用,企业所有战略意义上的变革,都不得不首先在组织结构上进行变革。组织结构对企业价值创造的所有功能,可以概括为三个方面:效能、效率和安全。组织结构的效能,指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的能力。主要表现在两个方面。一是企业内部业务运作的效率,二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。组织结构的安全功能,是指组织结果对企业运营的持续性发展的保证。　　 组织结构功能的发挥,是与企业的业务流程、人力资源、组织文化等密切联系的。不能孤立单就组织结构来看组织,要用系统的、联系的、发展的观点。组织结构提供了一种客观的企业运作平台,要由业务流程、人力资源、企业文化来赋予其生命。一方面,组织结构本身的设计,应该在流程、部门划分、职能界定等方面为高效率奠定基础;另一方面,只有人的主观能动性得到充分调动,才能让组织结构的效率充分体现出来,并得到高效能、高安全的成果。　　 光通讯行业是一个技术快速发展、产品迅速更新换代、制造工艺不断提高、产品成本迅速下降、企业间竞争十分激烈的行业。在这种环境之中,企业很难靠一时具有的技术优势或者规模优势保持长期的竞争力。建立一个能够对外部环境迅速响应,组织运行高效,组织内的各项资源得到充分运用,组织运营成本低廉的组织结构是企业能够跟随环境变化和技术发展保持长期的竞争力的根本出路。　　 M公司就是生存在这样一个严酷环境下的公司。M在公司成立之初,企业规模还比较小的时候,光通讯行业的发展在国内也是刚刚起步。M公司可以凭借当时所具有的技术优势,在巨大的光通讯市场上分得一部分份额。可是随着行业的发展成熟,竞争的加剧,企业竞争不能仅仅依靠过去的技术优势,这种优势可能很快就会过时。M公司的经营业绩下滑,就充分说明M公司过去的技术优势在新环境下已经越来越不明显了。如何建立一种企业运营机制,通过这种机制能够使得企业对外界的感知能力加强、企业运作灵活、进而产生持续的技术创新能力,就成了M公司的首要问题。　　 通过对M公司的问题分析,得出结论是M公司应该适当地调整自己的企业战略,这种战略调整的核心就是建立一个高效能、对外界反应更迅速的组织。M公司现有的组织结构是直线职能制的组织结构。直线职能制是一种一直线制结构为基础,在总经理下设置相应的职能部门,实行总经理统一指挥与职能部门参谋相结合的组织结构形式。所有任务都由职能团队执行并由部门主管领导,所有部门都十分重视专业化技术。职能部门经理对工作和预算都有绝对的控制权。这种组织结构在M公司成立初期,规模较小的时候与M公司的业务规模是相适应的。随着M公司规模的扩大和业务的增多,这种组织结构形式已经与M公司的发展要求不再相适应了。通过对组织设计理论的分析和各种组织结构形式的比较,得出的结论是矩阵式组织结构更适合现阶段的M公司。矩阵制结构有纵横两个管理系列组成,一个是职能部门系列,另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列,纵横两个系列交叉,即构成矩阵。这种结构对公司的整个组织在水平方向上进行了整合,使得整个组织更外向、更高效、更灵活。M公司需要进行一场组织结构变革,这种变革应该是从直线职能制的组织结构转变到矩阵制组织结构。　　 在此基础之上,确立了M公司组织变革的目标:　　 一、企业由直线职能制组织结构转变至矩阵制组织结构,实现整个组织职权的重新分配。　　 二、建立矩阵制组织结构基础上的市场导向制,增强企业外部感知能力和加快外部响应速度。加快对市场的响应速度,改善客户服务,从而提升客户的满意度,进而提升公司的市场竞争力。通过项目经理横向整合公司营销、研发、采购、生产等职能部门,使得公司能够对客户的技术问题、项目需求作出快速反应。用矩阵制组织结构加强销售中心和研发中心的紧密联系,加强产品项目市场导向,保证产品开发方向的正确性。利用矩阵制为新产品的研发提供了充分的信息,进而为产品技术方向正确性提供基础。　　 三、建立矩阵制组织结构基础上的组织工作流程,缩短工作流程长度,提高组织的运作效率,进而降低了企业的运营成本。　　 四、建立矩阵制组织结构基础上的薪酬体系和绩效考核体系,加强分配制度的科学性,增强员工劳动激励,从而提升公司市场竞争力。　　 五、建立矩阵制组织结构基础上企业团队文化,提升团队合作精神,消除部门本位主义。树立良好的企业文化,充分激发员工工作热情。　　 有了变革的方向和变革目标,还必须有变革的方案。在综合理论分析和M公司的实际状况的基础上,作者提出了M公司组织变革的方案。方案以M公司的战略变革为导向,分析了为了实现战略变革需要实现的具体内容。提出组织变革是实现战略变革的根本。同时提出,实现组织变革并不能仅仅依靠组织结构变革,必须要有相应的流程制度的变革、人力资源管理的变革、组织文化变革做相应的配合,才能使得组织结构变革发挥其作用。组织变革应该是这些方面的一体的变革。本文依次论述了组织结构变革、业务流程变革、薪酬制度和考评制度变革和企业文化建设的主要内容。　　 任何变革都不是一蹴而就的。M公司在组织变革也需要有一个过程。本文论述了M公司的组织变革分为三个阶段:变革准备阶段、变革实施阶段、变革完成阶段。同时论述了M公司在组织变革过程应当注意的问题,这些问题包括:各级领导的观念转变、项目经理的选择、高层管理者、项目经理和职能经理之间的关系、流程规范性、薪酬制度的平衡性和人力资源部门在团队建设中的任务等。最后,作者对全文进行了总结论述。