从1992年算起，总编辑阮光页在华东师大出版社奋战了25年了。可谁曾想，当年他还发过誓，绝对不买大学出版社的书。原来，他曾经是平面媒体的资深编辑，对文字非常敏感，当年他被华东师大的系里邀请去开课讲授《大众传播学》，却在买教学参考资料时，买到了一本错误百出的大学出版社书籍。也正是因为有过这样的“誓言”，当被组织上安排加盟华东师大出版社之初，他就暗暗下定决心，要将图书编校质量视作产品的“生命线”。
　　图书畅销的秘密，在于“活”
　　在二十年前担任社长助理兼总编办主任期间，阮光页最先拍板的决策就是——狠抓质量检查。
　　“人的知识点和注意力都是有盲点的，图书付印之前，从内容到形式，必须经过严格的检查。”上世纪90年代中期，正是图书从数量增长向质量增长转变的时代，但阮光页对于图书质量的把握，却和一般的严抓不同，而是有抓有放，非常灵活。
　　“要合规，合理，合情。”阮光页告诉记者，“譬如，文科类图书和理科类图书就不一样，文科有文科的约定俗成，要分类处理，文科类作品可能语言文字更加鲜活；又譬如，老作品不能用新规定，鲁迅的白话文有那个时代的发展痕迹，一律改成当下的“规范”表述，是新手编辑的误解，是不允许的。再譬如，一些意思重复的双音节词，到底是用‘涉及到’还是‘涉及’？要怀着包容的心态，视情况而定，不能过于刻板。”

　　阮光页还曾在业内专业杂志《编辑学刊》上发表了论文《论编辑的“编界”与质检的“罚点”》，受到业内关注。所谓“编界”，指的即是改稿时改什么不改什么、怎么改的问题，而“罚点”，则是图书质量检查罚什么不罚什么、怎么罚的问题。
　　“我们发现，当今出版社的编辑在审读与编辑加工中，存在许多纠结和压力。从浅层看，压力来自书稿的语言文字与标准、规定、词典之间在发生抵触冲突时编辑如何取舍、定夺。而从深层看，压力来自编辑在坚持多就少改、变通灵活、保护文化多样性与编校质量检查依标准、规定、词典而扣分之间何去何从的心理矛盾。”觉察到这一点的阮光页，牵头编撰、出版《华东师大版质量检查补充办法手册》。在手册里，他设计了许多具体可操作的做法，比如：制定“社推荐标准”，免除编辑纠结之苦；该严则严，对极其严重的差错创设“一错毁书”类别；该宽则宽，对质检标准创设“约定俗成”标尺等等。
　　在阮光页看来，语词有自己的发展过程，从民间口头到大众传播，再到词典收录，这是让语词“活”起来的最佳途径，辞海之所以不是死海，正因为它有自身的发展变化，而图书出版也正是促使语词从民间走向官方的途径之一，“编界”与“罚点”之间，应该呈现出一种相互依存的柔性关系，而不是此是彼非的刚性关系。因此，在手册里，他还特意绘制了一张“编界”与“罚点”关系模式图。这样做的最终目的，正是为了让出版“活”起来，小到一词一句，大到图书的底气、出版社的自信，唯有“活”，才能让图书出版变得充满创意，而不是处处匠气。
　　出版社持续向好，在于“变”
　　创社60年，一个甲子的时光过去，华东师大出版社依然是全国出版界一块响当当的牌子，这背后的艰辛，足以书万言，但归根结底，又只是一个字：变。
　　社里的许多老同志還记得，以前的出版社是事业单位，主要完成教育部和高校的出版任务，每个编辑领着自己的固定月薪，没有现代企业的激励机制。1992年，邓小平南方讲话，也正是在这一年，社里组织去苏州东山开了一次集体会议——后来，这次会议成了社史上著名的“东山会议”。东山会议的核心，就是“变”——变等稿上门为主动策划、组稿，变固定工资为奖惩分明。“鼓励每一位编辑自主策划，走出门去组稿，还给他们安排了年度策划任务，完成的有激励——如果你策划的图书在社会上拿了奖，出版社内部再给你‘加奖’，这是社会效益的体现；如果你做的图书畅销，可以有效益提成，这是经济效益的体现。”
　　8年后，2000年，出版社又召开了“大连会议”，进一步将编辑队伍分化成为策划组稿编辑和审读编辑，发挥不同编辑的长处，让适合策划的编辑腾出手来，专攻策划组稿，擅长案头工作的编辑分流为审读编辑。与此同时，社里还从兄弟社与华东师大学子中筹建了一支外编外校队伍——因为经过多年的励精图治，那一年，华东师大出版社每年出版的图书种类已经超过了1000种。
　　更大的变革还在后面。2008年，注定了是载入社史的一年。在这一年之前，华东师大出版社有着出版行业通行的组织架构，主要分为编辑、发行、印制等若干个部门。但是这样的管理方式似乎已经跟不上出版社发展的需求了。一方面，随着产品结构的丰富、规模的加大，编发矛盾日益突出，销售员关心自己的业绩，最愿意发行的自然是经济效益突出的图书，而另一些社会价值大于经济效益的书，则很难受到应有的重视。另一方面，当时的出版社里，新入职的年轻员工已经赶上了事业编制的老员工，但很多人受制于企业编制，与老员工收入差距较大，年轻的编外员工也很多，这就导致了：年轻人觉得自己像二等公民，有的人因此跳槽了。
　　势在，不得不“变”。与其被人赶着变，倒不如自己主动变。2007年，出版社作为第一批试点单位，在时任社长朱杰人、书记戎甘润的带领下，全社率先完成了转企改制。改制以后的出版社，由上至下进行了一次体制机制和组织架构的重大调整——将市场销售人员根据双向选择结果，划分到每一个产品部门，而原先的5个产品部门，也变成了5个分社，各有自己的领导人：分社长。
　　这样彻底的改革，自然不会一蹴而就，前后经历过许多磨合，甚至有阵痛。社长助理王京在社里分管市场业务，他告诉记者：“一开始，各个销售员各忙自己的产品线，还出现过一起在同一家新华书店推销产品却互相不认识的现象。但随着体制改革慢慢实现了它的初衷——充分发挥人员的积极性——因为有了专属的分社，销售员对自己的产品也越来越熟悉，一些新的产品线，比如少儿、人文社科，都开始勃兴起来。次年，少儿类图书就成立了新的‘学前教育分社’，最有代表性的‘美慧树系列’，到今天已经陆续出版了96本。”