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从零开办规模级的汽车服务连锁店，在系统不稳定的情况下，开得越多，死得就越快。
这些年，很多投资上千万欲将汽车后市场服务连锁店开遍中国的投资或创业者，无一例外地遇到了很大困难。我们来分析一下原因，并找找解决方案。
贪大求全不精准
我们知道，细分才能标准化，标准化才能专业，专业才有价值，有价值才有品牌，有品牌才有客户的信任。逻辑很清楚，也不难理解，但人们在执行的时候，会贪图大而全，不自觉地陷进“如果我的产品或服务不全但客户需要怎么办”的思维怪圈。
我见过300平米的汽车服务连锁店，小到洗车、大到发动机大修都做。洗车的时候脏水横流，洗车工着装、服务都极不专业，导致即使大修发动机的师傅极其专业，车主也会对其专业性打一个大问号。
这种上下通吃的产品和服务定位，对客户体验的影响是双向的：低端客户会觉得贵，而高端客户又觉得专业水准不够。
相反在我的圈子里，一些小而专的店面活得相当不错，例如主攻高端汽车漆面和内饰美容的，主攻保养快修的，主攻钣喷的，主攻音响或电器改装的，有的经过几年甚至十几年的沉淀，客户相对稳定，品牌附加值已经带来溢价。
这就是未来规模化连锁的方向：小而专。细分一个合适领域，深耕其技术、管理、营销，让技术或感官体验和服务质量，平均水平都高于大而全的店面，单位时间、单位人工、单位场地的成本可以更低更为精确，也更容易成功复制。
过于注重硬件
如果将1000万元给一个汽车后市场从业者，说要开设10家汽车服务连锁店，他一般会这样做：首先是找一帮汽车服务工人、找设备、洽谈门面、找产品供应商、装修，然后梳理流程、上架货品、定价、做营销，直至开门迎客。用最快的速度开了10家店，有形的开销可能占总投入的七八成，剩下的二三成资金用于后续的营运。
他们所忽略的恰是最重要的。举例来讲：与业务模型相适应的、高效的信息系统测试及应用；店面营业效率需要的业务和市场定位；店面流程管理的实验、试错并定型；人力资源和培训系统如何深度配合业务的模型；品牌营销实验并确定战略；客服团队如何更深度支撑单店业务的机制；以纯粹实验为目的的测试店开发等等。
以上的成套体系才是连锁店持续经营并获利的保证，而不是硬件。因此，从零开办一个规模级的汽车服务连锁店，在系统不稳定的情况下，开得越多，死得就越快。
正确的做法是先开设一到两家店，用八成的资金不计盈利地投入到这两家店，测试一个真正业务合理、流程通畅、效率够高、支撑有力的可规模复制连锁系统，这比一开始就投入10家店但粗放管理的连锁店，成功的机率会大大提高。
如前期开设300平米的实验店，规划了洗车、美容、快修、保养、大修等全套业务，通过较大的营销投入，在业务充分饱和的情况下，分析出现了什么情况，这些情况应该怎么解决。最后测试的结果可能是：砍掉洗车会让客户满意度提高，店面形象也会有提升；保养的单位产值或许是最大的，而大修占用工位时间太长对门面来说不划算……有了这些测试结果，就不难确定单店如何进行业务定位。
定位是地基，虽然这个地基是看不到的，但却是最重要的。
忽视单位产值
后市场创业者一般看中两个因素，一是市场规模够大，中国汽车保有量上亿辆，且还在不断增加；二是利润够高，零售利润一般有50%至数倍不等。
值得注意的是，后市场的高利润是技术不透明、信息不对称造成的，是不稳定的。信息不对称总有一天会被打破，价值就有可能不被客户认可。创业者将高利润作为创业目的，是有风险的。
举个例子，大修一台发动机有数千元的毛利，但付出的时间成本也会是数天甚至更久，维修风险比较大，消费频率低；而保养一台车可能就半个小时，利润较薄，风险也较低，消费频率高。因此，常规保养的综合利润会比表面毛利比较高的发动机大修更高更平稳。创业者需要更加注重单位产值。
管理不够科学
汽车服务业相比餐饮有更宽泛的业务半径，服务流程也更加不标准化，消费频率不够高，对技术的个性化需求更强烈。我们知道，越不标准的产品或服务，就越需要灵活的决策机制，以满足客户要求。
一旦形成数家甚至更多的连锁店，由于管理体系不稳定，可能会导致两种结果：一是管理太松，导致服务质量严重下滑；二是控制太紧了，导致对客户的响应不灵活。这是一个两难的决定，但我们可以尝试用以下方式解决：
1、店长负责制。过度控制意味着官僚和低效率，后市场服务繁杂，需要灵活的现场决策。赋予店长更大的职权和职责，是实现优质服务的必要条件。
2、店长应该拥有更多的股份。在汽车后市场的股权设计上，应该给店长等核心人员更大的股权和期权激励。当责任与动力实现了良好的配比，企业风险会大幅度降低。
3、满足员工的需求优先于客户的需求。我的观点是员工不满意，很难有客户的满意。在连锁之初，就应该预算出相应的资金，增加针对员工满意度的投入，降低员工的流失率。但遗憾的是，想将后市场服务连锁做大的创业者，大多数没有这样的理念。
4、想办法由客户来决定员工的KPI。这比领导通过一些表面数据来确定员工的KPI更科学，也更有说服力。举个例子，让客户参与对员工的评价，制定客户对服务店和员工的评价标准及渠道，评价的结果与员工的利益、荣誉、评级、升迁等直接挂钩，这样的KPI体系结构是稳定的，能够最大化建立客户第一的思想，降低整体的管理难度。
信息化介入程度不够
1、信息化管理的水平不高。很多服务店导入的信息化水平极其有限，最多是通用的财务和进销存等软件，无法满足高质量的连锁管理需求。
如高端车的电脑故障检查或是复杂的技术操作，可以通过互联网配合专业的解码器，远程进行技术支持；成立一个技术和信息中枢，对连锁店进行强有力的综合支持，增加专业度同时减少单店的投入，这些信息化系统，是连锁模式的重要一环。
2、互联网营销不到位。很多后市场连锁店没能真正好好利用互联网进行营销和用户互动，要知道，互联网可让营销成本大幅度降低。连锁店在开建之初，就应该将互联网营销团队作为核心的一环进行投入，例如互联网的营销负责人应该是副总级别的职位设置，或是整个市场部的核心人员由互联网团队组成等。自建完整的O2O体系，线上预约线下服务，可降低库存压力，提高客户满意度。
这些年，很多投资上千万欲将汽车后市场服务连锁店开遍中国的投资或创业者，无一例外地遇到了很大困难。我们来分析一下原因，并找找解决方案。
贪大求全不精准
我们知道，细分才能标准化，标准化才能专业，专业才有价值，有价值才有品牌，有品牌才有客户的信任。逻辑很清楚，也不难理解，但人们在执行的时候，会贪图大而全，不自觉地陷进“如果我的产品或服务不全但客户需要怎么办”的思维怪圈。
我见过300平米的汽车服务连锁店，小到洗车、大到发动机大修都做。洗车的时候脏水横流，洗车工着装、服务都极不专业，导致即使大修发动机的师傅极其专业，车主也会对其专业性打一个大问号。
这种上下通吃的产品和服务定位，对客户体验的影响是双向的：低端客户会觉得贵，而高端客户又觉得专业水准不够。
相反在我的圈子里，一些小而专的店面活得相当不错，例如主攻高端汽车漆面和内饰美容的，主攻保养快修的，主攻钣喷的，主攻音响或电器改装的，有的经过几年甚至十几年的沉淀，客户相对稳定，品牌附加值已经带来溢价。
这就是未来规模化连锁的方向：小而专。细分一个合适领域，深耕其技术、管理、营销，让技术或感官体验和服务质量，平均水平都高于大而全的店面，单位时间、单位人工、单位场地的成本可以更低更为精确，也更容易成功复制。
过于注重硬件
如果将1000万元给一个汽车后市场从业者，说要开设10家汽车服务连锁店，他一般会这样做：首先是找一帮汽车服务工人、找设备、洽谈门面、找产品供应商、装修，然后梳理流程、上架货品、定价、做营销，直至开门迎客。用最快的速度开了10家店，有形的开销可能占总投入的七八成，剩下的二三成资金用于后续的营运。
他们所忽略的恰是最重要的。举例来讲：与业务模型相适应的、高效的信息系统测试及应用；店面营业效率需要的业务和市场定位；店面流程管理的实验、试错并定型；人力资源和培训系统如何深度配合业务的模型；品牌营销实验并确定战略；客服团队如何更深度支撑单店业务的机制；以纯粹实验为目的的测试店开发等等。
以上的成套体系才是连锁店持续经营并获利的保证，而不是硬件。因此，从零开办一个规模级的汽车服务连锁店，在系统不稳定的情况下，开得越多，死得就越快。
正确的做法是先开设一到两家店，用八成的资金不计盈利地投入到这两家店，测试一个真正业务合理、流程通畅、效率够高、支撑有力的可规模复制连锁系统，这比一开始就投入10家店但粗放管理的连锁店，成功的机率会大大提高。
如前期开设300平米的实验店，规划了洗车、美容、快修、保养、大修等全套业务，通过较大的营销投入，在业务充分饱和的情况下，分析出现了什么情况，这些情况应该怎么解决。最后测试的结果可能是：砍掉洗车会让客户满意度提高，店面形象也会有提升；保养的单位产值或许是最大的，而大修占用工位时间太长对门面来说不划算……有了这些测试结果，就不难确定单店如何进行业务定位。
定位是地基，虽然这个地基是看不到的，但却是最重要的。
忽视单位产值
后市场创业者一般看中两个因素，一是市场规模够大，中国汽车保有量上亿辆，且还在不断增加；二是利润够高，零售利润一般有50%至数倍不等。
值得注意的是，后市场的高利润是技术不透明、信息不对称造成的，是不稳定的。信息不对称总有一天会被打破，价值就有可能不被客户认可。创业者将高利润作为创业目的，是有风险的。
举个例子，大修一台发动机有数千元的毛利，但付出的时间成本也会是数天甚至更久，维修风险比较大，消费频率低；而保养一台车可能就半个小时，利润较薄，风险也较低，消费频率高。因此，常规保养的综合利润会比表面毛利比较高的发动机大修更高更平稳。创业者需要更加注重单位产值。
管理不够科学
汽车服务业相比餐饮有更宽泛的业务半径，服务流程也更加不标准化，消费频率不够高，对技术的个性化需求更强烈。我们知道，越不标准的产品或服务，就越需要灵活的决策机制，以满足客户要求。
一旦形成数家甚至更多的连锁店，由于管理体系不稳定，可能会导致两种结果：一是管理太松，导致服务质量严重下滑；二是控制太紧了，导致对客户的响应不灵活。这是一个两难的决定，但我们可以尝试用以下方式解决：
1、店长负责制。过度控制意味着官僚和低效率，后市场服务繁杂，需要灵活的现场决策。赋予店长更大的职权和职责，是实现优质服务的必要条件。
2、店长应该拥有更多的股份。在汽车后市场的股权设计上，应该给店长等核心人员更大的股权和期权激励。当责任与动力实现了良好的配比，企业风险会大幅度降低。
3、满足员工的需求优先于客户的需求。我的观点是员工不满意，很难有客户的满意。在连锁之初，就应该预算出相应的资金，增加针对员工满意度的投入，降低员工的流失率。但遗憾的是，想将后市场服务连锁做大的创业者，大多数没有这样的理念。
4、想办法由客户来决定员工的KPI。这比领导通过一些表面数据来确定员工的KPI更科学，也更有说服力。举个例子，让客户参与对员工的评价，制定客户对服务店和员工的评价标准及渠道，评价的结果与员工的利益、荣誉、评级、升迁等直接挂钩，这样的KPI体系结构是稳定的，能够最大化建立客户第一的思想，降低整体的管理难度。
信息化介入程度不够
1、信息化管理的水平不高。很多服务店导入的信息化水平极其有限，最多是通用的财务和进销存等软件，无法满足高质量的连锁管理需求。
如高端车的电脑故障检查或是复杂的技术操作，可以通过互联网配合专业的解码器，远程进行技术支持；成立一个技术和信息中枢，对连锁店进行强有力的综合支持，增加专业度同时减少单店的投入，这些信息化系统，是连锁模式的重要一环。
2、互联网营销不到位。很多后市场连锁店没能真正好好利用互联网进行营销和用户互动，要知道，互联网可让营销成本大幅度降低。连锁店在开建之初，就应该将互联网营销团队作为核心的一环进行投入，例如互联网的营销负责人应该是副总级别的职位设置，或是整个市场部的核心人员由互联网团队组成等。自建完整的O2O体系，线上预约线下服务，可降低库存压力，提高客户满意度。