企业管理的重点是对人的管理,而人力资源管理的重点又在于绩效管理。管理大师彼得·德鲁克曾经说过:“如果你不评价,你就无法管理。”离开了绩效管理,人力资源管理就失去了标准和依据。人力资源管理支撑企业战略目标的实现,从根本上讲,在于通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递,同时依靠绩效管理系统促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进,提升企业的核心能力与竞争优势。另一方面,绩效管理也是企业实现薪酬分配的前提和基础,是培训开发体系与管理的重要依据。可见,绩效管理系统是整个人力资源管理的重心。　　 虽然国内诸多企业都意识到了人力资源管理的重要性,也都建立了绩效管理系统。但由于包含绩效管理系统在内的许多现代企业的管理方法都是由西方企业借鉴而来,而国内企业的组织背景、企业文化、管理风格、管理层次和管理方法等许多内外环境因素均与西方企业相差甚远,因此,在实施和应用绩效管理系统时的效果并不好,使得绩效管理成为企业难以取舍的“鸡肋”。　　 我们需要在诸多看似矛盾的冲突中寻求一个平衡点,将绩效管理的作用充分发挥。本文就是在这样一个思路的背景下对SYTD公司进行研究。笔者作为该公司实际决策层之一,发现绩效管理在公司内部管理中的作用很不明显,考核流于形式,并且考核成为结果而不是手段,员工的排斥感很强,管理者也并没有很好地运用绩效管理来促进团队绩效的改进,公司上下并没有真正认识到绩效管理的实质意义。在学习了现代绩效管理的理论和方法后,笔者从SYTD公司的内部劳动力市场和人力资源特点入手,分析了SYTD公司绩效管理的人员观念、指标设计和结果运用三个方面的问题,找出该公司绩效管理实施效果不佳的原因。在分析问题的基础上,运用绩效管理理论知识和相应的绩效考核手段,为该公司提出了一些对策和建议:一是促进绩效管理的系统化,二是重新设计绩效考核关键指标,三是重视绩效培训,四是关注绩效沟通和绩效辅导,五是推进人力资源工作的全面配合。笔者在设计绩效考核关键指标的环节中,对不同岗位设定了不同的关键考核指标,并在确定各指标权重时,运用定性和定量相结合的思路,注重专家经验和数学分析两方面,引入层次分析法(AHP)工具,使得权重的设计更具合理性和可接受性。