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企业界每年都设立很多新产品开发项目,投资数亿元,投入技术专业的博士和海归数百人,但最终这些项目都“胎死腹中”。为什么会出现这种难堪的局面?企业应该如何破局?
创新是可以而且必须进行管理的
很多人认为项目管理是创新性活动惟一形态。设立研发项目,给他们相对宽松环境,别让内部流程/制度和管理约束他们,这才是鼓励创新。其实是大错特错的。创新不是发现更不是发明,必须进行管理,而且必须成为企业正常运行体系的一个部分。
切勿混淆创新、发现与发明
我们错误地认为“管理会约束创新”,是混淆了创新与发现、发明的关系所致,出现了以项目管理代替创新管理体系,最终使研发项目因无法得到组织支持而“孤独地死去”,即使有一两个项目成功,也是偶然性的。
发现和发明不需要强有力的管理。发现,比如牛顿发现万有引力,是在苹果树下看见苹果落地动作而得来,主要是将已经存在的东西变成指导人们的一个理论,一般是科学理论。
而发明,将不存在的东西转化为存在的东西,比如互联网的发明、汽车的发明。这是偶然性、个人性、突破性活动,没有规律性,所以很难管理。这些是行业的事情,而企业一般没有这种活动。
微软在操作系统领域的发现或发明不如施乐的贡献,但微软成功了。企业将精力立足于“发现、发明”领域的一般都是“先烈或先驱”,比如曾经烂掉的“苹果公司”的失败原因就在于此。
但是创新不同,是把一个产品或服务转化为更好的东西,是规律性、团队性、例行性行为,是可以而且必须进行管理的。华为作为一家企业,强力牵引“改进”,就是鼓励创新而不是鼓励发明或发现,这种创新是立足于每个人的工作过程的。现在许多企业允许把合理化建议、员工研讨会、允许个人敢闯敢试……当作创新,这是错误的,也是很多企业管理者担心创新没用的原因。
构架创新管理系统,规模化创新
项目管理是创新管理全景图(如下图)的一部分,横向需要产品经营体系的支撑,是产品管理的一部分,纵向需要投资层牵引和管理层的支持,否则任何研发项目必然“胎死腹中”。
连续流程管道将创新“顺”起来。创新管理体系的核心是设计并实施经营流程,而且这个流程是端到端的运行,即从客户需求到客户需求的端到端的管理。以产品经营为核心,一般经过六个阶段,简称“六个门”
持续洞察客户需求形成产品概念使创新“有的放矢”,这是创新活动的“需求门”。为满足客户需求而创新,不是为满足科学探索兴趣而创新,这是企业家与科学家的本质区别。
差异化定位形成产品定义明确使创新“看得见摸得着”,这是创新活动的“目标门”。创新不是无目的的而是有目的的,只有如此才能使项目和产品开发成为有目标的活动,才能管理起来。
集中资源压强突破产品目标使创新“集成聚焦”,这是创新活动的“质量门”。企业创新或开发活动,研发质量是关键,而且研发质量包括产品质量和成本竞争力等综合,必须集成相应环节的智慧和经验。很多企业研发项目管理问题就在于此,技术不是满足产品开发目标,或者技术活动不清晰。
面向真实生产和产业环境实施产业化使创新“成为现实”,这是创新活动的“现实门”。创新必须在真实的环境中得到突破,比如材料是否买得到、设备是否满足、工人是否会操作。
面向市场和竞争实施产品生命周期管理使创新“赢得市场”,这是创新活动的“效益门”。
清晰组织层次将创新“架”起来。但产品经营流程也不是孤立存在的,而是存在于现实的组织管理环境中。企业,尤其是创新型企业的组织结构,由三个层面构成,简称“IBM模式”,投资(Invest)、经营(Business)、管理(Mangement),缺一不可,简称创新管理体系的“天地之间有杆秤”,秤就是经营管理流程,我们前面讲过。企业创新管理最缺乏的是天和地:
天:就是投资层,包括战略规划、业务规划、产品规划、生产规划、市场规划,以规划牵引投资,以规划拉动产品经营,分别与产品经营的各个阶段对应。
地:就是管理层,包括决策管理团队、业务管理团队、产品管理团队、产业化管理团队、市场管理团队,分别负责产品经营各阶段的目标确立和标准决策。
控制创新活动风险
创新活动在立项(概念、定义)阶段、开发阶段、项目后(产业化、产品生命周期)阶段的调整成本分别是1:100:10000,也就是说将风险解决在最后是立项阶段的10000倍。因此,要将项目风险控制在前。可见,创新活动是分阶段运行的。
创新性项目与企业一体化但不特殊化。公司的创新管理体系给创新性项目提供良好的发展平台,成为项目的阳光(投资层)、土壤(管理层)、拉力(产业化、产品生命周期管理)、推力(概念、定义),使创新性项目不是个人行为或小团队的行为,而是整个组织的行为,使公司蜕变为“创新型企业”,组织也以“新品开发型组织”为特征而称雄于市场。
* 作者系教授,华景管理咨询有限公司总经理
创新是可以而且必须进行管理的
很多人认为项目管理是创新性活动惟一形态。设立研发项目,给他们相对宽松环境,别让内部流程/制度和管理约束他们,这才是鼓励创新。其实是大错特错的。创新不是发现更不是发明,必须进行管理,而且必须成为企业正常运行体系的一个部分。
切勿混淆创新、发现与发明
我们错误地认为“管理会约束创新”,是混淆了创新与发现、发明的关系所致,出现了以项目管理代替创新管理体系,最终使研发项目因无法得到组织支持而“孤独地死去”,即使有一两个项目成功,也是偶然性的。
发现和发明不需要强有力的管理。发现,比如牛顿发现万有引力,是在苹果树下看见苹果落地动作而得来,主要是将已经存在的东西变成指导人们的一个理论,一般是科学理论。
而发明,将不存在的东西转化为存在的东西,比如互联网的发明、汽车的发明。这是偶然性、个人性、突破性活动,没有规律性,所以很难管理。这些是行业的事情,而企业一般没有这种活动。
微软在操作系统领域的发现或发明不如施乐的贡献,但微软成功了。企业将精力立足于“发现、发明”领域的一般都是“先烈或先驱”,比如曾经烂掉的“苹果公司”的失败原因就在于此。
但是创新不同,是把一个产品或服务转化为更好的东西,是规律性、团队性、例行性行为,是可以而且必须进行管理的。华为作为一家企业,强力牵引“改进”,就是鼓励创新而不是鼓励发明或发现,这种创新是立足于每个人的工作过程的。现在许多企业允许把合理化建议、员工研讨会、允许个人敢闯敢试……当作创新,这是错误的,也是很多企业管理者担心创新没用的原因。
构架创新管理系统,规模化创新
项目管理是创新管理全景图(如下图)的一部分,横向需要产品经营体系的支撑,是产品管理的一部分,纵向需要投资层牵引和管理层的支持,否则任何研发项目必然“胎死腹中”。
连续流程管道将创新“顺”起来。创新管理体系的核心是设计并实施经营流程,而且这个流程是端到端的运行,即从客户需求到客户需求的端到端的管理。以产品经营为核心,一般经过六个阶段,简称“六个门”
持续洞察客户需求形成产品概念使创新“有的放矢”,这是创新活动的“需求门”。为满足客户需求而创新,不是为满足科学探索兴趣而创新,这是企业家与科学家的本质区别。
差异化定位形成产品定义明确使创新“看得见摸得着”,这是创新活动的“目标门”。创新不是无目的的而是有目的的,只有如此才能使项目和产品开发成为有目标的活动,才能管理起来。
集中资源压强突破产品目标使创新“集成聚焦”,这是创新活动的“质量门”。企业创新或开发活动,研发质量是关键,而且研发质量包括产品质量和成本竞争力等综合,必须集成相应环节的智慧和经验。很多企业研发项目管理问题就在于此,技术不是满足产品开发目标,或者技术活动不清晰。
面向真实生产和产业环境实施产业化使创新“成为现实”,这是创新活动的“现实门”。创新必须在真实的环境中得到突破,比如材料是否买得到、设备是否满足、工人是否会操作。
面向市场和竞争实施产品生命周期管理使创新“赢得市场”,这是创新活动的“效益门”。
清晰组织层次将创新“架”起来。但产品经营流程也不是孤立存在的,而是存在于现实的组织管理环境中。企业,尤其是创新型企业的组织结构,由三个层面构成,简称“IBM模式”,投资(Invest)、经营(Business)、管理(Mangement),缺一不可,简称创新管理体系的“天地之间有杆秤”,秤就是经营管理流程,我们前面讲过。企业创新管理最缺乏的是天和地:
天:就是投资层,包括战略规划、业务规划、产品规划、生产规划、市场规划,以规划牵引投资,以规划拉动产品经营,分别与产品经营的各个阶段对应。
地:就是管理层,包括决策管理团队、业务管理团队、产品管理团队、产业化管理团队、市场管理团队,分别负责产品经营各阶段的目标确立和标准决策。
控制创新活动风险
创新活动在立项(概念、定义)阶段、开发阶段、项目后(产业化、产品生命周期)阶段的调整成本分别是1:100:10000,也就是说将风险解决在最后是立项阶段的10000倍。因此,要将项目风险控制在前。可见,创新活动是分阶段运行的。
创新性项目与企业一体化但不特殊化。公司的创新管理体系给创新性项目提供良好的发展平台,成为项目的阳光(投资层)、土壤(管理层)、拉力(产业化、产品生命周期管理)、推力(概念、定义),使创新性项目不是个人行为或小团队的行为,而是整个组织的行为,使公司蜕变为“创新型企业”,组织也以“新品开发型组织”为特征而称雄于市场。
* 作者系教授,华景管理咨询有限公司总经理