达能与宗庆后之间所有的争端，都来源于以娃哈哈命名的第三块业务：非合资公司。据达能公布的数据，以娃哈哈命名的非合资公司数量有几十家，总资产近56亿人民币，2006年利润高达10．4亿人民币。
　　根据1996年达能与娃哈哈合资时的合同，国内任何企业要冠以“娃哈哈”品牌生产食品，必须获得合资公司的正式授权，而非合资公司并没有得到授权。
　　“娃哈哈”品牌属于达能与娃哈哈的合资公司所有，但却被以关联交易人宗庆后家族名义所控制的非合资公司无偿使用，这就是娃哈哈事件的真相。双方的争端，事关规则与商业信用的问题，至少从目前看。与民族品牌无关。
　　在合资的11年里，达能基本是个甩手掌柜，经营上的事全交给了宗庆后，达能每年只是看财务报表及坐享分红。而经过11年的经营，合资公司也成了一个“针插不进、水泼不进的独立王国”，宗庆后拥有绝对的权威。达能也知道，如果没有宗庆后，娃哈哈的业绩不可能如此快速增长。因此达能同意妥协，并在2006年12月9日与宗庆后正式签订一份转售合同，作价40亿人民币收购宗庆后控制的非合资企业51％的股份，希望通过收购来解决与宗庆后的争端。
　　但宗庆后10天之后决定不再执行签署该合同。在求助于政府高层而未果后，宗庆后决定先发制人，高举“民族品牌”大旗，向达能发起了一场浩大的人民战争，希望借助全社会舆论的力量迫使达能低头。收回达能收购非合资公司51％的合同，从而确保自己一方的利益。
　　尽管宗庆后声称非合资公司并不违规，但2006年底时与达能签署收购协议的事实证明，宗庆后明白他的做法并不对。事后的悔约，或许是觉得40亿的作价太低了亦未可知。
　　如果说达能有什么失误，那就是因为达能对娃哈哈经营管理的放权，没有及时制止1999年非合资公司未经授权使用“娃哈哈”品牌的行为，问题越来越严重并最终导致双方反目。
　　也许有人会举达能收购乐百氏失败的例子来证明宗庆后坚持的正确，也许有人会举达能近年来屡屡收购或合资中国企业的事实来证明达能的狼子野心，也许有人会举诸多民族品牌被外资收购后彻底从市场消失的教训来要求政府抵制达能的进一步收购。上述观点本身并没有错，但如果放到本起事件中考察，结论却不尽然。
　　宗庆后是一名成功的企业家，一名深刻理解中国国情的企业家。但是，宗庆后又是一个法律意识比较淡薄的企业家，不仅缺乏基本的契约意识，而且还随意向关联公司输送利益。
　　“娃哈哈”品牌的成功不能掩盖公司治理结构的混乱。董事会没有起到应有的作用，董事长与总经理均由宗庆后担任，公司不设副总经理，部门总监直接向宗庆后汇报，几乎所有决策均由宗庆后一个人做出，公司主要依靠宗庆后多年来所积累的威信与经验而运行。这隐藏着极大的风险，一旦宗庆后退休，整个公司将如何运转?公司治理结构建设极为滞后，应该是企业家宗庆后近年来最大的失误所在。
　　关于达能一娃哈哈事件的进展。“娃哈哈”是中国驰名商标，在中国有着十几亿消费者，品牌本身就是财富。娃哈哈与达能之间无休无止的争斗，说白了就是在争夺“娃哈哈”这个品牌的归属权。尽管最终走向目前尚不确定，但有几点是必须明确的：
　　其一，感情并不等于法律。宗庆后在“娃哈哈”品牌创立过程中起到不可磨灭的作用，但从法律层面看，“娃哈哈”品牌的使用权归属娃哈哈与达能的合资公司，宗庆后从未拥有过该品牌。所以，非合资公司使用“娃哈哈”品牌的确违约。
　　其二，至少在此次娃哈哈事件中，达能并未有明显的违约之处。达能一直在遵守1996年所签署合同的约定。守信是市场经济的基础与核心，守约一方有权得到政府及调解方的支持，这一点毫无疑问。
　　其三，娃哈哈数量庞大的非合资公司已经成为“娃哈哈”品牌最重要的使用者之一，而这些非合资公司在公开的工商注册资料上基本上已经被以宗氏家族的名义所私有化。当前，化解达能娃哈哈之争，最核心之处在于，明确“娃哈哈”品牌的归属。唯有厘清这一条，争端才能解决。
　　正是因为娃哈哈巨大的影响力，政府在处理争端时应以理性为重，尊重合同、尊重契约。唯有如此，才能真正保护“娃哈哈”这一品牌的长久发展，保护中国企业的良性发展。
　　至少从目前看，解决达能与娃哈哈之间的争端还有许多市场化的方案可供选择。