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【作者简介】
鲁白，葛兰素史克（中国）研发部副总裁、上海科学研究所高级学术顾问。
人皆有过，如何正确面对自己的过错，是一个值得探讨的话题。一些企业领导由于取得了一些成功，变得听不进不同意见。在做错的时候往往不愿意承认，并且为自己辩护，以致一错再错。掩盖错误和自圆其说在企业高层中并不少见，他们往往没有勇气去承担责任，会过多强调客观因素。更有甚者，会为错误找出冠冕堂皇的理由，后果不堪设想。
过错面前，先考虑谁的利益
面对错误，人们的自然反应常常是辩解。最近时有中国学者学术造假被揭露的报道。他们大多要么不承认，要么虽然承认但把事情轻描淡写，或迟迟不回应，乃至狡辩，甚至把责任推卸到学生身上。这些做法会对所在单位的名誉造成极大伤害，也有损中国科学家的国际形象。当然美国也不例外。美国的科学道德抓得很严，造假事件一旦被揭露就会对当事人的学术生涯造成巨大的负面影响，所以也常常有人会不承认、不做声。其实，认错可以使一场危机变成一个成功的机会，同时展示优秀领导者的人格魅力。在科学界有两个有名的案例，反映了不同应对方式导致的不同结局。
著名遗传学家弗朗西斯·柯林斯曾被牵连进一次造假事件。他当时担任NIH（美国国立卫生研究院）人类基因组研究所所长，事业如日中天。他的实验室里一位MD/PhD（医学/哲学双博士）的学生向一个学术杂志投的一篇文章被退稿，该杂志认为这篇文章盗用了其他学者文章中的图表。弗朗西斯首先针对实验结果做了深入调查，确认学生的文章确实存在造假问题,于是立即撤回该文，迅速写信给另外几个杂志社，把署有这个学生名字的其他5篇已经发表的文章也全部撤回。随后，他写了2000多封信给相关领域的科学家们，告知在他的实验室发生了造假事件，向大家道歉，并表明要为该事件承担责任。他说：“尽管事情不是我做的，而且6篇文章里的其他5篇也不一定都有问题，但这篇被抓住了，其他的就都有造假的可能性，所以要把文章全撤下来。”毫无疑问，这样做对弗朗西斯本人和实验室的名誉有很大损伤，但他认为这样做对科学界有益。后来这个造假的学生被开除了，而且受到了惩罚。在这起事件中，弗朗西斯及时承认了错误、进行道歉、承担责任，并非常快地采取了行动。最终，这起造假事件对他本人、实验室及研究所不但没有造成大的负面影响，大家对弗朗西斯鲜明的是非立场、果断的危机处理能力反而钦佩有加，由此他被认为是一位有科学道德修养的科学界领袖。
反面案例与著名分子生物学家、诺贝尔奖得主戴维·巴尔的摩有关。他曾是麻省理工学院教授，担任过世界顶尖的白头研究所所长，是国际生命科学界极少数叱咤风云的人物。这起造假事件牵涉到他的时候，他正担任洛克菲勒大学校长。巴尔的摩与塔夫茨大学一名日本籍女教授合作项目的一篇论文出了问题—有个博士后出来指证，认为塔夫茨大学实验室的结果不可靠，可能有假。虽然这篇论文不是巴尔的摩自己的实验室做出的，他只是合作方，但他站出来打抱不平。他说：“科学文章里有错误是经常发生的，并非所有错误都是故意造假。”事情越闹越大，以至于美国国会成立了一个调查组进行调查。巴尔的摩很强硬，事情越大越争辩，认为国会调查属于政治干预科学等。洛克菲勒大学的校董会认为背着洗不清污点的人不适合再当校长，巴尔的摩被迫辞职。
领导者在认错和道歉时，需要考虑好个人与集体、国家、社会的关系。林登·约翰逊是肯尼迪遇刺后的继任总统。当选总统之前，他是美国南方民主党非常有影响的参议员。他有一句名言：“首先，我是自由之士，其次，我是美国人，而后，我是国会参议员，最后，我才是民主党人。”他认为不能把顺序搞错，不能为了民主党人的利益牺牲美国的利益，也不能为了美国的利益牺牲人类的利益。无论是科学家，还是企业界领导者，都要想清楚这种关系。作为一个领导人，你需要对自己负责任，对小部分人负责任，但更重要的是你对社会具有影响力，要对社会负责。只有把大的关系搞清楚了，才能懂得为什么要认错和道歉。
因势利导，化被动为主动
去年葛兰素史克公司CEO安德鲁·威蒂来上海研发中心访问。葛兰素史克是世界第二大制药公司，在全球有十多万名员工。当时，CEO和R&D（研发部门）的一把手及二把手一起过来，这种情况很少见。上午汇报各个项目的工作进展，中午按计划安排是CEO和全体员工合影。四百多人都在楼下集合，等候合影留念。照相时间到了，汇报还没完，这时有人问威蒂：“员工在楼下等着，要不要先照相？”威蒂还是想继续听汇报。照相原本定在11点30分，推迟到11点45分，又推迟到12点，最后因为时间太晚取消了。
接下来是全体员工大会，威蒂做了演讲。在问答环节，有一位员工站起来发问：“威蒂先生，我知道您是公司中最重要的人，工作也非常忙，对我们上海研发中心这么关心，我们很感动。虽然我们的时间没有您那么有价值，但我还是希望高管们对员工有所尊重。您知道吗，我们在大风里站了半个多小时？”当时全场都愣住了，竟然有人敢跟CEO说这么有挑战性的话，搞得他下不了台。
威蒂回答：“这个问题问得太好了。”他说：“我一进会场就向大家道歉了，现在我再次道歉。是的，我们每个人都应该受到尊重，你们的时间也非常宝贵，我完全能体会你的感受，所以我再次道歉。我想要借此机会解释一下。今天上午我听完你们的汇报，得知你们在这么短的时间里取得如此成就，我很受鼓舞。我也在想，是接着再听一个项目呢，还是去照相？如果能多听一个项目，并且觉得有价值，那我很可能会向上海研发中心再投入2000万美元的研发经费。你说，是得到更多资金来支持你们的科学研究重要，还是一张相片重要呢？今天有员工敢向我提这个问题，说明上海研发中心已经成功了。我们有一个很好的团队，很好的员工。我敢打赌，十四年前在中国没人敢问这样的问题，三年前的上海研发中心也没人敢问这样的问题。现在有人敢这么提问，说明我们的员工成熟了，说明你们在乎这个团体，在乎我们的研发中心，在乎我这个CEO，所以我恭喜你们。”
不难看出，威蒂是一位非凡的企业领袖，一位善于沟通的演说家。他不但能对突发的挑战应对自如，而且勇于承认错误，因势利导，化被动为主动。
认错四要素
记得刚到美国不久，我就听过这样一个故事，是关于强生公司CEO吉姆·伯克（Jim Burke）的。当时强生公司生产一种药叫“泰诺”，是市场反应很好的一个非处方止痛药。有人用针把氰化钾注射到药片里，结果有7个人因为吃了这种药而死亡。这是一起恶性事件，虽然不是强生公司的错，但这件事就是发生了，怎么办？
伯克立即上电视台诚恳地承认他们有错。他说：“我们的瓶子不好，容易被人打开，我们公司有责任，我向大家道歉。”并马上采取行动，把所有药店货架上的泰诺全部撤回销毁，并告诉大家不要再服用老的泰诺。公司马上研制生产一种非常安全的药瓶，打开就能被察觉，很难再被动手脚。大家可以拿老的泰诺来免费换取新的泰诺。
这件事很明显是有人捣乱。而且由于事件发生在芝加哥附近，换成另一个CEO也许只会将芝加哥这个城市的泰诺撤掉，而伯克则决定把全部泰诺都撤回来销毁，这对公司造成将近一亿美元的损失。伯克指出，等到处理完这次危机他就下台，然而大家都非常赞赏他的行为，老百姓纷纷购买强生公司的其他产品，强生股票也随之升值，不到一年时间就挽回了全部损失。
这是一个典型案例，它包含了认错必备的四个要素——诚恳认错、承担责任、道歉和及时采取行动。
反面案例则是默克（Merck）。长期以来，它被认为是非常成功的制药公司，注重科研，注重创新，是医药企业界的优秀典范。但现在的默克是非常糟糕的企业，这一切很大程度上是由于它曾犯了一个大错。当初默克生产的一种关节炎止痛药——“万络”被发现对心脏有副作用，长期服药者中有死亡病例。与强生不同，默克是药物本身有问题。也许是临床实验没做好，或是质量把关不严，以致药物毒性在销售后才显示出来。但默克时任CEO 拒绝承认错误。一开始他不做声，不出面。后来批评声越来越大，死者家属联合起来起诉默克，以致惊动美国国会，专门成立调查组，此时CEO才不得不出来。但他还是狡辩说：“是药三分毒，我自己的太太也正在服用‘万络’，说明该药毒性的风险是可以接受的。”后来国会调查的证据浮出水面——默克内部专家当初曾经警告过公司该药有问题，而公司领导层还是决定将它推向市场。这位CEO直到完全没有退路了才开始道歉，但道歉既不诚恳又不及时，越拖越糟，小事变大事，公司因此受到巨额罚款。默克股票大跌，最严重的时候每天损失近 1亿美元，不得不裁员7000多人，公司几乎垮掉，该CEO也下台了。
领导者为什么要敢于承认错误？首先，领导者做了错事就会有损名誉，不光是个人名誉，还会影响公司名誉，有时甚至会影响到社会和国家。所以必须承认错误，并通过道歉来恢复名誉。其次，认错可以重新凝聚团队。作为一个领导者，你做错了，大家会有意见，会有反感，通过道歉你可以把大家重新凝聚起来。第三，道歉可以对外修复关系。除了个人威望，集体凝聚力得到恢复，对于外部关系受到损害的部门，认错也可以缓冲与对方的紧张关系，甚至重塑关系。第四，承认错误、道歉是一个人的美德，这个美德会让你拥有自我的和谐。有些人面对错误始终狡辩，其实他心里是很难过的，他一直生活在自己错误的阴影里。你承认错误了，给了自己一个平衡，别人也会对你更为尊重。（编辑/张本科）
鲁白，葛兰素史克（中国）研发部副总裁、上海科学研究所高级学术顾问。
人皆有过，如何正确面对自己的过错，是一个值得探讨的话题。一些企业领导由于取得了一些成功，变得听不进不同意见。在做错的时候往往不愿意承认，并且为自己辩护，以致一错再错。掩盖错误和自圆其说在企业高层中并不少见，他们往往没有勇气去承担责任，会过多强调客观因素。更有甚者，会为错误找出冠冕堂皇的理由，后果不堪设想。
过错面前，先考虑谁的利益
面对错误，人们的自然反应常常是辩解。最近时有中国学者学术造假被揭露的报道。他们大多要么不承认，要么虽然承认但把事情轻描淡写，或迟迟不回应，乃至狡辩，甚至把责任推卸到学生身上。这些做法会对所在单位的名誉造成极大伤害，也有损中国科学家的国际形象。当然美国也不例外。美国的科学道德抓得很严，造假事件一旦被揭露就会对当事人的学术生涯造成巨大的负面影响，所以也常常有人会不承认、不做声。其实，认错可以使一场危机变成一个成功的机会，同时展示优秀领导者的人格魅力。在科学界有两个有名的案例，反映了不同应对方式导致的不同结局。
著名遗传学家弗朗西斯·柯林斯曾被牵连进一次造假事件。他当时担任NIH（美国国立卫生研究院）人类基因组研究所所长，事业如日中天。他的实验室里一位MD/PhD（医学/哲学双博士）的学生向一个学术杂志投的一篇文章被退稿，该杂志认为这篇文章盗用了其他学者文章中的图表。弗朗西斯首先针对实验结果做了深入调查，确认学生的文章确实存在造假问题,于是立即撤回该文，迅速写信给另外几个杂志社，把署有这个学生名字的其他5篇已经发表的文章也全部撤回。随后，他写了2000多封信给相关领域的科学家们，告知在他的实验室发生了造假事件，向大家道歉，并表明要为该事件承担责任。他说：“尽管事情不是我做的，而且6篇文章里的其他5篇也不一定都有问题，但这篇被抓住了，其他的就都有造假的可能性，所以要把文章全撤下来。”毫无疑问，这样做对弗朗西斯本人和实验室的名誉有很大损伤，但他认为这样做对科学界有益。后来这个造假的学生被开除了，而且受到了惩罚。在这起事件中，弗朗西斯及时承认了错误、进行道歉、承担责任，并非常快地采取了行动。最终，这起造假事件对他本人、实验室及研究所不但没有造成大的负面影响，大家对弗朗西斯鲜明的是非立场、果断的危机处理能力反而钦佩有加，由此他被认为是一位有科学道德修养的科学界领袖。
反面案例与著名分子生物学家、诺贝尔奖得主戴维·巴尔的摩有关。他曾是麻省理工学院教授，担任过世界顶尖的白头研究所所长，是国际生命科学界极少数叱咤风云的人物。这起造假事件牵涉到他的时候，他正担任洛克菲勒大学校长。巴尔的摩与塔夫茨大学一名日本籍女教授合作项目的一篇论文出了问题—有个博士后出来指证，认为塔夫茨大学实验室的结果不可靠，可能有假。虽然这篇论文不是巴尔的摩自己的实验室做出的，他只是合作方，但他站出来打抱不平。他说：“科学文章里有错误是经常发生的，并非所有错误都是故意造假。”事情越闹越大，以至于美国国会成立了一个调查组进行调查。巴尔的摩很强硬，事情越大越争辩，认为国会调查属于政治干预科学等。洛克菲勒大学的校董会认为背着洗不清污点的人不适合再当校长，巴尔的摩被迫辞职。
领导者在认错和道歉时，需要考虑好个人与集体、国家、社会的关系。林登·约翰逊是肯尼迪遇刺后的继任总统。当选总统之前，他是美国南方民主党非常有影响的参议员。他有一句名言：“首先，我是自由之士，其次，我是美国人，而后，我是国会参议员，最后，我才是民主党人。”他认为不能把顺序搞错，不能为了民主党人的利益牺牲美国的利益，也不能为了美国的利益牺牲人类的利益。无论是科学家，还是企业界领导者，都要想清楚这种关系。作为一个领导人，你需要对自己负责任，对小部分人负责任，但更重要的是你对社会具有影响力，要对社会负责。只有把大的关系搞清楚了，才能懂得为什么要认错和道歉。
因势利导，化被动为主动
去年葛兰素史克公司CEO安德鲁·威蒂来上海研发中心访问。葛兰素史克是世界第二大制药公司，在全球有十多万名员工。当时，CEO和R&D（研发部门）的一把手及二把手一起过来，这种情况很少见。上午汇报各个项目的工作进展，中午按计划安排是CEO和全体员工合影。四百多人都在楼下集合，等候合影留念。照相时间到了，汇报还没完，这时有人问威蒂：“员工在楼下等着，要不要先照相？”威蒂还是想继续听汇报。照相原本定在11点30分，推迟到11点45分，又推迟到12点，最后因为时间太晚取消了。
接下来是全体员工大会，威蒂做了演讲。在问答环节，有一位员工站起来发问：“威蒂先生，我知道您是公司中最重要的人，工作也非常忙，对我们上海研发中心这么关心，我们很感动。虽然我们的时间没有您那么有价值，但我还是希望高管们对员工有所尊重。您知道吗，我们在大风里站了半个多小时？”当时全场都愣住了，竟然有人敢跟CEO说这么有挑战性的话，搞得他下不了台。
威蒂回答：“这个问题问得太好了。”他说：“我一进会场就向大家道歉了，现在我再次道歉。是的，我们每个人都应该受到尊重，你们的时间也非常宝贵，我完全能体会你的感受，所以我再次道歉。我想要借此机会解释一下。今天上午我听完你们的汇报，得知你们在这么短的时间里取得如此成就，我很受鼓舞。我也在想，是接着再听一个项目呢，还是去照相？如果能多听一个项目，并且觉得有价值，那我很可能会向上海研发中心再投入2000万美元的研发经费。你说，是得到更多资金来支持你们的科学研究重要，还是一张相片重要呢？今天有员工敢向我提这个问题，说明上海研发中心已经成功了。我们有一个很好的团队，很好的员工。我敢打赌，十四年前在中国没人敢问这样的问题，三年前的上海研发中心也没人敢问这样的问题。现在有人敢这么提问，说明我们的员工成熟了，说明你们在乎这个团体，在乎我们的研发中心，在乎我这个CEO，所以我恭喜你们。”
不难看出，威蒂是一位非凡的企业领袖，一位善于沟通的演说家。他不但能对突发的挑战应对自如，而且勇于承认错误，因势利导，化被动为主动。
认错四要素
记得刚到美国不久，我就听过这样一个故事，是关于强生公司CEO吉姆·伯克（Jim Burke）的。当时强生公司生产一种药叫“泰诺”，是市场反应很好的一个非处方止痛药。有人用针把氰化钾注射到药片里，结果有7个人因为吃了这种药而死亡。这是一起恶性事件，虽然不是强生公司的错，但这件事就是发生了，怎么办？
伯克立即上电视台诚恳地承认他们有错。他说：“我们的瓶子不好，容易被人打开，我们公司有责任，我向大家道歉。”并马上采取行动，把所有药店货架上的泰诺全部撤回销毁，并告诉大家不要再服用老的泰诺。公司马上研制生产一种非常安全的药瓶，打开就能被察觉，很难再被动手脚。大家可以拿老的泰诺来免费换取新的泰诺。
这件事很明显是有人捣乱。而且由于事件发生在芝加哥附近，换成另一个CEO也许只会将芝加哥这个城市的泰诺撤掉，而伯克则决定把全部泰诺都撤回来销毁，这对公司造成将近一亿美元的损失。伯克指出，等到处理完这次危机他就下台，然而大家都非常赞赏他的行为，老百姓纷纷购买强生公司的其他产品，强生股票也随之升值，不到一年时间就挽回了全部损失。
这是一个典型案例，它包含了认错必备的四个要素——诚恳认错、承担责任、道歉和及时采取行动。
反面案例则是默克（Merck）。长期以来，它被认为是非常成功的制药公司，注重科研，注重创新，是医药企业界的优秀典范。但现在的默克是非常糟糕的企业，这一切很大程度上是由于它曾犯了一个大错。当初默克生产的一种关节炎止痛药——“万络”被发现对心脏有副作用，长期服药者中有死亡病例。与强生不同，默克是药物本身有问题。也许是临床实验没做好，或是质量把关不严，以致药物毒性在销售后才显示出来。但默克时任CEO 拒绝承认错误。一开始他不做声，不出面。后来批评声越来越大，死者家属联合起来起诉默克，以致惊动美国国会，专门成立调查组，此时CEO才不得不出来。但他还是狡辩说：“是药三分毒，我自己的太太也正在服用‘万络’，说明该药毒性的风险是可以接受的。”后来国会调查的证据浮出水面——默克内部专家当初曾经警告过公司该药有问题，而公司领导层还是决定将它推向市场。这位CEO直到完全没有退路了才开始道歉，但道歉既不诚恳又不及时，越拖越糟，小事变大事，公司因此受到巨额罚款。默克股票大跌，最严重的时候每天损失近 1亿美元，不得不裁员7000多人，公司几乎垮掉，该CEO也下台了。
领导者为什么要敢于承认错误？首先，领导者做了错事就会有损名誉，不光是个人名誉，还会影响公司名誉，有时甚至会影响到社会和国家。所以必须承认错误，并通过道歉来恢复名誉。其次，认错可以重新凝聚团队。作为一个领导者，你做错了，大家会有意见，会有反感，通过道歉你可以把大家重新凝聚起来。第三，道歉可以对外修复关系。除了个人威望，集体凝聚力得到恢复，对于外部关系受到损害的部门，认错也可以缓冲与对方的紧张关系，甚至重塑关系。第四，承认错误、道歉是一个人的美德，这个美德会让你拥有自我的和谐。有些人面对错误始终狡辩，其实他心里是很难过的，他一直生活在自己错误的阴影里。你承认错误了，给了自己一个平衡，别人也会对你更为尊重。（编辑/张本科）