中国对外文化集团公司成立于2004年4月，是在文化部直属事业单位中国对外演出公司和中国对外艺术展览中心转企改制的基础上，经国务院批准设立的第一家大型国有对外文化企业。　　中国对外文化集团公司由国务院作为出资人，由文化部作为行政主管部门，并由财政部对其经营性国有资产进行监管。集团公司主要成员企业包括中国对外演出公司、中国对外艺术展览公司等19家全资境内外企业、两家控股企业和一家参股企业。中国对外演出公司和中国对外艺术展览中心已有半个多世纪的历史，是全球最大的中国演出和艺术展览产品供应机构，是国内最大的国际演出和艺术展览运营机构，也是迄今中国唯一拥有全球业务的国际演出和艺术展览中介机构。数十年来，中演和中展在政府间文化交流项目承办、境内外商业演出、展览项目运作中积累了丰富经验和良好声誉。　　2003年，中央启动了"文化体制改革试点工作"。中国文化体制改革的目标是:在所有制形式上，鼓励发展多种所有制形式的文化事业和企业，逐步形成以国家保证重点，国家、集体、个人共同参与的多种经济成分、多层次、多体制办文化的格局，由此形成多种不同的经营方式和流通渠道，以适应艺术生产力的发展，满足不同层次群众对文化生活和审美的需求。组建中国对外文化集团公司，是在中国进一步改革开放，综合国力逐步增强，实现和平崛起和民族复兴背景下的一个重大举措。　　如何在体制改革和经营转型的环境下实现国家对外文化交流主渠道职能，更好的实施"走出去"战略，强化商品运意识，强势进入国际文化市场，成为当前和今后一段时期中国对外文化集团需要研究的课题。因此，现阶段制定适合中国对外文化集团发展特点的发展战略具有重要的战略意义。首先，制定良好的经营战略是集团长期高效发展的重要基础，战略的选择直接关系到企业成败，是决定企业兴衰的一个关键性因素，制定一个适合集团未来发展的经营战略，可以确保企业长期高效地发展。其次，经营战略作为集团及所有员工的行动纲领，可以使经营活动有一个有效的良好约束，保证企业充满活力地有序发展，从而保证对外文化集团既充满活力，同时又能够有序发展。再次，制定良好的企业经营战略，可以把握对外文化集团存在的优劣势，扬长避短，提高企业核心竞争力，促进集团可持续发展。集团刚从旧的事业管理体制模式下转变过来，在很多方面仍然不符合现代企业制度的要求，与现代企业经营管理体制有很多相悖之处。为了适应企业将来经营发展的需要，对外文化集团必须深化管理体制改革，而管理体制改革必须适合战略发展的要求。随着国内、国际文化产业的发展以及两者的融合，文化产业经营本地资本国际化而国际资本本地化加速，国内文化产业体制剧烈转型，产业发展蓬勃兴旺，但竞争越来越激烈，对外文化集团在这样的形势下必须加紧制定应对新挑战的战略。　　本着前瞻性、纲领性、竞争性、科学性、可操作性、创新性的原则，本文对中国对外文化集团外部环境（包括宏观环境、行业环境、市场与竞争环境）;内部环境（包括公司现状、价值链、核心能力）等方面进行了系统、全面、深入的分析。在此基础上，结合公司实际情况，制定了中国对外文化集团未来三年发展战略阶段、目标、途径。提出并明确集团公司使命、愿景，提出并明确集团公司主要战略业务单元及其发展阶段、目标、方法、途径。　　通过外部环境分析，本文认为宏观环境对文化集团的发展十分有利，特别是宏观文化体制改革的需要和社会不断增长的日益丰富的文化需求，极大地带动了文化产业和文化企业的发展。　　通过内部环境分析，本文认为，国有文化企业的陈旧体制和模糊的发展目标成为企业发展的瓶颈，使得企业发展模式和当前竞争性的文化市场匹配度不够，而中国及国际的文化市场又在飞速发展，这两个因素相互作用使得国有文化企业面临巨大的挑战的同时面临着一个正在形成的新兴的、快速发展的、总量巨大的产业，机遇与挑战并存。　　在内外环境分析的基础上，明确提出，目前文化市场的主要竞争威胁是日趋激烈的同行业竞争和严峻的文化创新产品的替代性竞争，现阶段的对外文化集团公司的竞争战略是在差异原则指导下的集中-差异化竞争战略。坚持集中，使得集团公司资源投入及资源的能够有机调配和整合，只有这样，才能兼顾公司短期利益与长期利益，才能真正做到经营方向及产品业务的持续与发展;根据文化产品消费的功能、性能、感官、服务甚至是心理的差异，以及市场、客户的不同，差异化的有效实施是必然的也是多方面的。　　为了保证集团公司战略的有效实施，本文对集团公司未来的组织结构、人力资源管理（以构建新的薪酬与绩效管理体系为主）、营销与服务管理（以整合营销与客户价值管理为主）、品牌建设、企业文化建设方面等进行了研究并提出了建设性建议。　　在本文的撰写中，使用了产业链分析、企业价值链分析、成功关键因素分析、SWOT分析、业务矩阵分析等多种战略分析工具，以期得到正确结论并保证战略规划的系统性、科学性和合理性。