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秦川保留UAI部分股权以及管理团队的做法，既保持了公司的稳定，更重要的赢得了宝贵的直接学习的时间。
自2001年正式出任秦川发展(sz000837)董事长以来，龙兴元一直致力于公司发展战略的变革与技术水平的提升，“全球化时代，秦川发展必须不断提升产品技术含量，否则意味着失去竞争力。”但如何提升秦川发展的综合竞争力却是一项非常艰难的工作。
问题还远远不止于此，秦川发展不仅要思考如何提升自身的综合实力，还要面对来自各方强大竞争对手的进攻。那么，尽管志在高远，龙兴元凭什么可以让这家地处陕西省宝鸡市的企业成功崛起呢?
竞争战略思辨
一直以来，“技不如人”被公认为中国企业竞争力落后的突出原因，为此中国企业曾在上个世纪90年代掀起一股以获取核心技术为目的的合资浪潮，以求通过“市场换技术”战略获得先进技术。但事实上，跨国公司经过早期合资打开市场后，往往在政策允许和市场成熟后选择独资，给中国企业留下的只是过时的技术和有限的技术服务能力，没有任何核心技术开发能力的转移，根本无法解决中国机床行业技术落后的根本问题。
龙兴元认识到，核心技术虽然很重要，但跨国公司在品牌、营销、公司治理、融资能力、企业社会形象等各个方面，都表现出了十分强的综合竞争力，这也构成了现代企业竞争的核心要素。那么，即使中国企业从“市场换技术”的策略中获得了零星的核心技术，但多方面的不足是限定中国企业强大的综合因素。他感叹道，“在跨国公司全面进入中国的现实下，我们的发展时间已被大大压缩，留给落后工业国家民族企业的成长机会已很小。在目前严峻形势下，继续走封闭的自我研发道路，竞争差距只能越来越大。不用多久，中国机床生产企业将面临被边缘化和被收购的可能。”
在以上总结基础之上，龙兴元进一步认识到，中国机床企业必须走出过去发展思路的泥沼，从技术、品牌、企业管理等多方面提升市场与产品竞争力。“面对未来，世界上最大的机床工具消费市场就在中国，而秦川只占百分之二十几的份额，将来的空间在哪里?只有秦川把现在的百分之二十几扩大到百分之六十几，才是秦川生存和发展的‘空间’。”
但依靠秦川发展现有技术实力和品牌影响力，很难在市场开拓方面有所突破。对此，龙兴元提出了一个大胆的构想，“秦川发展只有通过向外寻找资源，才可能有所突破。走出去是个方向，面对国际机床‘大鳄’纷纷抢摊国内市场，我们唯有通过跨国并购，充分利用国外同行的技术、渠道、品牌等多方面优势，才能拉住客户，赢得市场，才能真正做强、做大。”
秦川发展决定采取海外并购的方式来获得快速发展的战略性资源的确是一个大胆的思维转折，事实上这已不是一个“试错法”的抉择，而是市场竞争下中国企业必须做出的决定。按照龙兴元的观点来看就是，“如果秦川发展不这样做，我们在国内市场的生存空间还有多大?”2001年，秦川发展董事会经过一番考察与分析后决定，以中国市场的巨大发展潜能及秦川发展的市场地位为条件与基础，并购全球机床行业具有一定竞争力且产品结构与秦川相似的外国企业，以此提升秦川综合竞争力。
经过反复谈判，2003年11月，秦川发展首先出资50万美元受让美国的联合美国工业公司(UAI)27.78％股权，随后又以145万美元对其进行增资扩股，从而使自己的持股比例增至60％，成为UAI的控股股东，完成资本重组。
收购UAI使得秦川在国际机床市场先占领了一席之地，起到了“一石三鸟”的效果：一是使得秦川公司和产品迅速国际化；二是秦川顺利进入国际产业链的高端；三是能进一步有效整合国内资源和市场。在秦川配合下，UAI会进一步降低成本和提高生产能力，有望占据国内拉削设备进口市场份额的20％以上。秦川自身的产品，包括各种机床、铸件、锻件、注塑机及其它机电产品和服务等，均可通过UAI现有或新建销售渠道出口。
合理的选择
虽然在本案例中，秦川发展的变革策略还不足以震荡整个行业，但其方向与变革的思维方式却值得很多中国企业借鉴：一方面，国有企业分割而治的竞争局面是长期性结果，很难通过内部性竞争得以改变。必须施以“外力”才可能打破传统制造型国有企业的竞争格局。另一方面，面对全球化与跨国公司的竞争，传统制造企业不应为了提升技术而施以变革，企业必须在更高的层面提升综合竞争力，如品牌、管理流程、研发流程、全球市场等要素，更适合从全球范围内寻找。无疑，海外并购是值得尝试的方法。
事实上，以机床行业为例，目前许多欧洲传统机床生产强国的很多非常出色的机床企业因市场匮乏陷入了经营危机。如果中国机床企业抓住这一机遇，通过并购的方式与其联合，将庞大的中国市场与其技术、品牌等资源结合，也许会在与日本、中国台湾、韩国等国家或地区企业的竞争中取得市场的胜利。可以说，在全球经济的变革趋势中，传统制造业的中国企业运用“以强制强”战略的空间的确很大。
秦川发展选择了收购美国UAI作为变革的突破口，不但使自身的技术实力大大提升，同时获得了国际性品牌与渠道。海外并购的确是中国企业加速变革的有效途径之一，可以使我们有效弥补自身不足，同时站在全球的角度去理解产业竞争内涵。但需要指出的是，中国企业想要走好海外并购这条路，首先要能够立足国内市场，在国内市场有着相对的竞争优势。
从秦川的情况来看，虽然其实力并不是国内最强大的，但其磨齿机系列产品在国内有着75％的市场份额。在选定并购目标时，秦川发展将目光放在国内汽车工业发展急需的拉削机床市场的空白，最终锁定UAI。这使得海外并购策略有了两个重要的成功基础：其一，足够的市场空间与市场控制能力能够吸引对方；其二，集中资源，锁定局部市场以求重点突破的战略也加大了海外并购成功的可能性。
创造学习机会
对于大多数中国企业而言，海外并购的经验很少，跨国经营与管理的能力较弱。因此，在实施海外并购时要充分考虑并购的风险。要善于利用自我的优势吸引外方，加大谈判筹码，减少收购资金。而且，不同企业要根据自身实力，选择规模适当、条件合适的国外企业作为并购目标，以降低经营风险与财务风险。例如，像秦川发展这样实力并不强大的国内企业，UAI这种规模不算很大但很有特点的公司应该是较好的选择，195万美元的交易金额也没有超出企业的承受能力。这是一个很好的海外并购与经营管理经验积累的过程。
对于大多数中国企业而言，海外并购时不必选择全资收购，让被并购方依旧持有一定比例的公司股权，使其参与到未来新公司的经营与管理中来，这样可以降低自我跨国管理经验不足带来的风险。应该说秦川发展在并购UAI时正是通过反复沟通，最终使克克梅尔放弃全部转让股权的想法，转而仍旧持有40％的股权并积极参与到新公司的管理中，为公司的平稳过渡起到了重要的作用。
秦川保留UAI部分股权以及管理团队的做法，既保持了公司的稳定，更重要的赢得了宝贵的直接学习的时间。由于UAI成为了自己的企业，由此带来的零距离的学习环境是原来的合资模式难以想象的。迅速得到人家积累近百年的经验对中国企业来讲是无价的，对企业以后的发展具有深远影响。
值得注意的是，很多中国企业海外并购的目的是为了解决国内生存问题，以国际产品占领国内市场。而海外并购换来的不仅是单纯的技术和优质的产品，更有世界性的品牌、全球性的销售渠道和先进的生产管理。因此，如果中国企业不去追求打开国际市场、提升全球范围的竞争力，则海外并购就失去了更高层次上的意义和价值。
在这方面，秦川发展规模虽小但视野十分开阔。秦川希望借助UAI的影响力，在3～5年间，使自己的机床产品实现“三足鼎立”的市场格局，即北美市场、欧洲市场、中国市场各占1/3。秦川发展从一个较高的高度认识到，只有将产品渗透到主流市场，在全球市场上进行全面的市场竞争，才能保证企业具备全球性的竞争力，反过来才更能够加强国内市场的地位。
自2001年正式出任秦川发展(sz000837)董事长以来，龙兴元一直致力于公司发展战略的变革与技术水平的提升，“全球化时代，秦川发展必须不断提升产品技术含量，否则意味着失去竞争力。”但如何提升秦川发展的综合竞争力却是一项非常艰难的工作。
问题还远远不止于此，秦川发展不仅要思考如何提升自身的综合实力，还要面对来自各方强大竞争对手的进攻。那么，尽管志在高远，龙兴元凭什么可以让这家地处陕西省宝鸡市的企业成功崛起呢?
竞争战略思辨
一直以来，“技不如人”被公认为中国企业竞争力落后的突出原因，为此中国企业曾在上个世纪90年代掀起一股以获取核心技术为目的的合资浪潮，以求通过“市场换技术”战略获得先进技术。但事实上，跨国公司经过早期合资打开市场后，往往在政策允许和市场成熟后选择独资，给中国企业留下的只是过时的技术和有限的技术服务能力，没有任何核心技术开发能力的转移，根本无法解决中国机床行业技术落后的根本问题。
龙兴元认识到，核心技术虽然很重要，但跨国公司在品牌、营销、公司治理、融资能力、企业社会形象等各个方面，都表现出了十分强的综合竞争力，这也构成了现代企业竞争的核心要素。那么，即使中国企业从“市场换技术”的策略中获得了零星的核心技术，但多方面的不足是限定中国企业强大的综合因素。他感叹道，“在跨国公司全面进入中国的现实下，我们的发展时间已被大大压缩，留给落后工业国家民族企业的成长机会已很小。在目前严峻形势下，继续走封闭的自我研发道路，竞争差距只能越来越大。不用多久，中国机床生产企业将面临被边缘化和被收购的可能。”
在以上总结基础之上，龙兴元进一步认识到，中国机床企业必须走出过去发展思路的泥沼，从技术、品牌、企业管理等多方面提升市场与产品竞争力。“面对未来，世界上最大的机床工具消费市场就在中国，而秦川只占百分之二十几的份额，将来的空间在哪里?只有秦川把现在的百分之二十几扩大到百分之六十几，才是秦川生存和发展的‘空间’。”
但依靠秦川发展现有技术实力和品牌影响力，很难在市场开拓方面有所突破。对此，龙兴元提出了一个大胆的构想，“秦川发展只有通过向外寻找资源，才可能有所突破。走出去是个方向，面对国际机床‘大鳄’纷纷抢摊国内市场，我们唯有通过跨国并购，充分利用国外同行的技术、渠道、品牌等多方面优势，才能拉住客户，赢得市场，才能真正做强、做大。”
秦川发展决定采取海外并购的方式来获得快速发展的战略性资源的确是一个大胆的思维转折，事实上这已不是一个“试错法”的抉择，而是市场竞争下中国企业必须做出的决定。按照龙兴元的观点来看就是，“如果秦川发展不这样做，我们在国内市场的生存空间还有多大?”2001年，秦川发展董事会经过一番考察与分析后决定，以中国市场的巨大发展潜能及秦川发展的市场地位为条件与基础，并购全球机床行业具有一定竞争力且产品结构与秦川相似的外国企业，以此提升秦川综合竞争力。
经过反复谈判，2003年11月，秦川发展首先出资50万美元受让美国的联合美国工业公司(UAI)27.78％股权，随后又以145万美元对其进行增资扩股，从而使自己的持股比例增至60％，成为UAI的控股股东，完成资本重组。
收购UAI使得秦川在国际机床市场先占领了一席之地，起到了“一石三鸟”的效果：一是使得秦川公司和产品迅速国际化；二是秦川顺利进入国际产业链的高端；三是能进一步有效整合国内资源和市场。在秦川配合下，UAI会进一步降低成本和提高生产能力，有望占据国内拉削设备进口市场份额的20％以上。秦川自身的产品，包括各种机床、铸件、锻件、注塑机及其它机电产品和服务等，均可通过UAI现有或新建销售渠道出口。
合理的选择
虽然在本案例中，秦川发展的变革策略还不足以震荡整个行业，但其方向与变革的思维方式却值得很多中国企业借鉴：一方面，国有企业分割而治的竞争局面是长期性结果，很难通过内部性竞争得以改变。必须施以“外力”才可能打破传统制造型国有企业的竞争格局。另一方面，面对全球化与跨国公司的竞争，传统制造企业不应为了提升技术而施以变革，企业必须在更高的层面提升综合竞争力，如品牌、管理流程、研发流程、全球市场等要素，更适合从全球范围内寻找。无疑，海外并购是值得尝试的方法。
事实上，以机床行业为例，目前许多欧洲传统机床生产强国的很多非常出色的机床企业因市场匮乏陷入了经营危机。如果中国机床企业抓住这一机遇，通过并购的方式与其联合，将庞大的中国市场与其技术、品牌等资源结合，也许会在与日本、中国台湾、韩国等国家或地区企业的竞争中取得市场的胜利。可以说，在全球经济的变革趋势中，传统制造业的中国企业运用“以强制强”战略的空间的确很大。
秦川发展选择了收购美国UAI作为变革的突破口，不但使自身的技术实力大大提升，同时获得了国际性品牌与渠道。海外并购的确是中国企业加速变革的有效途径之一，可以使我们有效弥补自身不足，同时站在全球的角度去理解产业竞争内涵。但需要指出的是，中国企业想要走好海外并购这条路，首先要能够立足国内市场，在国内市场有着相对的竞争优势。
从秦川的情况来看，虽然其实力并不是国内最强大的，但其磨齿机系列产品在国内有着75％的市场份额。在选定并购目标时，秦川发展将目光放在国内汽车工业发展急需的拉削机床市场的空白，最终锁定UAI。这使得海外并购策略有了两个重要的成功基础：其一，足够的市场空间与市场控制能力能够吸引对方；其二，集中资源，锁定局部市场以求重点突破的战略也加大了海外并购成功的可能性。
创造学习机会
对于大多数中国企业而言，海外并购的经验很少，跨国经营与管理的能力较弱。因此，在实施海外并购时要充分考虑并购的风险。要善于利用自我的优势吸引外方，加大谈判筹码，减少收购资金。而且，不同企业要根据自身实力，选择规模适当、条件合适的国外企业作为并购目标，以降低经营风险与财务风险。例如，像秦川发展这样实力并不强大的国内企业，UAI这种规模不算很大但很有特点的公司应该是较好的选择，195万美元的交易金额也没有超出企业的承受能力。这是一个很好的海外并购与经营管理经验积累的过程。
对于大多数中国企业而言，海外并购时不必选择全资收购，让被并购方依旧持有一定比例的公司股权，使其参与到未来新公司的经营与管理中来，这样可以降低自我跨国管理经验不足带来的风险。应该说秦川发展在并购UAI时正是通过反复沟通，最终使克克梅尔放弃全部转让股权的想法，转而仍旧持有40％的股权并积极参与到新公司的管理中，为公司的平稳过渡起到了重要的作用。
秦川保留UAI部分股权以及管理团队的做法，既保持了公司的稳定，更重要的赢得了宝贵的直接学习的时间。由于UAI成为了自己的企业，由此带来的零距离的学习环境是原来的合资模式难以想象的。迅速得到人家积累近百年的经验对中国企业来讲是无价的，对企业以后的发展具有深远影响。
值得注意的是，很多中国企业海外并购的目的是为了解决国内生存问题，以国际产品占领国内市场。而海外并购换来的不仅是单纯的技术和优质的产品，更有世界性的品牌、全球性的销售渠道和先进的生产管理。因此，如果中国企业不去追求打开国际市场、提升全球范围的竞争力，则海外并购就失去了更高层次上的意义和价值。
在这方面，秦川发展规模虽小但视野十分开阔。秦川希望借助UAI的影响力，在3～5年间，使自己的机床产品实现“三足鼎立”的市场格局，即北美市场、欧洲市场、中国市场各占1/3。秦川发展从一个较高的高度认识到，只有将产品渗透到主流市场，在全球市场上进行全面的市场竞争，才能保证企业具备全球性的竞争力，反过来才更能够加强国内市场的地位。