事实告诉我们，脱离传统商业去谈重构传统，是很难突破的。
　　2014年来，“重塑传统商业”的B2B运动愈演愈烈，但我们也看到，2016年各个行业里不少B2B项目都折戟沉沙。
　　固然要肯定互联网对传统商业渗透的积极作用，但这种作用更多的是互联网技术带来的提升，而非所谓“互联网思维”的贡献。
　　过去几年里，互联网人非常热衷于讨论的“跨界打劫”“降维打击”等理念在传统流通领域的应用，已经走入了背离常识的误区。
　　常识是人的第一反应，很多并不正确，但不顾常识，不假思索地否定常识，往往会犯下更大的错误。
　　以笔者所在的快消品行业而言，至少几个商业常识值得认真思考后再判断：
　　常识一：从价值链来看，现阶段流通链上各个环节的作用，是否真的可以被互联网公司替代？在过去，经销商是厂家在市场最前沿的一线组织，承担了资金、物流、市场推广维护等职能，这些功能互联网公司能否取代？
　　常识二：从运营效率来看，与经销商相比，互联网团队在效率、成本、有效上是否真的具有优势？或者说要用多久、花多少钱才能培育起这几方面的优势？这种优势并不能仅仅依靠逻辑推导出来，而应放在实际市场中去考量。
　　常识三：从用户角度来看，互联网公司对零售终端的服务是否能真正强于经销商？零售终端是经营者，其要求的服务可不仅仅是商品、价格、配送。而替代了经销商后，这些服务工作谁来做？
　　常识四：从品牌企业来看，它们需要的是在区域内有产品培育、推广能力的组织，现在是依靠各个品牌的经销商来实现的，而当B端电商替代了经销商后，这个产品培育和推广谁来做呢？全部由厂家自建吗？
　　连续5年的增速下滑，让快消品行业成了产品同质过剩的重灾区，经销商群体现在普遍出现赢利下降、成本上升等经营困境。但如果B端电商认为经销商日子不好过就是机会，却仍然不正视以上常识的话，你的故事仍然是你的故事，但未来却不再是你的未来。