近日，美国通用电气公司（Ｇｅｎｅｒａｌ Ｅｌｅｃｔｒｉｃ，以下简称ＧＥ）再次荣登２００６年《财富》（ＦＯＲＴＵＮＥ）杂志选出的“全美最受推崇的公司”冠军之榜，这已是其第６次成为最受推崇的公司冠军，在《金融时报》所做的过去８年里“最受尊敬的公司”调查中，ＧＥ ７次夺冠；在《巴隆》杂志（Ｂａｒｒｏｎ）最近的一次最受赞赏公司的排名中，ＧＥ也一举问鼎。全世界众多知名媒体一直青睐这家公司？
　　
　　“像小公司一样精干灵活”
　　ＧＥ的运营机制
　　
　　“像GE这样的巨型跨国公司在规模不断壮大的同时，保持高增长的秘诀，首先在于保证公司各类业务在同类市场处于领导地位；时刻保持先发制人的能力和拥有高效率、高素质的人力资源。”这是GE董事长及首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immeltt）在2005年度回顾中，对GE作的总结。
　　有关数据显示，全球约有80%左右选择多元化经营的公司，都以失败而告终。但通用电气（GE）是为数不多的成功典型。通用电气的业务涉及金融、家电、医疗设备、电力、文化等 30 多个产业，连续保持了 20 多年的两位数增长，市值连续多年位居全球第一。
　　在GE业绩的背后，长期稳定的公司领导层，尤其是首席执行官（CEO），是GE能够持续高速发展的关键。
　　GE拥有一支具有战略眼光、丰富的经验和出色领导能力的团队。最突出的特点表现为以下几个方面：
　　精干高效。作为全球著名的跨国公司，GE经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次，在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。
　　公司管理层结构合理。公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”，其实这样的专业团队是专才和通才的有效的稳定结合。这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。
　　管理层相对稳定，有利于公司战略和决策的连续性和稳定性。GE从1892年成立以来，共产生了9位董事长。每位董事长平均任职13.75年。韦尔奇于1981年上任，一直干到2001年9月退休，周期长达20年之久。在他任职期间，GE公司的市值由12亿美元增长到3980亿美元，从原来的全球排名第16位跃居冠军。2001年，伊梅尔特凭借优良的素质和出色的业绩，终于在3位候选人中脱颖而出，成为韦尔奇的接班人。
　　
　　“诚信是金”
　　ＧＥ价值观
　　
　　2006年初春的一天，全球最有价值、最受推崇的公司的董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特站在200 名GE经理面前说，为了保持领先，公司有四件事要做。这四件事中有三件在意料之中：执行、增长和人才。第四件却出人意料：操守，而且他还把操守放在了首位。
　　一提起GE，人们首先想到的绝不是操守。这家工业和金融服务巨头今年的营业额有望达到1500 亿美元，杰克·韦尔奇领导下的GE以管理严格以及股东回报高于市场水平而著称。伊梅尔特想要维持GE所有这些声誉，他还想做得更多。他喜欢说伟大的公司必须同时是好公司。
　　伊梅尔特重视价值观，伊梅尔特认为，企业的天职不仅是赚钱和守法，而且有义务帮助世界解决难题。“优秀的领导者应当回报社会，”他说。“我们的时代属于既为自己谋利益也关注别人需求的人。”
　　举凡到过GE学习考察的人，公司领导首先隆重介绍的是：公司三大传统之一的诚信价值观（其他两大传统为“变革”和“业绩”）。培育以“诚信”为核心内容的企业文化，不断增进员工对公司价值观的认识，是GE公司成功发展的基石。“诚信”是GE价值观的核心内容，在GE文化中居于重要的指导地位。GE文化中的勇于变革、客户第一、质量为本、“无界限”活动等内容，都是“诚信”的拓展和派生。
　　韦尔奇、伊梅尔特等GE的高层领导认为，培育并形成企业积极向上的价值理念，是企业的头等大事。他们不仅把诚信看作企业的外在形象，更将诚信作为崇高的道德理念和无形资产，看得高于一切，甚至视作企业的生命。
　　GE非常重视员工和合作伙伴诚信理念的养成。每个员工进入公司的第一件事，就是接受诚信的培训。公司的每个代理商，也要接受诚信的培训。各业务部门和分公司的CEO、总经理、销售总管，都直接负责诚信培训，亲自讲解诚信的规则和政策，并且把能否传播、宣传、推广这一价值理念激励员工，作为衡量领导者是否称职的重要条件。
　　


　　GE将诚信扎扎实实地落实到每一项业务、每一个环节。比如对员工进行考核，主要看两条，一条是诚信的规则遵循得怎么样，一条是取得的业绩怎么样。在企业最高决策层（GE董事会）设有审计委员会，审计委员会制定明确的章程，对保证企业诚信有一系列严肃的使命。GE的职能部门（法律部、财务部和公司政策办公室）承担了诚信价值观的监察任务。GE形成了组织严密、措施到位的诚信监察体系。该体系能高效地完成维护诚信原则的任务。
　　
　　学习力
　　ＧＥ的“核心实力”
　　
　　从韦尔奇时代开始，GE管理层开始着手进行的最重要的变革就是把GE变成了一家全球化的学习公司。韦尔奇认为，一个企业真正的“核心实力”不是生产制造或售后服务，而是企业的学习能力。打造学习型公司，不断提升全体员工的素质，是GE持续发展的不竭动力。
　　资产管理的科学方法，GE是从本田公司学来的；快速了解市场情报的做法，是借鉴沃尔玛公司的；而“六西格玛”的质量管理办法，是从摩托罗拉公司“拿来”的，并且在实践中还有新的创意、新的发展。
　　GE坚持实施人本主义的思想体系，高度重视人才的引进、培养和管理。同其他跨国公司一样，GE积极利用自己的优越条件在全球招募人才。然而，它的过人之处在于，公司不是单纯地强调发挥他们的作用，而是对他们进行不断地培训，培养他们永不满足的学习欲望，使他们每天都能自觉去学习新的东西、寻求新的创意，在不断学习、成长中实现自己的梦想。
　　1965年以来，GE采取分层次、分阶段的培训，总共培训了约6000名高级管理人员。第一个层次，是培训各部门和分公司选拔推荐的有发展潜力的32—35岁年龄段的专业和管理人员，为公司主管级的管理人员队伍提供后备人才；第二个层次，是培训36—38岁年龄段的主管级的专业和管理人员，为公司高级主管级管理人员队伍提供后备人才；第三个层次，是培训40—50岁年龄段的高级主管级管理人员，为公司副总裁级高级管理人员队伍提供后备人才。这种“金字塔”式的人才培训结构，培养造就了GE具有世界一流水平的高级管理人员队伍，特别是各部门的CEO。
　　GE在培养公司高层管理人才上，舍得花本钱、下功夫。通过循序渐进的培训和实践，新进公司的专业技术人员被培养为资深的有经验的技术人员，有经验的专业技术人员再经培养，成为知识更加全面的职能专家，在最后一个阶段，职能专家完成到业务领导的转变。从入门、资深、专家、领导，这是一系列必经的过程，从专业知识、工作经验、管理素质方面锻造核心领导人才，保证了领导人才的素质水平。
　　
　　“六西格玛”
　　追求近乎完美的工作方式
　　
　　“六西格玛”是为变革公司业务模式而设计的。其首要目的就是“将流程流线型化，大举提高收入”。实施以“六西格玛”为核心的质量管理，全面提升了GE的管理水平。
　　“西格玛”（Sigma）是一个统计学术语，用于表示一个过程或程序中随机变量偏离标准值的程度。换句话说，就是通过它测量出一个过程中有多少误差和“缺陷”，然后找出解决的方式方法。达到“六西格玛”的目标时，每100万次机会的缺陷和误差为3.4次（DPMO）。也就是说，这是一种追求几近完美无瑕的质量控制的理念、程序和方法。
　　1996年，韦尔奇把摩托罗拉的这一质量管理方法引入GE，自上而下、由内向外地进行推广。GE还培养了一支名为“黑带”的“步兵队伍”，负责对“六西格玛”进行传授、指导和评审。“黑带”们活跃在各种项目之中努力消除一切误差和缺陷，从而将这种质量管理方式普及到了所有员工之中。
　　“六西格玛”已经成为GE的DNA，在2000年之时，GE成功完成了心智模式的转换。“六西格玛”在流程、产品和服务、投资者关系、设计理念、供应商关系以及培训和雇佣六个方面显著改进了GE。“六西格玛”奠定了GE的工作方式——矢志追求完美，以客户为中心，一切着眼于股东的价值。由于 “六西格玛”的成功实施，GE的文化基因得到更新。
　　
　　“群策群力”+“360度”
　　ＧＥ的“源头活水”
　　
　　美国黄石公园从加拿大引进了一小群狼，没想到十多年后，不仅狼群扩大到了五六百只，其他的动物群也同样兴旺起来。动物学家在研究这一现象时发现，正是因为狼的存在，淘汰了动物群中的老弱病残，使许多动物群获得了“优生”，改善了生态平衡。GE能够成功实现多元化，很大程度就是用了“狼”这样一种“终结者”机制，培育了GE超一流能力，从而造就了一般公司做不到的奇迹。
　　


　　GE构建完善有效的监督激励机制，推行“群策群力”和员工“360度”全方位考评，使GE在历经百年的沧桑中仍然保持着生机和活力。
　　GE的监督主要是通过三个层面来实现的：一是股东及社会的监督。GE的股东群非常庞大，总共有400万个左右，社会化程度很高。这样大的股东群时刻关注着公司股票的行情，再加上华尔街股市分析家的跟踪分析、新闻媒体对运营情况的披露，对公司构成了强有力的外部监督。二是董事会对公司及首席执行官的监督。GE董事会共有18名董事，其中外部专职董事14名。这些外部董事权力很大，他们代表广大股东的利益，依法参与公司的前瞻性战略决策，对公司运营情况进行监督和对首席执行官进行考核。三是公司内部严格的考核监督制度。公司有一套严格的考核评估体系，这主要包括通过业务集团的控制审计、专职审计人员和外部会计公司等多个环节，对公司运营情况进行评估，同时通过实行“群策群力”行为模式的管理、公司领导直接听取员工反馈意见等形式，形成了整个系统的闭环。这样一个完整、稳定的监督系统，有效地保证了公司的正常经营和实现的财务结果客观真实。
　　例如，GE的照明设备制造厂，寻求在制造过程中提高生产率，他们把技术和制造部门组成一个WORK-OUT团队，最后在90天内的一个制造过程缩短达34%。
　　GE按照严格的制度和程序对员工进行考核，并在科学评估的基础上进行奖惩。他们创造了一种称为“阶段C”的管理方法，主要内容包括：“行动、决策和严格的跟踪机制”。按照这种方法，每年初，各业务部门都要由上而下制定出个人发展计划。部门领导负责组织评估和“360度”全方位跟踪考察，并按照各项指标体系对直接下属的工作表现进行评估，提出是否提职、提薪的建议。所谓“360度考核”，就是全方位、多角度的考核办法，用一个形象的比喻，把员工当作“圆心”，把上级、下属、同事和顾客当作坐标，就构成了一个360度的考核体系（图1）。
　　


　　由于与员工交往甚密的代表性任务都参加了对员工的反馈，显然这是一种很全面的反馈，它能够客观地反映出员工在反馈者心目中的印象。
　　公司根据员工不同岗位、不同贡献的情况，采取包括提升、发放奖金、奖励持股权等多种形式对员工进行奖励。同时，下决心解雇10%的最差员工，这无疑是一种反向激励。例如，GE明确提出，它的人力资源政策从来不把重心放在占员工总数 10% 左右的落后员工身上，而是放在表现不错的那部分员工身上，使优秀者更优秀！而对落后员工，则无情淘汰。这一政策使韦尔奇在业界获得了一个称号──“中子弹”。但韦尔奇不这么看，他的解释是，为什么强者会得到人们的尊重？是因为强者能够带领一个组织不断壮大。领导是什么？如果你不去淘汰弱者，结果就会是弱者反过来淘汰强者，因为弱者想存在的唯一办法，就是为强者设置障碍，然后把强者淘汰。