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在半年的时间里老秋经历了创业—任总经理—无奈离职而去一连串事件。
第一次创业以失败告终
安科公司是1999年11月份成立的一家以研制、开发、生产语音识别技术及产品为主的高科技公司。公司的技术直接来自清华大学，由清华的教授担任了公司的技术负责人。这家刚刚成立的公司虽然有一个很好的想法，但却一直没能拿到必要的启动资金，因此公司的发起人找到了当时在清华念MBA的老秋，请他帮忙寻找资金，写出一份很好的项目可行性报告，去争取国家科技部无偿资助的创新鼓励基金。老秋很快组织人完成了该报告，公司的发起人便许诺很多优惠的条件，请老秋加入公司。老秋经过考察，认为该项目的市场前景很大，于是在2000年2月24日签订了一份协议，获得了公司10%的股票期权，负责为公司引进风险投资，并担任公司总经理一职。就这样老秋开始了自己的第一次创业。
创业
老秋担任公司的总经理以后，着手将自己在清华的老师和同学陆续组织进来，在很短的时间里搭建好了公司的管理团队，由此形成了公司内部以清华人员为主的技术派和管理派两大派别。同时，老秋等人从各方引进的300万元资金也陆续到位。从一个仅仅有想法的纸上蓝图，到拥有了资金、技术和管理，初具规模，总共花了一个半月左右的时间，安科公司便顺利度过了初创期。
隐患
从初创期快速进入成长期，公司的矛盾和许多初创期没有解决的隐患就陆续表现了出来。主要是以下几个方面：
首先，在公司组织结构上，主要由三个部门组成：技术部、市场部和共同资源部。公司拥有的核心技术人员4人全部为研究生，可以担当项目的负责人；５个MBA分别负责总体管理、市场开发和人事、财务的管理。但人员的迅速膨胀也造成了公司人浮于事、开支压力大等问题。这对于一个创业公司来讲是不合理的。
其次，为了吸引更多投资，在老秋的组织下，先后撰写了3个版本的商业计划书，联系投资方100多家，并于2000年5月30日在清华大学召开了一次公司认股说明会，有近30家投资机构参加。但是，由于涉及知识产权问题，在认股说明书中技术部分所描述的内容应用了清华电子系另外一位教授的技术成果，被该教授认为是侵权行为，使公司险些倾覆。
第三，公司对几个关键的在研产品实行项目管理，在此过程中，公司共成立了4个项目组。项目组运作的前期，由技术人员任项目组的负责人，享有充分的权力，可以在很大程度上调动公司的人力和资金。同时，公司相应制定了项目考核细则，以调动项目成员的积极性，使项目组中的每一个人的利益与项目挂钩。该制度经过多轮的讨论、修改，但由于技术人员与管理人员的理解不同，同时公司对技术人员过于依赖，导致该考核内容很大程度上是管理向技术的妥协，最后没能达到预期的效果。
第四，公司的技术与管理两派之间一直有冲突，技术人员过于注重产品档次，而忽略了市场需求。在公司生产船用监录器这一产品时，市场人员和管理人员准备生产一批产品销到秦皇岛试点，并以此向全国市场推广。但是技术人员却认为该产品应该做的再好一些，应该增加一些附加功能，以使该产品更加豪华，并能卖上高价，导致了典型的产品观念。于是，原定的该产品的方案被再次更改。
第五，公司内部关系复杂。因为公司的结构原因，导致公司有几种利益团体：技术方、管理方和以董事长为核心的传统派系几方之间的矛盾冲突不断。尤其是作为总经理的老秋和董事长之间价值观不同，在大的问题上很难达成一致，构成了公司的一大隐患。
政变
一家公司的衰退往往是从有利益开始，安科公司也一样。对一个没有成型产品，没有一点现金流入的公司而言，以公司30%的股权成功引进了风险资金2000万元，使公司的市场价值达到近7000万元，无形资产达到4000多万元，这对于一家刚刚起步的公司来讲，确实很令人兴奋。但拿到这笔投资50万元的保证金时，公司内部出现了巨变。
2000年8月，在股东大会上，老秋与公司董事长之间长时间积聚的矛盾爆发，公司发生巨变。清华大学的3位教授写了一份联合声明，要求退出安科公司，不再作股东，老秋也最终离开了公司。就这样，安科公司走上了解体之路，老秋为时半年多的第一次创业也以失败告终。
对初次创业的六大反思
公司解体半年后，老秋才从阴影中走出，并对这一次创业进行了反思。
反思之一
拿出产品才是硬道理
任何一家公司都一样，必须能够通过自己掌握的资源创造价值。公司在发展的前期，得到所需的资金固然非常重要，为此我们在该方面花了大量的精力。但公司核心的业务应该是产品开发，如果产品没能出来，公司再高的价值也是虚幻的。在前一阶段，公司所有的工作都围绕吸引投资来进行，技术的某些工作也是为了做演示样机，应付一些投资方的咨询，参加一些会议，这使技术人员的工作不连续。研发工作最主要的就是在确定了研发思路后，公司尽可能的组织资源来配合研发工作，让研发人员感到自身的重要性和压力。由于公司构成上的原因，管理人员过多地在早期介入公司，使公司管理与技术之间在形式上就很难分清轻重，这也在一定程度上影响了公司上层的决策。因为多方面的原因，公司的产品研发进程不理想，但本质上还是公司重点定位的问题，首先是上层的观念，其余的都有办法用管理的手段解决。
反思之二
信任代替不了制度、协议
安科公司在发展中，没能很好地把握人治与法治之间的度，过多地采用了人治，而且在一些重要的问题上也是希望通过人治来达到目标。例如公司在股本结构方面一直存在问题，但我们认为凭借人与人之间的信任是可以将该问题解决的，因此就没有及时采用法律程序。后来的事实证明，通过信任来解决一些问题固然可以提高效率，同时不会伤到人与人之间的感情，但信任是有临界点的，不同的人遵守诺言的程度也不一样，因此凭借信任处理企业中的问题，作为管理者，本身就是对企业不负责任。正是因为这一原因，为公司留下了隐患，如果公司前期对重大的问题都通过正规的方式和方法解决，公司不会出现过大的风险。
公司的另一个隐患就是对股东和董事职责方面的界定没有明确，没能形成字面的合同或协议，因此约束力不强。这里面还有一条原因就是公司对技术人员的依赖过大，技术人员的权利大于责任，技术人员的多种身份，使其自身定位不明，但管理者有不可推卸的责任，因为这种定位基本上是我们给设计的，当时主要考虑给技术人员一些利益和权力，以便激励他们为公司更好的工作，但当多种角色集于一身时，技术人员自己就站在多个利益主体上考虑问题。而这一切在前期都可以通过协议的形式规范。所以我认为，公司在发展的不同阶段，只要存在隐患，而且该隐患可以用协议规避的，那就马上形成字面文件，而且应该请专业律师把关。
反思之三
技术派和管理派沟通不畅
在公司的发展过程中，必然会出现很多问题，而任何一个问题的解决都可能会触及到其他相关者的利益，这就要求管理者掌握资源，决策具有影响力。在安科公司，恰恰缺乏这种影响力，因此需要管理者从一开始就要注重与技术人员的沟通。任何一个高科技公司都会不同程度地存在技术与管理矛盾，该矛盾的解决对一个初创公司来讲是十分重要的。解决不好，一方面会影响公司的效率，另一方面会影响公司的决策，甚至会导致公司战略目标摇摆不定。在这方面，安科公司在处理上存在问题。公司内分为两个派系—技术派和管理派，公司的技术人员往往根据自己的判断加以评价，对管理中的一些做法感到不满，致使管理工作效率低，一些行之有效的长期方案无法推行，影响公司的决策；另一方面，由于没能很好规范技术人员的责权利，技术人员就在不知不觉中参与到公司的战略决策中，并且常常会与管理之间有分歧。这种分歧仅仅是工作本身的话还好，但这常常会影响公司决策的统一性，另一方面也会被一些人利用制造事端。
反思之四
当断不断必有后乱
管理者主要的职责就是作决策，决策的前提是要掌握尽可能多的信息，接下来就是决策的魄力。信息的不完备会使决策的结果不确定性很大，导致管理者在决策中犹豫。管理者最关键的能力就是能够在一个相对模糊的环境中果断决策，如果他的决策被现实证明是正确的，他就是一个合格的管理者。
在公司，作为管理者本可以在一些重要问题上作决策。但由于考虑太多的因素，导致决策迟缓，因此丧失了一些机会，最主要的也使自身的影响力下降。在一些问题上，如果按管理者的思路去做会有好的结果，但迫于压力，没能坚持，结果失去机会。公司典型的例子是产品开发和项目考核制度，这是经过综合的考虑，已经形成了方案，但还是被一改再改，表现出管理者缺乏决策魄力。
反思之五
让公司管理者成为所有者
创业公司之所以成长迅速，主要的原因也是因为产权结构清晰，激励机制较为合理，核心从业人员都是公司的主人。但在安科公司，核心人员除了一两个人之外，其他人有的只是期权，因为创业公司本身价值很难评估，同时对未来的盈利水平也没有可参照的基础，这导致期权的制定很难规范，虽然主要人员都与公司签订了期权协议，但大家都对此没有什么信心与依赖。这样就变成了公司大部分骨干成员只是一个打工者的身份，他们很难分享企业成长的收益，这也就导致该团队无法像其他创业团队那样长时间有创业热情，长时间干劲十足。对此，公司董事们提出过多次，他们认为公司员工工作热情不够，休息时间很少有人加班，这不符合创业公司的特点。我们从管理的角度给予了答复，首先，创业前期公司的员工工作热情很高，因为他们刚到一个集体要好好表现，这属于正常的行为模式，但长时间没有任何激励的情况下，要大家一直努力，是不现实的。我认为，创业公司对核心员工最好的激励办法就是让他们成为所有者，使自身的利益与公司的利益结合到一起。这样一方面可以使大家共同承担风险，利益一致；另一方面，可以缓解公司短期现金流出的压力。但核心人员持股的份额应该视具体情况而定。
反思之六
用好风险资金
风险资金对公司的发展无疑是重中之重的，但公司什么时间，选择什么样的风险投资进入确实是一个重要问题。通常新的弱小企业很少拒绝外来资金，但我认为，资金的到位时间对企业十分重要，过早过晚都会有问题；资金到位过早，使企业的决策者拿到钱之后通常会盲目加大投入，做一些好高鹜远的事情，忘记了企业起步时的切实可行的目标和方案；投资不能及时进入，会动摇企业决策层的信心，于是在合理投资上缩手缩脚，使企业错失良机。再一个就是投资主体的选择应该慎重，不应该什么人的钱都要。第一双方要有合作的基础，其次是他会对新企业的发展给予支持和帮助。
安科公司在这一问题上的处理也存在问题，首先是公司人员对自身价值的估计不足。前一阶段，我们严重地低估了公司的价值，因此，投资者以很小的代价拿到了大的股份，后来，我们又严重地高估了公司的价值，为风险资金的进入带来了困难，耽误了公司高速发展的良机。
第一次创业以失败告终
安科公司是1999年11月份成立的一家以研制、开发、生产语音识别技术及产品为主的高科技公司。公司的技术直接来自清华大学，由清华的教授担任了公司的技术负责人。这家刚刚成立的公司虽然有一个很好的想法，但却一直没能拿到必要的启动资金，因此公司的发起人找到了当时在清华念MBA的老秋，请他帮忙寻找资金，写出一份很好的项目可行性报告，去争取国家科技部无偿资助的创新鼓励基金。老秋很快组织人完成了该报告，公司的发起人便许诺很多优惠的条件，请老秋加入公司。老秋经过考察，认为该项目的市场前景很大，于是在2000年2月24日签订了一份协议，获得了公司10%的股票期权，负责为公司引进风险投资，并担任公司总经理一职。就这样老秋开始了自己的第一次创业。
创业
老秋担任公司的总经理以后，着手将自己在清华的老师和同学陆续组织进来，在很短的时间里搭建好了公司的管理团队，由此形成了公司内部以清华人员为主的技术派和管理派两大派别。同时，老秋等人从各方引进的300万元资金也陆续到位。从一个仅仅有想法的纸上蓝图，到拥有了资金、技术和管理，初具规模，总共花了一个半月左右的时间，安科公司便顺利度过了初创期。
隐患
从初创期快速进入成长期，公司的矛盾和许多初创期没有解决的隐患就陆续表现了出来。主要是以下几个方面：
首先，在公司组织结构上，主要由三个部门组成：技术部、市场部和共同资源部。公司拥有的核心技术人员4人全部为研究生，可以担当项目的负责人；５个MBA分别负责总体管理、市场开发和人事、财务的管理。但人员的迅速膨胀也造成了公司人浮于事、开支压力大等问题。这对于一个创业公司来讲是不合理的。
其次，为了吸引更多投资，在老秋的组织下，先后撰写了3个版本的商业计划书，联系投资方100多家，并于2000年5月30日在清华大学召开了一次公司认股说明会，有近30家投资机构参加。但是，由于涉及知识产权问题，在认股说明书中技术部分所描述的内容应用了清华电子系另外一位教授的技术成果，被该教授认为是侵权行为，使公司险些倾覆。
第三，公司对几个关键的在研产品实行项目管理，在此过程中，公司共成立了4个项目组。项目组运作的前期，由技术人员任项目组的负责人，享有充分的权力，可以在很大程度上调动公司的人力和资金。同时，公司相应制定了项目考核细则，以调动项目成员的积极性，使项目组中的每一个人的利益与项目挂钩。该制度经过多轮的讨论、修改，但由于技术人员与管理人员的理解不同，同时公司对技术人员过于依赖，导致该考核内容很大程度上是管理向技术的妥协，最后没能达到预期的效果。
第四，公司的技术与管理两派之间一直有冲突，技术人员过于注重产品档次，而忽略了市场需求。在公司生产船用监录器这一产品时，市场人员和管理人员准备生产一批产品销到秦皇岛试点，并以此向全国市场推广。但是技术人员却认为该产品应该做的再好一些，应该增加一些附加功能，以使该产品更加豪华，并能卖上高价，导致了典型的产品观念。于是，原定的该产品的方案被再次更改。
第五，公司内部关系复杂。因为公司的结构原因，导致公司有几种利益团体：技术方、管理方和以董事长为核心的传统派系几方之间的矛盾冲突不断。尤其是作为总经理的老秋和董事长之间价值观不同，在大的问题上很难达成一致，构成了公司的一大隐患。
政变
一家公司的衰退往往是从有利益开始，安科公司也一样。对一个没有成型产品，没有一点现金流入的公司而言，以公司30%的股权成功引进了风险资金2000万元，使公司的市场价值达到近7000万元，无形资产达到4000多万元，这对于一家刚刚起步的公司来讲，确实很令人兴奋。但拿到这笔投资50万元的保证金时，公司内部出现了巨变。
2000年8月，在股东大会上，老秋与公司董事长之间长时间积聚的矛盾爆发，公司发生巨变。清华大学的3位教授写了一份联合声明，要求退出安科公司，不再作股东，老秋也最终离开了公司。就这样，安科公司走上了解体之路，老秋为时半年多的第一次创业也以失败告终。
对初次创业的六大反思
公司解体半年后，老秋才从阴影中走出，并对这一次创业进行了反思。
反思之一
拿出产品才是硬道理
任何一家公司都一样，必须能够通过自己掌握的资源创造价值。公司在发展的前期，得到所需的资金固然非常重要，为此我们在该方面花了大量的精力。但公司核心的业务应该是产品开发，如果产品没能出来，公司再高的价值也是虚幻的。在前一阶段，公司所有的工作都围绕吸引投资来进行，技术的某些工作也是为了做演示样机，应付一些投资方的咨询，参加一些会议，这使技术人员的工作不连续。研发工作最主要的就是在确定了研发思路后，公司尽可能的组织资源来配合研发工作，让研发人员感到自身的重要性和压力。由于公司构成上的原因，管理人员过多地在早期介入公司，使公司管理与技术之间在形式上就很难分清轻重，这也在一定程度上影响了公司上层的决策。因为多方面的原因，公司的产品研发进程不理想，但本质上还是公司重点定位的问题，首先是上层的观念，其余的都有办法用管理的手段解决。
反思之二
信任代替不了制度、协议
安科公司在发展中，没能很好地把握人治与法治之间的度，过多地采用了人治，而且在一些重要的问题上也是希望通过人治来达到目标。例如公司在股本结构方面一直存在问题，但我们认为凭借人与人之间的信任是可以将该问题解决的，因此就没有及时采用法律程序。后来的事实证明，通过信任来解决一些问题固然可以提高效率，同时不会伤到人与人之间的感情，但信任是有临界点的，不同的人遵守诺言的程度也不一样，因此凭借信任处理企业中的问题，作为管理者，本身就是对企业不负责任。正是因为这一原因，为公司留下了隐患，如果公司前期对重大的问题都通过正规的方式和方法解决，公司不会出现过大的风险。
公司的另一个隐患就是对股东和董事职责方面的界定没有明确，没能形成字面的合同或协议，因此约束力不强。这里面还有一条原因就是公司对技术人员的依赖过大，技术人员的权利大于责任，技术人员的多种身份，使其自身定位不明，但管理者有不可推卸的责任，因为这种定位基本上是我们给设计的，当时主要考虑给技术人员一些利益和权力，以便激励他们为公司更好的工作，但当多种角色集于一身时，技术人员自己就站在多个利益主体上考虑问题。而这一切在前期都可以通过协议的形式规范。所以我认为，公司在发展的不同阶段，只要存在隐患，而且该隐患可以用协议规避的，那就马上形成字面文件，而且应该请专业律师把关。
反思之三
技术派和管理派沟通不畅
在公司的发展过程中，必然会出现很多问题，而任何一个问题的解决都可能会触及到其他相关者的利益，这就要求管理者掌握资源，决策具有影响力。在安科公司，恰恰缺乏这种影响力，因此需要管理者从一开始就要注重与技术人员的沟通。任何一个高科技公司都会不同程度地存在技术与管理矛盾，该矛盾的解决对一个初创公司来讲是十分重要的。解决不好，一方面会影响公司的效率，另一方面会影响公司的决策，甚至会导致公司战略目标摇摆不定。在这方面，安科公司在处理上存在问题。公司内分为两个派系—技术派和管理派，公司的技术人员往往根据自己的判断加以评价，对管理中的一些做法感到不满，致使管理工作效率低，一些行之有效的长期方案无法推行，影响公司的决策；另一方面，由于没能很好规范技术人员的责权利，技术人员就在不知不觉中参与到公司的战略决策中，并且常常会与管理之间有分歧。这种分歧仅仅是工作本身的话还好，但这常常会影响公司决策的统一性，另一方面也会被一些人利用制造事端。
反思之四
当断不断必有后乱
管理者主要的职责就是作决策，决策的前提是要掌握尽可能多的信息，接下来就是决策的魄力。信息的不完备会使决策的结果不确定性很大，导致管理者在决策中犹豫。管理者最关键的能力就是能够在一个相对模糊的环境中果断决策，如果他的决策被现实证明是正确的，他就是一个合格的管理者。
在公司，作为管理者本可以在一些重要问题上作决策。但由于考虑太多的因素，导致决策迟缓，因此丧失了一些机会，最主要的也使自身的影响力下降。在一些问题上，如果按管理者的思路去做会有好的结果，但迫于压力，没能坚持，结果失去机会。公司典型的例子是产品开发和项目考核制度，这是经过综合的考虑，已经形成了方案，但还是被一改再改，表现出管理者缺乏决策魄力。
反思之五
让公司管理者成为所有者
创业公司之所以成长迅速，主要的原因也是因为产权结构清晰，激励机制较为合理，核心从业人员都是公司的主人。但在安科公司，核心人员除了一两个人之外，其他人有的只是期权，因为创业公司本身价值很难评估，同时对未来的盈利水平也没有可参照的基础，这导致期权的制定很难规范，虽然主要人员都与公司签订了期权协议，但大家都对此没有什么信心与依赖。这样就变成了公司大部分骨干成员只是一个打工者的身份，他们很难分享企业成长的收益，这也就导致该团队无法像其他创业团队那样长时间有创业热情，长时间干劲十足。对此，公司董事们提出过多次，他们认为公司员工工作热情不够，休息时间很少有人加班，这不符合创业公司的特点。我们从管理的角度给予了答复，首先，创业前期公司的员工工作热情很高，因为他们刚到一个集体要好好表现，这属于正常的行为模式，但长时间没有任何激励的情况下，要大家一直努力，是不现实的。我认为，创业公司对核心员工最好的激励办法就是让他们成为所有者，使自身的利益与公司的利益结合到一起。这样一方面可以使大家共同承担风险，利益一致；另一方面，可以缓解公司短期现金流出的压力。但核心人员持股的份额应该视具体情况而定。
反思之六
用好风险资金
风险资金对公司的发展无疑是重中之重的，但公司什么时间，选择什么样的风险投资进入确实是一个重要问题。通常新的弱小企业很少拒绝外来资金，但我认为，资金的到位时间对企业十分重要，过早过晚都会有问题；资金到位过早，使企业的决策者拿到钱之后通常会盲目加大投入，做一些好高鹜远的事情，忘记了企业起步时的切实可行的目标和方案；投资不能及时进入，会动摇企业决策层的信心，于是在合理投资上缩手缩脚，使企业错失良机。再一个就是投资主体的选择应该慎重，不应该什么人的钱都要。第一双方要有合作的基础，其次是他会对新企业的发展给予支持和帮助。
安科公司在这一问题上的处理也存在问题，首先是公司人员对自身价值的估计不足。前一阶段，我们严重地低估了公司的价值，因此，投资者以很小的代价拿到了大的股份，后来，我们又严重地高估了公司的价值，为风险资金的进入带来了困难，耽误了公司高速发展的良机。