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图/于昌伟
作为金融行业管理传统的一部分，银行的人员培训和管理一直被认为是国内人力资源行业中的佼佼者，优化招聘、业绩管理、员工培训与发展、员工职业计划、离职等业务流程，都融入先进的人力资源管理思想。
如此完善的人力资源管理，本应能使得银行这一行业能够得以顺利发展，赢得百姓的一致好评。但是结果恰恰相反，不管是前几年的银行卡收费，还是最近的跨银行收费，得到的结果确实没有预期那样精彩。
看看笔者在上海某银行网点遭遇的事件
地点：上海某银行营业点
事件：询问业务
时间：2006年7月6日
顾客：“您好，小姐，请问移动手机充值业务是否在这里办理？”
工作人员：“什么充值业务啊，我们没有接到上级的通知。”
顾客：“您确定吗？”
工作人员站起来，大声地询问对面的同行人员是否有这项业务。然后回答顾客：“没有啦，你去移动大厅问一下。”
顾客：“那我想反映一下，你可以告诉我你的工号吗？”
工作人员头也没抬地说了一句：“我没有工号！”
顾客：“怎么可能，银行工作人员竟然没有工号？”
工作人员：“就是没有，我们杨浦区的都没有。”
顾客：“那你的姓名呢？”
工作人员：沉默
顾客站在旁边开始拨打该银行的投诉电话，工作人员依然没有采取任何的补救措施，继续沉默。直到顾客走出该银行柜台大厅，依然没有人出面解释工号和服务的问题。
无独有偶，不久前笔者在上海的另一家银行门店，同样遇到了类似的问题。
中午银行的柜台外有三十多个客户，而银行的服务柜台仅仅开着一个服务窗口，还有另外两个工作人员在闲聊。当有人询问为什么不会按照客户量来有效地改变服务时，银行的服务人员解释说这是吃饭时间，言下之意也就是说固定休息时间不能因为客户的多少而改变。
是银行的管理部门没有考虑到这些顾客服务问题吗？显然不是，让我们来看看中国大多数银行所执行的《员工行为规范管理手册》吧。该管理手册规定的细节细到银行员工职业中的仪表、举止、语言、纪律、卫生及服务态度。其中在服务中规定了员工应佩带统一的识别牌，并按要求佩挂在制服的统一位置，并且在接待客户咨询时，应面带微笑，礼貌热情，对客户热心、诚心、耐心。
如果上面的两个案例中，银行的员工能够按照员工工作手册上的要求严格执行的话，想必客户的投诉和不满都应该能够得到很好的解决。
那么显然是银行的人力资源管理中出现了问题，不是制度，而是执行力和培训管理的问题。
笔者询问几位在银行工作的高层和中层管理人士，何为银行的人力资源概念时，得到的回答大多是提高员工的工作效率、保证员工的满意度、降低流动程序以及员工的自律和自我管理等等。但是却很少有人能认识到人力资源中与客户之间的关系。
不可否认，伴随着银行的改革和WTO的开放，先进的平衡计分卡管理、关键业绩指标等技术在银行中将扮演越来越重要的角色，但是它仅仅属于狭义的银行人力资源。
而银行，大多时间接触的仍然是一线的客户。如果是仅仅把自己的人管理好了，最多也就是个内部环境优秀。更重要的应是通过对内的人力资源管理，延伸到客户层的人力资源管理，用一句时髦的话来说，就是把管理延伸到客户层面去。能让客户做到满意，那才是银行人力资源服务的最终目标。
不论是国有银行还是商业银行，对于服务要求的标准并无太大区别。读者在各个银行办理业务时，可以发现墙面上的服务警示牌。诸如“十字”文明用语：您好、请、对不起、谢谢、再见，甚至对服务人员的坐姿、站姿、行为等细节都作了很好的规范。
就在不久前，案例中的该银行发言人做出了类似于KFC的神秘顾客检查方法，只不过名称稍微有区别，叫做神秘人检查办法。“神秘人”检查的内容包括银行网点的诸多方面，不仅检查网点人员的着装、精神面貌、服务用语、业务技能，而且还要检查网点业务操作流程、服务设施、环境卫生等情况，甚至连网点的内部装修、功能分区、形象标识、广告宣传用品配置，以及网点人员对新产品、新业务的掌握情况，也在“神秘人”检查范围内。
由此可见，国有银行已经深刻认识到了自身服务所存在的各方面问题，并采取了一系列监督和管理措施，但是效果却不甚理想，其归根到底是执行力的问题。
执行力强调的是反馈、沟通、协调，所谓的沟通就是要将目标和具体的规定让员工和管理层都清楚；协调指的是在具体执行过程中遇到的问题，双方及时进行沟通，然后再执行；反馈可以知道执行得好坏，折中反馈不是一次性的反馈，而应该是连续的反馈。在这个执行的过程中需要人员监督、管理层介入、员工反馈等等细节去完成。
而银行的这方面执行力显然不够，员工根本没有意识到自己的服务态度能够影响客户对企业的不满，尽管这种不满没有在储蓄和信贷方面有显著的影响，但是量的慢慢积累，终究会有质的变化；另一方面，在银行服务这一块，特别是国有银行，很少有员工和管理层去沟通服务的问题，基本上是没有客户投诉就一切都OK，没功即是过的工作态度在银行工作群体里表现得尤为明显。
有买过保险的读者应该明白保险服务工作人员的热情，甚至热情到有点过了头。同属于金融部门的两个行业，为什么在服务方面有如此天壤之别呢？
我们经常可以通过报纸或者网络看到某某客户由于不满银行的服务态度进行投诉，先投诉到银行网点，但是悬而未决，最后客户一怒之下，通过媒体进行了投诉。没有几天，问题得到了有效的处理。
是问题不能解决，还是同样的问题在不同的管理人手里有不同的解决效果呢？为什么会出现如此情况呢？
银行工作人员在社会中得到很高的认可，丰厚的福利，稳定的工作环境，这种对银行工作人员社会地位的认可，在无形中增加了一些银行工作人员的优越感，在自身的工作中，没有把自身定义为一个服务人员，而是典型的一个官僚者。言下之意也就是说我是工作人员，我为你服务是帮你解决问题，而没有深刻认识到顾客是我的上帝。
众所周知，过去的银行人力资源在选人上是由组织人事部门安排的，培训和管理也是统一由上级讨论再安排，主要就是针对一些业务技能、工作效率等方面。而目前在银行的人力资源管理上，需要的是市场化的机制，过去传统的人力资源管理方法，必须取其精华，弃其糟粕，不仅仅是在收费方面需要与国际管理机制相结合，在人力资源管理方面，更需如此，以客户为中心的培训体制、实施手段和培训内容等方面都需要完善。
其实并非仅仅是上述的银行中存在这种情况，国内的其他国有银行也或多或少地存在这种行为。大家似乎已经把脸面与自身的成绩挂起钩来，毕竟那是有品牌的，能够得到众多人关注的。
不可否认，好的脸面能够“拉存款”，提高银行的信誉，增加有质量的企业拥护。但是现在银行业不仅仅依靠脸面和某项重大业务的竞争和开发，更多的则体现在份额和效益、服务和产品、人才和技术的综合性竞争上。随着客户市场的细分和产品的细化，客户在银行特别是服务柜台的感受将成为决定其生存的重要基础。
人事部门应结合本行实际制定切实可行的中长期规划，并扎扎实实付诸实际工作。
作为金融行业管理传统的一部分，银行的人员培训和管理一直被认为是国内人力资源行业中的佼佼者，优化招聘、业绩管理、员工培训与发展、员工职业计划、离职等业务流程，都融入先进的人力资源管理思想。
如此完善的人力资源管理，本应能使得银行这一行业能够得以顺利发展，赢得百姓的一致好评。但是结果恰恰相反，不管是前几年的银行卡收费，还是最近的跨银行收费，得到的结果确实没有预期那样精彩。
看看笔者在上海某银行网点遭遇的事件
地点：上海某银行营业点
事件：询问业务
时间：2006年7月6日
顾客：“您好，小姐，请问移动手机充值业务是否在这里办理？”
工作人员：“什么充值业务啊，我们没有接到上级的通知。”
顾客：“您确定吗？”
工作人员站起来，大声地询问对面的同行人员是否有这项业务。然后回答顾客：“没有啦，你去移动大厅问一下。”
顾客：“那我想反映一下，你可以告诉我你的工号吗？”
工作人员头也没抬地说了一句：“我没有工号！”
顾客：“怎么可能，银行工作人员竟然没有工号？”
工作人员：“就是没有，我们杨浦区的都没有。”
顾客：“那你的姓名呢？”
工作人员：沉默
顾客站在旁边开始拨打该银行的投诉电话，工作人员依然没有采取任何的补救措施，继续沉默。直到顾客走出该银行柜台大厅，依然没有人出面解释工号和服务的问题。
无独有偶，不久前笔者在上海的另一家银行门店，同样遇到了类似的问题。
中午银行的柜台外有三十多个客户，而银行的服务柜台仅仅开着一个服务窗口，还有另外两个工作人员在闲聊。当有人询问为什么不会按照客户量来有效地改变服务时，银行的服务人员解释说这是吃饭时间，言下之意也就是说固定休息时间不能因为客户的多少而改变。
是银行的管理部门没有考虑到这些顾客服务问题吗？显然不是，让我们来看看中国大多数银行所执行的《员工行为规范管理手册》吧。该管理手册规定的细节细到银行员工职业中的仪表、举止、语言、纪律、卫生及服务态度。其中在服务中规定了员工应佩带统一的识别牌，并按要求佩挂在制服的统一位置，并且在接待客户咨询时，应面带微笑，礼貌热情，对客户热心、诚心、耐心。
如果上面的两个案例中，银行的员工能够按照员工工作手册上的要求严格执行的话，想必客户的投诉和不满都应该能够得到很好的解决。
那么显然是银行的人力资源管理中出现了问题，不是制度，而是执行力和培训管理的问题。
笔者询问几位在银行工作的高层和中层管理人士，何为银行的人力资源概念时，得到的回答大多是提高员工的工作效率、保证员工的满意度、降低流动程序以及员工的自律和自我管理等等。但是却很少有人能认识到人力资源中与客户之间的关系。
不可否认，伴随着银行的改革和WTO的开放，先进的平衡计分卡管理、关键业绩指标等技术在银行中将扮演越来越重要的角色，但是它仅仅属于狭义的银行人力资源。
而银行，大多时间接触的仍然是一线的客户。如果是仅仅把自己的人管理好了，最多也就是个内部环境优秀。更重要的应是通过对内的人力资源管理，延伸到客户层的人力资源管理，用一句时髦的话来说，就是把管理延伸到客户层面去。能让客户做到满意，那才是银行人力资源服务的最终目标。
不论是国有银行还是商业银行，对于服务要求的标准并无太大区别。读者在各个银行办理业务时，可以发现墙面上的服务警示牌。诸如“十字”文明用语：您好、请、对不起、谢谢、再见，甚至对服务人员的坐姿、站姿、行为等细节都作了很好的规范。
就在不久前，案例中的该银行发言人做出了类似于KFC的神秘顾客检查方法，只不过名称稍微有区别，叫做神秘人检查办法。“神秘人”检查的内容包括银行网点的诸多方面，不仅检查网点人员的着装、精神面貌、服务用语、业务技能，而且还要检查网点业务操作流程、服务设施、环境卫生等情况，甚至连网点的内部装修、功能分区、形象标识、广告宣传用品配置，以及网点人员对新产品、新业务的掌握情况，也在“神秘人”检查范围内。
由此可见，国有银行已经深刻认识到了自身服务所存在的各方面问题，并采取了一系列监督和管理措施，但是效果却不甚理想，其归根到底是执行力的问题。
执行力强调的是反馈、沟通、协调，所谓的沟通就是要将目标和具体的规定让员工和管理层都清楚；协调指的是在具体执行过程中遇到的问题，双方及时进行沟通，然后再执行；反馈可以知道执行得好坏，折中反馈不是一次性的反馈，而应该是连续的反馈。在这个执行的过程中需要人员监督、管理层介入、员工反馈等等细节去完成。
而银行的这方面执行力显然不够，员工根本没有意识到自己的服务态度能够影响客户对企业的不满，尽管这种不满没有在储蓄和信贷方面有显著的影响，但是量的慢慢积累，终究会有质的变化；另一方面，在银行服务这一块，特别是国有银行，很少有员工和管理层去沟通服务的问题，基本上是没有客户投诉就一切都OK，没功即是过的工作态度在银行工作群体里表现得尤为明显。
有买过保险的读者应该明白保险服务工作人员的热情，甚至热情到有点过了头。同属于金融部门的两个行业，为什么在服务方面有如此天壤之别呢？
我们经常可以通过报纸或者网络看到某某客户由于不满银行的服务态度进行投诉，先投诉到银行网点，但是悬而未决，最后客户一怒之下，通过媒体进行了投诉。没有几天，问题得到了有效的处理。
是问题不能解决，还是同样的问题在不同的管理人手里有不同的解决效果呢？为什么会出现如此情况呢？
银行工作人员在社会中得到很高的认可，丰厚的福利，稳定的工作环境，这种对银行工作人员社会地位的认可，在无形中增加了一些银行工作人员的优越感，在自身的工作中，没有把自身定义为一个服务人员，而是典型的一个官僚者。言下之意也就是说我是工作人员，我为你服务是帮你解决问题，而没有深刻认识到顾客是我的上帝。
众所周知，过去的银行人力资源在选人上是由组织人事部门安排的，培训和管理也是统一由上级讨论再安排，主要就是针对一些业务技能、工作效率等方面。而目前在银行的人力资源管理上，需要的是市场化的机制，过去传统的人力资源管理方法，必须取其精华，弃其糟粕，不仅仅是在收费方面需要与国际管理机制相结合，在人力资源管理方面，更需如此，以客户为中心的培训体制、实施手段和培训内容等方面都需要完善。
其实并非仅仅是上述的银行中存在这种情况，国内的其他国有银行也或多或少地存在这种行为。大家似乎已经把脸面与自身的成绩挂起钩来，毕竟那是有品牌的，能够得到众多人关注的。
不可否认，好的脸面能够“拉存款”，提高银行的信誉，增加有质量的企业拥护。但是现在银行业不仅仅依靠脸面和某项重大业务的竞争和开发，更多的则体现在份额和效益、服务和产品、人才和技术的综合性竞争上。随着客户市场的细分和产品的细化，客户在银行特别是服务柜台的感受将成为决定其生存的重要基础。
人事部门应结合本行实际制定切实可行的中长期规划，并扎扎实实付诸实际工作。