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摘 要：在目前的全球化企业并购的浪潮中，文化差异是跨国并购失败的主要原因之一，而实施文化整合则是保证跨国并购成功的关键举措之一。本文首先介绍了文化整合的模式，然后通过联想并购IBM pc 业务的案例分析了中国企业并购模式的选择问题。
关键词：文化差异 文化整合 企业文化差异 联想并购 模式选择
一、概述
跨国并购文化整合，就是对东道国被并购企业原有的心理契约进行继承与修改，以最大限度地减少文化差异造成的文化冲突，从而在跨国公司中形成多元性和整体性的统一，增加文化差异带来的文化价值，进而增强跨国公司的全球竞争优势。在跨国并购中，跨国并购文化整合是跨国并购取得成功的必要条件之一。
二、跨国并购文化整合的模式
（一）跨国并购文化整合的融合模式
融合模式的一个重要特征就是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。当并购双方企业文化都不完善，且同处于较低级的发展阶段，并且没有一方取得明显的发展优势时，就适宜在新企业中推行融合型文化整合战略。在这种情况下，并购双方都希望保留相对独立的经营自主权，同时也愿意采纳对方的某些文化要素。融合要求并购双方都能从对方文化中获益，但又不对任何一方的文化个性造成破坏。通过运用融合模式而新产生的企业文化，能更好地推动新企业的发展。
（二）跨国并购文化整合的隔离模式
当跨国并购双方的企业文化都处于高级发展阶段时，对新企业的企业文化整合就适宜采取隔离模式，即两个公司在并购的同时仍可以比较独立地运作。因为两种企业文化在各自的企业中都发展较好，经过不断地培植与完善，都已处于成熟或比较成熟的发展阶段。处于这个阶段的企业文化对任何企业来说都是一笔巨大财富，更是未来发展不可或缺的核心要素。正由于处于高级阶段的企业文化在企业发展中所处的战略地位，因而在对两种相异的完善的企业文化进行整合时，无论用其中任何一种取代另一种，还是干脆在新企业中再造一种全新的企业文化，对企业原有的企业文化来一次彻底的文化革命，都是不可取的。因为并购双方各自的企业文化在本企业都已经根深蒂固，并取得了巨大的成功。如果这种企业文化在并购后突然被一种全新的企业文化所置换，就必然会使企业对这种异己的新鲜企业文化产生强烈的排斥反应，从而阻碍企业未来发展。
（三）跨国并购文化整合的同化模式
同化是指一个文化群体自愿地完全接受或采用另一个文化群体的文化并加以实践的过程。如果并购一方公司的企业文化正处于高级的发展阶段，而另一方被并购公司的企业却处于较为低级的发展水平，在新企业的文化整合过程中，就可以运用同化模式，即将优秀的并购公司文化在新企业中全面推广，把被并购公司文化同化为并购公司的文化。由于新公司中的企业文化是以并购公司文化为标准，这就必然要求并购公司的企业文化必须相当成熟和成功，能够挑起企业文化重塑的大梁。
（四）跨国并购文化整合的引进模式
当被并购企业或者通过其庞大的规模和资金势力， 或者通过运用某种谋略在与并购方进行的控制与反控制的博弈中取胜时，并购企业的企业文化可能只处于低级阶段的水平，而被并购企业虽然在经营权和所有权上的争夺中处于下风，但其企业文化可能已处于高级阶段的水平。在这种情形下，根据利益最大化的经济原则，从整个企业的大局着眼，对被并购企业的优势资源予以充分的肯定与尊重，并虚心向被并购企业学习其成功之道。尤其是对被并购企业优秀的企业文化资源，要予以足够的重视，力争把握其文化的精髓。
三、案例分析----联想收购IBM的pc业务
中美两国文化存在较大差异从而对企业文化也产生了一定影响。在个人和集体主义倾向方面，美国比中国更加推崇个人主义，更加注重个人的个性发展；在权力距离方面，美国比中国更加重视权利的均等性；在不确定性避免方面，美国人比中国人更加偏好风险。
两家企业的企业文化也存在较大的差异。在文化深度方面，IBM的公司历史比原联想集团长70余年；在文化的宽容度方面，原联想集团是一家业务以亚太区为主的公司，而IBM是一个在全球50多个国家都拥有PC管理机构的国际化大企业；在公司愿景方面，原联想集团是要成为一家高科技的国际化公司，而IBM目前已经是计算机行业的蓝色巨人；在公司核心价值观方面，IBM更加强调尊重公司员工，给员工提供更加完善的绩效激励体系和稳定的工作， 而原联想集团却经历过裁员风波；在领导行为方面IBM要比原联想集团更加民主；在员工行为方面，IBM是一家拥有强势文化的企业，其员工对本企业的文化认同度比原联想集团员工的文化认同度要高。
并购中文化整合模式选取的影响因素：
文化整合模式的选择取决于并购双方愿意吸纳对方文化的程度。联想愿意吸纳IBM企业文化的程度受以下几个因素的影响
（1）并购目标：新联想致力于将自身打造为全球IT界的精英，这一战略目标的实现必然要求其按照新的战略愿景对IBM进行全方位整合，而不是简单地通过消亡或分离对方文化来解决问题。
（2）并购战略：联想与IBM进行的是IT业的横向并购，它们之间具有行业的诸多共性，新联想完全可以在继承双方优秀文化的基础上，实现文化的共融。此次并购是联想集团回归PC制造和销售业务，实现国际化发展的需要。同时，IBM调整经营范围，集中做好信息服务业务，需要出售PC业务。所以双方具有很大的互补性，能产生强大的协同效应。
（3）文化容忍度：虽然联想以单一文化为特征，但是从最初跨出国门的战略选择，到并购过程中的决策制定，都能充分体现其以商业利益为中心的多元文化包容力，领导者的管理风格由柳传志与杨元庆逐步搭建起来的联想高层管理团队具有独特的特质，他们善于学习，愿意吸收一切先进的东西去完善企业。文化强度弱势文化对强势文化具有依归性。一方面，由于IBM是一家相当成熟且具有强势文化的企业，IBM原有员工对本企业的文化认同度很高，与IBM相比，原联想集团的文化发展还不完善，并且原联想集团的企业文化经过多年的发展，已经具备了接纳外来优秀文化的宽容度，有向IBM学习优质文化的意愿。但另一方面，联想的企业愿景、柳传志的管理哲学在企业内部备受推崇，员工对企业文化的认同度较高，不可能全盘接受IBM的企业文化。
四、联想并购案例对中国企业海外并购中文化整合模式的启示
（一）优势互补原则
充分考虑优质文化的兼容性、并存性和开放性，认真实践、选择、提炼重组企业中各种文化的合理内容，使之成为新价值观的组成部分，联想在文化整合中，坚持文化输出与文化输入相结合的原则，使中西方的文化优势相融合从而形成中西结合的新联想的全新文化。
（二）优质主导原则
凡优质文化都具有较强的渗透力、持续创新力和实现资本增殖能力，这些应该成为文化整合的主导，例如客户至上、诚信、创新、更有竞争力等文化理念都是原联想和IBM员工的共识，自然这些共识会融入到新联想的企业文化中。
（三）动态创新原则
企业是不断发展的，企业的价值观、行为规范、管理制度也要不断发展，在保持核心价值观不变的情况下，根据企业战略目标的变化对企业文化进行调整是必要的。联想并购过程中，就根据不同时期的条件而选择不同的文化整合模式。
参考文献：
[1] 秦学京.企业跨国经营中的文化冲突与融合[J].经济与管理，2006（5）.
[2] 何超华.跨国并购中的企业文化整合模式：理论与应用[J].商业研究，2005（1）.
[3] 李彦亮.跨文化冲突与跨文化管理[J].科学社会主义，2006（ 2）：70- 73.
[4] 赵西三，王莉.中国企业跨国并购中的文化整合：模式、阶段与实现途径[J]. 中州学刊，2006（4）：66-68.
[5] 吴晓亮.跨国并购企业的文化管理[J].中外管理导，2004，（1）.
关键词：文化差异 文化整合 企业文化差异 联想并购 模式选择
一、概述
跨国并购文化整合，就是对东道国被并购企业原有的心理契约进行继承与修改，以最大限度地减少文化差异造成的文化冲突，从而在跨国公司中形成多元性和整体性的统一，增加文化差异带来的文化价值，进而增强跨国公司的全球竞争优势。在跨国并购中，跨国并购文化整合是跨国并购取得成功的必要条件之一。
二、跨国并购文化整合的模式
（一）跨国并购文化整合的融合模式
融合模式的一个重要特征就是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。当并购双方企业文化都不完善，且同处于较低级的发展阶段，并且没有一方取得明显的发展优势时，就适宜在新企业中推行融合型文化整合战略。在这种情况下，并购双方都希望保留相对独立的经营自主权，同时也愿意采纳对方的某些文化要素。融合要求并购双方都能从对方文化中获益，但又不对任何一方的文化个性造成破坏。通过运用融合模式而新产生的企业文化，能更好地推动新企业的发展。
（二）跨国并购文化整合的隔离模式
当跨国并购双方的企业文化都处于高级发展阶段时，对新企业的企业文化整合就适宜采取隔离模式，即两个公司在并购的同时仍可以比较独立地运作。因为两种企业文化在各自的企业中都发展较好，经过不断地培植与完善，都已处于成熟或比较成熟的发展阶段。处于这个阶段的企业文化对任何企业来说都是一笔巨大财富，更是未来发展不可或缺的核心要素。正由于处于高级阶段的企业文化在企业发展中所处的战略地位，因而在对两种相异的完善的企业文化进行整合时，无论用其中任何一种取代另一种，还是干脆在新企业中再造一种全新的企业文化，对企业原有的企业文化来一次彻底的文化革命，都是不可取的。因为并购双方各自的企业文化在本企业都已经根深蒂固，并取得了巨大的成功。如果这种企业文化在并购后突然被一种全新的企业文化所置换，就必然会使企业对这种异己的新鲜企业文化产生强烈的排斥反应，从而阻碍企业未来发展。
（三）跨国并购文化整合的同化模式
同化是指一个文化群体自愿地完全接受或采用另一个文化群体的文化并加以实践的过程。如果并购一方公司的企业文化正处于高级的发展阶段，而另一方被并购公司的企业却处于较为低级的发展水平，在新企业的文化整合过程中，就可以运用同化模式，即将优秀的并购公司文化在新企业中全面推广，把被并购公司文化同化为并购公司的文化。由于新公司中的企业文化是以并购公司文化为标准，这就必然要求并购公司的企业文化必须相当成熟和成功，能够挑起企业文化重塑的大梁。
（四）跨国并购文化整合的引进模式
当被并购企业或者通过其庞大的规模和资金势力， 或者通过运用某种谋略在与并购方进行的控制与反控制的博弈中取胜时，并购企业的企业文化可能只处于低级阶段的水平，而被并购企业虽然在经营权和所有权上的争夺中处于下风，但其企业文化可能已处于高级阶段的水平。在这种情形下，根据利益最大化的经济原则，从整个企业的大局着眼，对被并购企业的优势资源予以充分的肯定与尊重，并虚心向被并购企业学习其成功之道。尤其是对被并购企业优秀的企业文化资源，要予以足够的重视，力争把握其文化的精髓。
三、案例分析----联想收购IBM的pc业务
中美两国文化存在较大差异从而对企业文化也产生了一定影响。在个人和集体主义倾向方面，美国比中国更加推崇个人主义，更加注重个人的个性发展；在权力距离方面，美国比中国更加重视权利的均等性；在不确定性避免方面，美国人比中国人更加偏好风险。
两家企业的企业文化也存在较大的差异。在文化深度方面，IBM的公司历史比原联想集团长70余年；在文化的宽容度方面，原联想集团是一家业务以亚太区为主的公司，而IBM是一个在全球50多个国家都拥有PC管理机构的国际化大企业；在公司愿景方面，原联想集团是要成为一家高科技的国际化公司，而IBM目前已经是计算机行业的蓝色巨人；在公司核心价值观方面，IBM更加强调尊重公司员工，给员工提供更加完善的绩效激励体系和稳定的工作， 而原联想集团却经历过裁员风波；在领导行为方面IBM要比原联想集团更加民主；在员工行为方面，IBM是一家拥有强势文化的企业，其员工对本企业的文化认同度比原联想集团员工的文化认同度要高。
并购中文化整合模式选取的影响因素：
文化整合模式的选择取决于并购双方愿意吸纳对方文化的程度。联想愿意吸纳IBM企业文化的程度受以下几个因素的影响
（1）并购目标：新联想致力于将自身打造为全球IT界的精英，这一战略目标的实现必然要求其按照新的战略愿景对IBM进行全方位整合，而不是简单地通过消亡或分离对方文化来解决问题。
（2）并购战略：联想与IBM进行的是IT业的横向并购，它们之间具有行业的诸多共性，新联想完全可以在继承双方优秀文化的基础上，实现文化的共融。此次并购是联想集团回归PC制造和销售业务，实现国际化发展的需要。同时，IBM调整经营范围，集中做好信息服务业务，需要出售PC业务。所以双方具有很大的互补性，能产生强大的协同效应。
（3）文化容忍度：虽然联想以单一文化为特征，但是从最初跨出国门的战略选择，到并购过程中的决策制定，都能充分体现其以商业利益为中心的多元文化包容力，领导者的管理风格由柳传志与杨元庆逐步搭建起来的联想高层管理团队具有独特的特质，他们善于学习，愿意吸收一切先进的东西去完善企业。文化强度弱势文化对强势文化具有依归性。一方面，由于IBM是一家相当成熟且具有强势文化的企业，IBM原有员工对本企业的文化认同度很高，与IBM相比，原联想集团的文化发展还不完善，并且原联想集团的企业文化经过多年的发展，已经具备了接纳外来优秀文化的宽容度，有向IBM学习优质文化的意愿。但另一方面，联想的企业愿景、柳传志的管理哲学在企业内部备受推崇，员工对企业文化的认同度较高，不可能全盘接受IBM的企业文化。
四、联想并购案例对中国企业海外并购中文化整合模式的启示
（一）优势互补原则
充分考虑优质文化的兼容性、并存性和开放性，认真实践、选择、提炼重组企业中各种文化的合理内容，使之成为新价值观的组成部分，联想在文化整合中，坚持文化输出与文化输入相结合的原则，使中西方的文化优势相融合从而形成中西结合的新联想的全新文化。
（二）优质主导原则
凡优质文化都具有较强的渗透力、持续创新力和实现资本增殖能力，这些应该成为文化整合的主导，例如客户至上、诚信、创新、更有竞争力等文化理念都是原联想和IBM员工的共识，自然这些共识会融入到新联想的企业文化中。
（三）动态创新原则
企业是不断发展的，企业的价值观、行为规范、管理制度也要不断发展，在保持核心价值观不变的情况下，根据企业战略目标的变化对企业文化进行调整是必要的。联想并购过程中，就根据不同时期的条件而选择不同的文化整合模式。
参考文献：
[1] 秦学京.企业跨国经营中的文化冲突与融合[J].经济与管理，2006（5）.
[2] 何超华.跨国并购中的企业文化整合模式：理论与应用[J].商业研究，2005（1）.
[3] 李彦亮.跨文化冲突与跨文化管理[J].科学社会主义，2006（ 2）：70- 73.
[4] 赵西三，王莉.中国企业跨国并购中的文化整合：模式、阶段与实现途径[J]. 中州学刊，2006（4）：66-68.
[5] 吴晓亮.跨国并购企业的文化管理[J].中外管理导，2004，（1）.