从2004年开始，正在改组中的中国银行在全球范围内寻找战略性合作伙伴，一家并不为我国公众甚至包括部分银行业界人士所熟悉的银行——苏格兰皇家银行，与花旗集团、瑞银集团、汇丰控股及高盛等众多全球著名金融机构的名字一道，一再出现在竞争者名单之列，事实上，苏格兰皇家银行已成为近两年在国内各种传媒中“出镜率”最高的外国金融机构，引起了我国银行业界的广泛关注。
　　5年前，苏格兰皇家银行还只是英国苏格兰的一家地区性银行，在全球排名50开外，它真正登上国际银行产业的舞台是在2000年，当年它以全球排名第56的身份，购并了全球排名第26位的国民西敏士银行，一举成为当年全球排名第16位的超级“金融航母”，上演了一曲银行产业难得出现的“蛇吞象”大戏。
　　自20世纪90年代初开始，英国银行产业经历了一轮规模庞大、影响深远的购并浪潮，银行之间的购并重组案例不断出现，重构着英国银行产业的竞争格局。2000年苏格兰皇家银行收购了国民西敏士银行，国民西敏士的品牌NatWest有着广泛客户基础的英格兰本地品牌，苏格兰皇家银行虽然将其保留在原国民西敏士银行的街头前台营业部，但后台的清算业务则早已由苏格兰皇家银行的RBS品牌替代。因此，英国的清算银行体系差不多已经被推倒重来，在这一轮英国银行的火拼中，米德兰银行和国民西敏士银行折戟沉沙，汇丰控股和苏格兰皇家银行则异军突起。
　　
　　崛起的三步曲
　　
　　国内传媒所称的苏格兰皇家银行。严格地说，应该叫苏格兰皇家银行集团，它的全称是The Royal Bank of Scotland Group，是一家金融控股集团。它旗下的旗舰才叫做苏格兰皇家银行（The Royal Bank of Scotland），它只是苏格兰皇家银行集团的一个零售银行部门。与中国银行进行战略性合作伙伴谈判的是苏格兰皇家银行集团而不是苏格兰皇家银行。
　　苏格兰皇家银行集团的历史可追溯到1727年，它是英国最古老的商业银行之一。在横跨四个世纪的发展历史中，苏格兰皇家银行的成长经过了三个阶段：第一步是成为英国苏格兰地区银行业的领导者；第二步成为仅次于汇丰控股的英国第二大银行；第三步成为与花旗集团、汇丰控股、摩根大通、瑞银集团、巴黎国民银行等全球银行产业“巨无霸”并驾齐驱的全球主流银行。
　　苏格兰皇家银行的第一步起始于皇家银行成立的1727年，结束于苏格兰皇家银行成立的1985年，初期的皇家银行只是英国当时规模较小的600多家私人合股银行（Private & Joint Stock Bank）之一，在竞争中处于绝对弱势地位。
　　整个19世纪，皇家银行的发展重心一直是苏格兰地区，直到1874年才在伦敦设立分行，涉足金融业发达的英格兰地区。进入20世纪后，它通过一系列购并实现了规模的扩张，奠定了在英国苏格兰地区银行业中的地位。
　　1970年，皇家银行与苏格兰国民商业银行（National Commercial Bank of Scotland）合并，更名为苏格兰集团（the Group’s Scottish），规模上向前跨越了一大步，拥有了苏格兰地区40％的商业银行市场份额，成为该地区的最大银行。1985年，苏格兰集团与主要在英格兰和威尔士发展的Williams & Glyn‘s Bank全面合并，苏格兰皇家银行（The Royal Bank of Scotland，RBS）正式作为独立的银行存在出现在英国的银行体系之中。
　　此时，苏格兰皇家银行已经是在苏格兰地区占绝对统治地位的银行，而且跨出苏格兰地区在英格兰和威尔士都拥有营业性分支机构，成为英国商业银行前10强中的一员，完成了它的三步曲中的第一步。
　　这期间，它经过了多次英国银行危机和经济衰退的历练，培养了严谨务实、不断创新、以客户为中心的经营理念和企业文化，建立了坚实的客户基础和企业信誉，为此后的腾飞构造了扎实的基础平台。
　　苏格兰皇家银行的第二步始于1985年，结束于2000年。这正是英国放松金融管制的“大爆炸”开始的时间，束缚银行发展的许多管制措施在逐步放松甚至放弃，混业经营成为英国银行发展的主旋律。
　　借助这一难得的机遇，多元化和技术创新成为这一时期苏格兰皇家银行培养竞争力的首选发展战略。在业务领域，它迅速进入了证券和保险行业，建立了自己的证券和保险品牌，它的汽车保险公司尤为成功。业务范围的扩大增加了苏格兰皇家银行的利润来源渠道，保证了它的收入和利润持续增长。在技术创新方面，它通过自己建立的直接在线（Direct Online）推出的直接银行（Direct Banking）成为英国增长最快的24小时电话银行，直接在线也成为英国主要的网络银行，是最成熟的在线银行服务系统。
　　20世纪90年代，苏格兰皇家银行重点发展零售银行业务，确定了将零售银行作为核心业务发展的目标。围绕这一目标，1992年它收购了英国著名的零售银行亚当公司（Adam & Company），并将在线银行业务与它的Tesco和Virgin Direct连接，进一步扩大了其网上零售银行服务的区域、方式和品种。至此，皇家苏格兰银行已经发展成为一家有鲜明特色和竞争优势的银行集团。2000年2月，它一举击败竞争对手苏格兰银行（The Bank of Scotland），成功收购了比自己资本和资产规模都大一倍的国民西敏寺银行。这笔交易涉及金额达210亿英镑，创下了英国历史上银行业收购的最高金额纪录，也是全球银行购并历史上“小蛇吞大象”最重要的案例之一。
　　至此，苏格兰皇家银行已经完成了几大蜕变：1、摆脱了长期的弱小形象，成为英国第二大银行，进入世界银行前10强；2、由单一的经营商业银行业务的“银行”已经发展成为按照控股公司模式运作的“金融集团”；3、业务创新和技术创新能力大大增强，在网络银行业务上甚至领先于其他竞争对手。
　　苏格兰皇家银行完成第二步所花的时间并不长，但这段历史充分反映它的勇气、智慧以及创造性和执行力。在苏格兰皇家银行的官方网站上，我们能够见到它的标识性口号：Make It Happen（想到就要做到），它的高层提出的富有雄心壮志的战略宣言，很好地概括了苏格兰皇家银行集团开拓进取和务实求新的企业精神，正是这种精神，推动苏格兰皇家银行集团在较短的时间内完成了第二次跨越。
　　苏格兰皇家银行崛起的第三步始自2000年，结束于2004年，前后只经历了短短4年时间。2000年，苏格兰皇家银行完成了英国历史上最大的银行收购案，成为英国乃至全球规模最大的银行之一。这是一个一般人难以想象的大胆决定，因为当时的苏格兰皇家银行集团资本只有75.83亿美元，资产只有1463.07亿美元，而它要收购的国民西敏士银行的资本是144.46亿美元，资产是2868.11亿美元，比苏格兰皇家银行大出一倍。而且，收购金额预计超过200亿英镑，对于资本不足100亿美元的苏格兰皇家银行切实存在很大的融资问题。但是富有胆识和勇气的苏格兰皇家银行集团的管理高层在较短时间内解决了所有难题，顺利地完成了收购行动。
　　苏格兰皇家银行集团对国民西敏士的收购，除了规模的扩张外，还实现了两大突破，一是多元化，二是全球化。国民西敏银行1968年成立，是英国最大的清算银行之一，在英国银行体系中有着独特的地位。从1970年代末期开始，国民西敏士银行就开展了以证券业务为主的商人银行业务（Merchant Banking），而且卓有成效。对国民西敏士的收购使苏格兰皇家银行成为英国业务多元化程度最高的银行集团。同样是在20世纪70年代后期，国民西敏士银行就跨出国门，在美国和欧洲建立了广泛的分支网络，在全球零售银行业务和利率衍生产品交易方面享有盛名。接管国民西敏士后，原国民西敏士的国外分支机构、分销渠道、客户资源自然都成了苏格兰皇家银行的宝贵财富，使其大踏步进入国际金融市场。
　　凭借超强的整合能力，苏格兰皇家银行在2002年年底前就顺利地将国民西敏士的人力资源、技术资源、物质资源整合进了苏格兰皇家银行集团体系。但苏格兰皇家银行并没有就此停止扩张步伐，接下来它瞄准了美国庞大的银行市场。
　　苏格兰皇家银行对美国市场的觊觎从1985年就开始了，从1985年到2003年，它先后完成了对美国银行的23次收购，拥有的美国子公司Citizens Financial Group, Inc．已经是一家有1480亿美元资产、在美国商业银行中排名第八名的银行控股公司，业务范围涉及美国中西部13个州，有600家分行，在超过30个州有非银行子公司，员工总数达到2.7万人，在美国中西部的私人银行和零售银行占有相当大的份额，也为苏格兰皇家银行带来了丰厚的回报。受到美国银行产业庞大的市场规模和盈利空间的吸引，2004年8月31日，苏格兰皇家银行宣布，用其美国子公司的名义，出价105亿美元收购美国第一宪章银行（Charter One Financial, Inc．），这是当年美国最大的银行购并案。收购完成后，苏格兰皇家银行的Citizen Group不再只是一家在美国中西部的农村和中小城镇从事业务的“边缘银行”，一举打入了纽约、伊利伊斯、俄亥俄等美国金额的核心区域。


　　图1描述的是苏格兰皇家银行集团在崛起的第三阶段前后的核心，一级资本的变动情况。1999年，当时的苏格兰皇家银行的资本仅有75亿美元，尽管由于收购美国第一宪章银行冲释了超过100亿美元的资本，2005年苏格兰皇家银行的资本仍然达到接近250亿美元的水平，是1999年的3倍多。
　　苏格兰皇家银行集团的资产呈单边的、持续的、加速的上升态势。1999年，它的资产规模不足1500亿美元，到2005年，这一指标达到11194.80亿美元，差不多增长了7倍。
　　
　　超强的协调和执行能力
　　
　　与当代全球其他大银行高起点的发展轨迹不同，苏格兰皇家银行最初的发展是在一个经济动荡的年代，从一个小小的私人合股银行起步，既缺乏天时，又没有地利。最主要的起决定作用的因素是它的高层管理人员超强的组织协调能力和员工超强的执行能力，表1是现在的苏格兰银行的组织结构，很难想象，如果没有超强的组织协调和执行能力，苏格兰皇家银行这部巨大的“金融机器”会如何运转。


　　但具有超强组织协调能力的苏格兰皇家银行集团高管层还把它们梳理得清清楚楚，业务进行得井井有条。
　　1、苏格兰皇家银行零售银行（The Royal Bank of Scotland，RBS）。是苏格兰皇家银行集团在收购国民西敏寺之前的零售业务部门，也是它的零售银行服务网点的品牌，是苏格兰皇家银行集团的旗舰。该品牌下的零售业务，主要集中在苏格兰皇家银行注册地即苏格兰地区，其营销网络遍及苏格兰地区的城市和乡村。
　　2、国民西敏士银行零售银行(NatWest)，其零售银行服务网点主要集中在英格兰地区，与苏格兰皇家银行零售银行重叠不多。在收购国民西敏士银行后，苏格兰皇家银行集团为了减少原国民西敏士银行个人客户对收购的震动，稳定客户资源，也考虑到其有良好的信誉度和影响力，保留了它的零售银行业务网点和品牌，但在产品制造、服务规范、营销管理、报告制度、人员培训、绩效评估等方面，都采用了苏格兰皇家银行的标准。不仅使原有的客户顺利留下来，而且通过改进服务和增加产品，进一步巩固了苏格兰皇家银行集团在零售业务方面的优势。
　　3、公司银行和金融市场（Corporate Banking & Financial Markets）。公司银行和金融市场是苏格兰皇家银行集团服务于公司和机构客户的业务品牌，是英国商业银行中最大的专门服务机构。截至2004年年底，该部门服务的英国公司客户数量为7.5万个；在伦敦交易所上市的250家英国大公司中，有200家为苏格兰皇家银行公司银行和金融市场部门的客户。该部门的主要职责是向英国国内的商业、工业企业和机构客户提供全面的金融服务，对全球范围内的企业和机构客户提供专业的债务和风险管理服务。该部门的服务范围包括企业和机构客户所需要的全部商业银行和投资银行业务，如贷款、资金清算与结算、债务管理、债券融资、股本融资等。该部门又由大公司及机构业务、公司业务、商业业务、资产融资、股本融资、结构性融资和金融市场7个功能部门组成。
　　4、财富管理(Wealth Management)。苏格兰皇家银行集团的资产管理业务主要由两部分组成：一部分是私人银行业务，另一部分是离岸银行业务。私人银行业务指为私人财富在一定金额以上的富裕个人客户提供的各类理财服务，包括货币市场基金、股票投资、债券投资、票据投资、委托贷款等业务，通过商业银行专家的增值服务，实现个人客户资产的保值增值需要。离岸银行业务指为英国以外的客户提供投资咨询、投资基金、股票投资、债券投资、票据投资、委托贷款等金融服务。在资产管理业务方面，苏格兰皇家银行实行多品牌战略，一个重要考虑就是，当其中一个品牌出现问题时，不会对整个银行的业务产生影响。
　　5、零售直接 (Retail Direct)。这是苏格兰皇家银行最具特色的一个部门，是通过电话、网络等手段直接服务于客户的电子银行业务。20世纪80年代和90年代，全球网络等信贷核心技术高速发展，网络技术在银行业务中的运用日益丰富，由于网络银行的成本优势和便利性，人们对网络银行的需求高涨。为了适应需求，苏格兰皇家银行成立了零售直接部，主要负责信用卡、电子转账、弟子商务、电话银行和各类网上支付业务。零售直接成为苏格兰皇家银行集团最具活力的部门之一。
　　6、苏格兰皇家银行保险(RBS Insurance)。RBS保险是苏格兰皇家银行的保险业务部门，主要负责英国境内外的保险性金融服务业务。汽车保险是它的拳头产品，在英国国内、欧共体国家和日本等国犹有盛名。
　　7、爱尔兰子银行(Ulster Bank Group)。爱尔兰子银行是原国民西敏士银行的一个全资子银行，其业务主要集中在爱尔兰。该行是爱尔兰第三大银行，拥有超过100万个机构和个人客户、200家分行、33个业务中心、400台ATM，按照控股公司模式运作，是爱尔兰主要的全能型金融机构。
　　8、美国子银行(Citizens Financial Group)。美国子银行是苏格兰皇家银行在美国的全资控股金融集团。1985-2003年，苏格兰皇家银行集团在美国兼并了24家大大小小的当地银行，并将其整合成主要从事商业银行业务的金融集团。到2003年，该子银行成为美国的第13大商业银行。2004年该子银行完成对第一宪章银行的收购，规模和业绩都向前迈进了一大步。目前，该行的资产规模达到1480亿美元，是美国第八大商业银行，成为美国银行市场成长最快的商业银行。该子银行主要从事商业银行业务，尤其是零售业务和私人业务，较少涉足投资银行和保险业务。
　　一个最典型的例子充分表明苏格兰皇家银行的协调和执行能力。在苏格兰皇家银行收购国民西敏士银行的初期，几乎所有的市场人士（包括国民西敏士银行的员工）都认为，要把规模巨大的国民西敏士银行的计算机系统整合到规模较小的苏格兰皇家银行系统是不可能的。但事实并非如此。苏格兰皇家银行不仅成功地进行了系统整合、人员整合、业务整合和管理整合，而且所需要的时间比原计划的3年整整缩短了1年。
　　本来，苏格兰哈里发克斯银行和苏格兰皇家银行准备共同收购国民西敏寺银行，但由于在收购流程及收购成功后的管理等方面未达成一致意见，两家银行分道扬镳，作为竞争对手出现在国民西敏士收购者竞标名单之中。
　　苏格兰皇家银行作出单独收购的大胆决定后，该行通过自上而下的收购总体效益分析、自下而上的分业务流程盈利测试及管理人员能力分析，提出了一套发展战略清晰、操作细节可行的收购方案。在收购成功后，收购方案中的各项措施如领导人员配备、职责分工、内部风险控制、报告制度、绩效评估等迅速到位，并得到很好的贯彻执行。
　　完成收购后的苏格兰皇家银行，实际成本降低额和收入增加额均远远超过了收购前的预期。在高效完成两家银行整合的同时，苏格兰皇家银行的各项业务指标、盈利水平和竞争能力都得到大幅度的提高（见图3）。


　　图3简单地描述了苏格兰皇家银行2001－2004年税前利润、营业利润和总收入的增长情况，从中我们可以看出苏格兰皇家银行的高速发展态势。实际上，这些成绩的取得并不容易，首先是英国和欧洲这几年的经济大环境并不好，以英国和欧洲为市场的银行如德国的德意志银行、法国的农业信贷集团等多在亏损边缘徘徊，其次是苏格兰皇家银行重点进入的美国市场银行的盈利空间似乎也在收缩，2004年度花旗集团和摩根大通的总利润都有下降，更重要的是，苏格兰皇家银行与国民西敏士合并后还在磨合期。尽管内外环境不是十分理想，苏格兰皇家银行还是实现了收入和利润的双丰收，年均增幅都超过20％。
　　
　　集中管理下的品牌多元化战略
　　
　　与其它当代全球主流银行实行单一品牌战略不同，苏格兰皇家银行实行的是集中管理下的品牌多元化战略。
　　与苏格兰银行集团的成长相伴随的是一系列的购并。苏格兰皇家银行收购的大多是银行界的一些“百年老店”，多有自己广泛的客户基础和巨大的商誉价值（Goodwill），为了减少收购引起的震动和客户资源流失，也为了充分利用收购对象的商誉价值，苏格兰皇家银行集团在收购完成后，通常只进行管理、技术和人力资源方面的整合，而保留收购对象的原有品牌。
　　这样做还有一个明显的好处，品牌之间的关联度小，事实上形成一堵看不见的“隔离墙”，即使集团旗下的某个品牌出了问题，也不会过多地危及其它品牌和整个集团。
　　然而，品牌多元化对集团的管理提出了严峻的挑战，对集团高层的组织能力和协调能力、对部门之间的配合精神、对员工的执行能力都是巨大的考验。
　　苏格兰皇家银行集团虽然实行的是多品牌战略，但在内部管理和产品制造方面却是非常统一的。多品牌战略最大限度地满足了客户需要，扩大了苏格兰皇家银行的市场份额；统一的内部管理和产品制造则最大限度地节约了管理成本和产品制造费用，极大程度地提高了苏格兰皇家银行的服务质量和市场竞争力。
　　对外多品牌战略和对内统一标准的有机结合，使苏格兰皇家银行成为世界上最有价值的全球性金融机构之一。该行内部的统一标准主要体现在以下6个方面：
　　1、产品制造(Manufacturing)。苏格兰皇家银行在收购国民西敏寺银行后，投资最多、费时最长的就是整合银行的产品制造平台，包括最为复杂的信息管理系统整合。
　　通过整合，苏格兰皇家银行集团拥用有了一个巨大的产品制造和生产系统。该行产品制造部门拥有2万名员工、400套计算机系统、处理着相当于英国国民生产总值40%的资金清算业务、管理着20万个客户账户、操作5000台ATMs、收取1100亿英镑现金。实际上，产品制造部门是苏格兰皇家银行集团的运行中枢，它的成功运转，保证了苏格兰皇家银行服务客户的质量和效率。
　　2、.法律与监管(Legal& Regulatory)。法律与监管部门是苏格兰皇家银行集团法律文件起草、审查、合规性监管的权威部门，有一大批法律专家组成。该行与客户签署的所有发行性文件（包括贷款协议、承销协议、资金清算协议、ISDA协议、保证金等等）均须由法律与监管部门统一制订、审查，全行采用统一的客户协议，保证银行的利益时时、处处得到最大限度的保护。
　　同时，该部门还要负责国内外政府监管部门文件的解释和监督有关监管部门文件在各个业务部门的有效贯彻和执行，防止因违反有关国内外监管部门的规定而受到处罚。法律与监管工作是苏格兰皇家银行集团合法利益和信誉的保护者，切实地保护着苏格兰皇家银行集团的合法利益和信誉不受损害，也保证了苏格兰皇家银行集团的业务活动的合规守法。
　　3、战略(Strategy)。战略部门是苏格兰皇家银行集团最权威的思想库，它负责集团的业务发展规划、盈利来源、收益结构、企业重组兼并、分拆等宏观决策的研究和建议，为公司未来业务的发展指明前进方向。战略部门是苏格兰皇家银行的罗盘，它的宏图大略都由这里部门制定，保证了苏格兰皇家银行这艘“金融航母”始终富有远见且不迷失方向。
　　4、财务、风险及审计(Finance, Risk & Internal Audit)。财务、风险及审计是苏格兰皇家银行成本控制、风险预测与监控、内部稽查的核心部门，也是苏格兰皇家银行日常运作的重要保障部门。财务的职责主要由两方面组成：一是负责银行的成本、费用、收入和盈利目标的制订、分配，并负责监管这些指标在各个业务部门的贯彻落实；二是负责银行资本金占用分配、资本回报目标制订、资金价格制订、流动性保证措施制订等，以实现银行的资本回报要求和流动性要求。风险部门的职责是负责制订全行统一的风险管理政策、统一的信用风险标准、统一的市场标准和统一的操作风险标准等，负责银行信用风险、市场风险的承受能力和风险额度的设定，负责交易对手的风险评价与授信，同时，负责日常各业务产品的风险识别、估量、风险指标的分配和监控。
　　审计的职责是负责审计标准的制订和稽查。财务与风险工作是苏格兰皇家银行集团的心脏、血液和动脉，它的畅通无阻，保证了苏格兰皇家银行成本收入率指标降低、流动性保障充足、风险清晰可控、内部工作严谨有效。
　　5、信息(Communications)。信息部门是苏格兰皇家银行集团投资最大的部门。苏格兰皇家银行集团拥有一个庞大的信息系统群和庞大的系统开发、维护团队。信息工作是苏格兰皇家银行的神经系统，它的敏感触角，保证了苏格兰皇家银行的行动灵活自如、大而不笨。
　　6、人力资源（Human Resources）。苏格兰皇家银行非常重视员工的主体性作用，人力资源部门，通过建立业绩管理文化，发现优秀人才、引进优秀人才和留住优秀人才。同时，通过有针对性的培训，不断完善和发展银行员工的技能，保持银行在同业中的领先地位。对员工价值充分尊重是苏格兰皇家银行集团人力资源管理的核心。“员工可以做一切他们认为是合适和可行的事情，领导人的职责就是创造一种使员工感觉到自己工作是有价值的环境。”苏格兰皇家银行首席执行官Goodwin是这么说的，也是这么做的。在苏格兰皇家银行，员工得到充分的尊重和信任。以该行香港分行为例，其分行的主要高层人员均招聘于当地，这在其他银行很少见。正因为对员工有了这份信任，员工更有责任感。绩效挂钩是一种激励方式，信任也是一种非常有效的激励方式。
　　从2004年开始，苏格兰皇家银行集团的发展又进入了一个新的历史阶段。这一阶段的苏格兰皇家银行集团的发展战略将更趋国际化，最吸引苏格兰皇家银行的应该是发展中国家市场，发展中国家市场的份额几乎是一片空白。在发展中国家市场，它的首选无疑将是中国市场。可以肯定，与中国银行的战略合作还只是苏格兰皇家银行集团中国战略的开始，更大的动作还在后头。
　　（作者单位：广东金融学院金融系）