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随着金融海啸愈演愈烈，中国企业不仅出现了“接单难”的问题，被拖欠货款的情况也越来越严重。现在外国进口商在本国银行很难贷到款，他们往往提出赊账要求，应收账款问题日益突显：应收账款大量逾期，资金周转困难，平均回款时间长，资金成本居高不下，出现呆坏账，严重侵蚀企业利润，收款成本很高。如何加强危机时企业抗击风险的能力，是目前许多企业经常探讨的问题。
但目前，我国从事出口的企业只有不到11％建立了信用监管体系，而在这11％的企业当中，有93％是外资企业，只有不到1％的内资企业建立了信用监管体系。有统计显示，中国企业的出口坏账率是发达国家的10倍。日前，在由新华信主办的“2009中国内资企业信用风险管理论坛”上，新华信副总裁、信用解决方案资深专家陈殿左不无忧虑地指出，“我们发现很多国内企业的信用风险意识弱，缺乏职责明确的信用管理组织保证，更不要说严谨的信用管理工作流程、技术手段和客户档案了。”
信用政策的制订
“许多跨国公司的在华企业具有较强的信用风险意识，对信用信息的需求较大。国内企业经过市场经济的不断历练，在信用自律、信用风险防范等方面也获得了不同程度的改善。但大多数内资企业仍然处于信用意识不强、专业人才匮乏、信用管理水平较低，无法有效地评估与掌控信用风险，面临业务发展与风险控制的两难选择。”陈殿左说。即使现在，也有企业认为信用管理和市场拓展之间存在不可调和的矛盾。应该如何看待信用管理和企业营销之间的关系?
信用管理和企业营销、市场目标之间是不冲突的，信用管理能够提升企业的竞争能力。因为客户是一个公司最宝贵的财富，好的客户是公司生存和发展的基础，信用管理好就意味着对自己的客户有比较准确的了解，那就可以针对不同质量的客户和不同的情况，给予不同的销售条件。“很多企业没有一个明确的信用政策指引，当销售遇到很大压力的时候，容易走向极端，不顾一切要把产品卖出去，当出现很多的应收账款时，又走向另一个极端，紧缩销售条件。一个公司应收账款的结构应该是一个倾斜线，时间越长，逾期越长，比例越低。我们看到很多企业的应收账款剧烈波动，这反映该公司在经营过程当中缺乏一个明确的政策指引，这会对公司的长期经营产生非常不利的影响。”陈殿左说。
信用政策组合的设计因企业内外环境的不同而千差万别，难有优劣之分，需要实践的检验。
明确组织保证
目前，很多企业内部缺乏职责明确的信用管理的组织保证，没有相关的部门或者明确的人员来承担这个责任。
“首先要解决组织的问题，没有组织的保证，任何政策、工作流程都是难以执行的。”陈殿左说。首先是总体架构的设计，不同的公司架构不一样，即使同一行业、相同规模的公司的信用管理组织体系的设计也可能不一样，因为每个公司内部有不同的企业文化。不同岗位的人员对信用风险的认识、态度存在差异，在做信用管理组织体系建设的时候，一定要考虑现状、历史，如果不考虑这一点，最终设计难以执行。陈殿左指出，“信用管理组织模式大致有四种：销售部门主导型、财务部门主导型、信用部门独立型、风险委员会制。信用管理模式的选择应遵循‘因地制宜’的原则。但无论选择哪种信用管理组织设计模式，都不应忽视以下两个关键要素，一是为销售部门设计约束信用风险的考核指标，即销售与回款并重；二是规定严格的报告流程，包括信用管理政策、操作程序、相关的表格工具、报告系统等，使信用功能的每一步都有据可考。这些是信用管理职能真正发挥作用的重要保证。”
总体架构设计完成以后，要进行部门内部的设计，包括不同岗位人员的设计、考核办法、绩效考核指标以及人员的搭配分工。内部的设计还包括互动制度的设计，因为财务部门、销售部门、物流部门以及生产部门等都存在关联关系，一个订单接了以后是否生产，要有很多关联。此外，还要设计激励约束的制度，比如对销售人员的考核应考虑与信用管理相关的指标；对信控人员的考核应考虑销售方面的指标。
设定科学的可控系统
信用信息收集是信用风险管理的起点。企业要充分了解信用交易对象的宏观与产业环境、经营状况、财务状况、组织人事、历史沿革、交易习惯等信息，随时掌握其还款能力与意愿的变化。
再就是要有科学适用的评价方法和模型。“当获取了大量的客户信息，下一步的工作则是对客户的信用水平划分等级，为不同客户可能带来的信用风险排序。许多国内企业在信用分析与评价方面缺乏相应的方法与技巧，因此在客户信用管理方面无分轻重、无章可依。以往的经验告诉我们，有效的、有说服力的信用评价通常是通过‘模型’来完成的，只有构建符合企业实际的‘信用评价模型’，才能使企业员工得心应手地使用收集到的信息与数据，得出规范的、连续性的评价结果，从而使客户信用管理工作更具有专业性和可操作性。”陈殿左指出。
交易中产生的应收账款，应得到有效的管理。企业应采取各种措施，包括正常信用期内积极接触客户，通过风险预警机制、DSO、账龄表等工具对应收账款进行日常监控和有效催收。
健全的信用管理组织与流程，是信息收集、信用评价、应收账款管理等工作得以顺利实施的前提。企业可根据自身情况，设计信用管理职能在整个企业组织中的位置，以实现信用管理与销售、客服、财务等职能的制约与配合；在流程设计方面，应体现链条结构与关键点控制相结合的原则，最大程度地规避企业可能面临的信用风险。
关注“信用联盟”
我们要利用信息做出相应的决策，而信用风险大部分来自于信息不对称。新华信已有16年征信服务经验，已累计提供了约40万份各类企业信用资料报告，其中涉及企业规模指数、营业能力指数、偿债能力指数、发展能力指数等等。对于信息平台的建立，新华信开发的软件能帮助客户进行信息管理、客户角色管理，为客户评价信用等级、信用额度等做出管理，其次是账面管理，以及各种统计分析工具，还有信用政策的制订和管理，如何通过系统设置资信评价的模型，制订相应的预警方法和催款方式。
另外，新华信今年要做的一项重要工作，就是要建立一个信用联盟。陈殿左介绍说，“我们发动大量的公司来参与这个系统，将他们与客户之间的交流往来记录，特别是不良的记录汇总到我们这个地方。汇总后，一个公司的信用表现，能通过我们的扩散机制扩散出去。要降低整个社会的信用风险，必须从宏观上建立信用信息的采集与扩散机制，提高企业的失信成本，同时使守信企业得到应有的激励。宏观机制的建立与完善需要一个漫长的渐进过程，作为微观经济主体的企业，则需要不断修炼‘内功’，树立信用风险防范意识，掌握必要的信用风险管理技能，通过建立内部信用管理体系以及借助外部工具提升自身的信用管理能力，以实现销售最大化和信用风险最小化的综合目标。我相信，如果能把一个公司的信用表现扩散出去，相应地会极大降低整个社会的损失。这是我们今年着力要做的一个工作。”
但目前，我国从事出口的企业只有不到11％建立了信用监管体系，而在这11％的企业当中，有93％是外资企业，只有不到1％的内资企业建立了信用监管体系。有统计显示，中国企业的出口坏账率是发达国家的10倍。日前，在由新华信主办的“2009中国内资企业信用风险管理论坛”上，新华信副总裁、信用解决方案资深专家陈殿左不无忧虑地指出，“我们发现很多国内企业的信用风险意识弱，缺乏职责明确的信用管理组织保证，更不要说严谨的信用管理工作流程、技术手段和客户档案了。”
信用政策的制订
“许多跨国公司的在华企业具有较强的信用风险意识，对信用信息的需求较大。国内企业经过市场经济的不断历练，在信用自律、信用风险防范等方面也获得了不同程度的改善。但大多数内资企业仍然处于信用意识不强、专业人才匮乏、信用管理水平较低，无法有效地评估与掌控信用风险，面临业务发展与风险控制的两难选择。”陈殿左说。即使现在，也有企业认为信用管理和市场拓展之间存在不可调和的矛盾。应该如何看待信用管理和企业营销之间的关系?
信用管理和企业营销、市场目标之间是不冲突的，信用管理能够提升企业的竞争能力。因为客户是一个公司最宝贵的财富，好的客户是公司生存和发展的基础，信用管理好就意味着对自己的客户有比较准确的了解，那就可以针对不同质量的客户和不同的情况，给予不同的销售条件。“很多企业没有一个明确的信用政策指引，当销售遇到很大压力的时候，容易走向极端，不顾一切要把产品卖出去，当出现很多的应收账款时，又走向另一个极端，紧缩销售条件。一个公司应收账款的结构应该是一个倾斜线，时间越长，逾期越长，比例越低。我们看到很多企业的应收账款剧烈波动，这反映该公司在经营过程当中缺乏一个明确的政策指引，这会对公司的长期经营产生非常不利的影响。”陈殿左说。
信用政策组合的设计因企业内外环境的不同而千差万别，难有优劣之分，需要实践的检验。
明确组织保证
目前，很多企业内部缺乏职责明确的信用管理的组织保证，没有相关的部门或者明确的人员来承担这个责任。
“首先要解决组织的问题，没有组织的保证，任何政策、工作流程都是难以执行的。”陈殿左说。首先是总体架构的设计，不同的公司架构不一样，即使同一行业、相同规模的公司的信用管理组织体系的设计也可能不一样，因为每个公司内部有不同的企业文化。不同岗位的人员对信用风险的认识、态度存在差异，在做信用管理组织体系建设的时候，一定要考虑现状、历史，如果不考虑这一点，最终设计难以执行。陈殿左指出，“信用管理组织模式大致有四种：销售部门主导型、财务部门主导型、信用部门独立型、风险委员会制。信用管理模式的选择应遵循‘因地制宜’的原则。但无论选择哪种信用管理组织设计模式，都不应忽视以下两个关键要素，一是为销售部门设计约束信用风险的考核指标，即销售与回款并重；二是规定严格的报告流程，包括信用管理政策、操作程序、相关的表格工具、报告系统等，使信用功能的每一步都有据可考。这些是信用管理职能真正发挥作用的重要保证。”
总体架构设计完成以后，要进行部门内部的设计，包括不同岗位人员的设计、考核办法、绩效考核指标以及人员的搭配分工。内部的设计还包括互动制度的设计，因为财务部门、销售部门、物流部门以及生产部门等都存在关联关系，一个订单接了以后是否生产，要有很多关联。此外，还要设计激励约束的制度，比如对销售人员的考核应考虑与信用管理相关的指标；对信控人员的考核应考虑销售方面的指标。
设定科学的可控系统
信用信息收集是信用风险管理的起点。企业要充分了解信用交易对象的宏观与产业环境、经营状况、财务状况、组织人事、历史沿革、交易习惯等信息，随时掌握其还款能力与意愿的变化。
再就是要有科学适用的评价方法和模型。“当获取了大量的客户信息，下一步的工作则是对客户的信用水平划分等级，为不同客户可能带来的信用风险排序。许多国内企业在信用分析与评价方面缺乏相应的方法与技巧，因此在客户信用管理方面无分轻重、无章可依。以往的经验告诉我们，有效的、有说服力的信用评价通常是通过‘模型’来完成的，只有构建符合企业实际的‘信用评价模型’，才能使企业员工得心应手地使用收集到的信息与数据，得出规范的、连续性的评价结果，从而使客户信用管理工作更具有专业性和可操作性。”陈殿左指出。
交易中产生的应收账款，应得到有效的管理。企业应采取各种措施，包括正常信用期内积极接触客户，通过风险预警机制、DSO、账龄表等工具对应收账款进行日常监控和有效催收。
健全的信用管理组织与流程，是信息收集、信用评价、应收账款管理等工作得以顺利实施的前提。企业可根据自身情况，设计信用管理职能在整个企业组织中的位置，以实现信用管理与销售、客服、财务等职能的制约与配合；在流程设计方面，应体现链条结构与关键点控制相结合的原则，最大程度地规避企业可能面临的信用风险。
关注“信用联盟”
我们要利用信息做出相应的决策，而信用风险大部分来自于信息不对称。新华信已有16年征信服务经验，已累计提供了约40万份各类企业信用资料报告，其中涉及企业规模指数、营业能力指数、偿债能力指数、发展能力指数等等。对于信息平台的建立，新华信开发的软件能帮助客户进行信息管理、客户角色管理，为客户评价信用等级、信用额度等做出管理，其次是账面管理，以及各种统计分析工具，还有信用政策的制订和管理，如何通过系统设置资信评价的模型，制订相应的预警方法和催款方式。
另外，新华信今年要做的一项重要工作，就是要建立一个信用联盟。陈殿左介绍说，“我们发动大量的公司来参与这个系统，将他们与客户之间的交流往来记录，特别是不良的记录汇总到我们这个地方。汇总后，一个公司的信用表现，能通过我们的扩散机制扩散出去。要降低整个社会的信用风险，必须从宏观上建立信用信息的采集与扩散机制，提高企业的失信成本，同时使守信企业得到应有的激励。宏观机制的建立与完善需要一个漫长的渐进过程，作为微观经济主体的企业，则需要不断修炼‘内功’，树立信用风险防范意识，掌握必要的信用风险管理技能，通过建立内部信用管理体系以及借助外部工具提升自身的信用管理能力，以实现销售最大化和信用风险最小化的综合目标。我相信，如果能把一个公司的信用表现扩散出去，相应地会极大降低整个社会的损失。这是我们今年着力要做的一个工作。”