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中小企业的扩张之路何以能成功，从企业具体操作的角度审视宁甜食品公司的扩张经验，或许会给企业界更多的启示。
高起点发展，低成本扩张
90年代初，在食品公司工作数年的宁建新辞职下海，凭着借来的2万元钱，在江苏一个小镇上开了一个小小的甜品店。起初，宁建新也就是在夏季经营一些冷饮，冬季时经营咖啡，没有多少利，勉强维持着。1996年时，朋友介绍给宁建新一个小食品厂，厂家因为盲目上马八宝粥项目，结果市场销售一直上不去，天天被追债，决定将小厂抵出去还债。
宁建新此时已经开了3年的甜品店，又有在食品公司供销科工作的经验，凭直觉，他认为是产品不对路的问题。自己这些年也独创了一些甜品，在店中销售一路看好，所以他有些跃跃欲试。
1996年，宁建新花7万元接下了这个小厂，随后，他开始生产自己独创的牛奶薏米粥。产品在当地很受欢迎。宁建新随即将甜品店转让，用转让的资金扩大生产，随后逐步将产品打入了江苏、南京等城市中。
到1999年时，这个原本只有11个人的小工厂迅速发展到厂房面积1000平方米，员工120人的中等规模生产厂家，资本达到400多万元。宁甜食品有限公司也正式成立。
这时，宁建新想继续扩张自己的工厂，摆脱中小企业的局面，向更大规模进军。但是，他已经有些力不从心了。经营策略上的匮乏让他无从着手，他需要一个智囊机构的帮助。1999年年底，宁建新数次进京聘请企业顾问，为其扩张进行周密的筹划。
北京的一个顾问公司最终接受了宁建新的委托，并且开始入驻工厂进行调查，随即帮助宁建新谋划了扩张的发展路线。
顾问团首先提出了“低成本扩张”的方案。顾问团认为，低成本扩张首先是自身发展的需要。宁甜食品公司产量和规模都是“袖珍型”的，与同类厂家相比，产量小、市场份额不到2%，可谓“无品牌、无规模”。面对既成的市场格局，宁甜食品公司必须加快发展才能不被市场淘汰。其二，这也是外部环境的要求。随着市场经济体制的转换，市场竞争愈演愈烈。许多中小食品企业纷纷破产、倒闭的同时，国内部分大食品集团迅速崛起，全国食品行业大集团割据之势已经形成。在此形势下，不发展就要落后，发展慢了也要落后，只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。”党的十五大召开后，各级政府制定了鼓励兼并、促进联合的新政策，同时，一些濒临破产的中小食品厂急欲寻找合作伙伴，这些都给宁甜食品公司的改革和发展带来了历史性的机遇。
“低成本扩张”的做法
根据顾问公司的建议，宁甜食品公司从2000年开始，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购兼并了菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、芜湖、上海等地的近10家小食品生产企业。
（一）以科学、客观的分析论证为前提。宁甜食品公司无论是在购并之初，还是在购并之后，都要对目标企业进行深入、细致的分析、论证。对企业的内外环境、购并的可行性、企业的发展潜力进行认真分析和研究，有力地保证了购并企业的质量和集团整体的健康运作。
（二）充分遵循扩张的四原则。
宁甜食品成功购并10家食品厂的过程中，始终遵循扩张的四原则，市场布局合理——每个企业要有半径150公里以上的“市场圈”，不能造成市场重叠；市场潜力大——这一地区的人口密度、消费水平、消费习惯等，符合宁甜食品公司的市场拓展要求；有一定的人才资源——被购并企业有熟练的操作工人，有一定的管理基础；长短期利益兼顾——既要在短期内见到效益，又有适合长远发展的巨大空间。符合这四条原则才会成为购并对象，否则，就毫不犹豫地放弃。
（三）加强扩张后的管理。
1、派驻工作组。对于新购并的企业，宁甜食品公司派出3个工作组，一是重点推广应用干部竞争上岗、工人优化组合、大宗原材物料招标议标、营销模式以及成本控制体系等先进有效的管理方法。二是工艺技术提高小组，推广宁甜食品公司工艺操作法，指导子公司按宁甜食品公司的工艺生产。三是贯彻ISO9000标准小组，推广应用以ISO9000标准为指导的质量保证体系，实现严格的规范化的管理。三个小组分别由分管副总经理等领导挂帅，通过“管理输出”，在短时间内使各子公司的管理水平上升到一个新高度。
2、建立事业部。为防范快速扩张产生的失控风险，缩短管理链条，实行了事业部制管理。按区域划分，先后成立了华东、淮海、北方等事业部，把周边距离较近的企业统一由事业部领导。事业部是总公司在该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划、统一市场策划、统一质量监控和管理、统一主要物资采购、统一资金调度、统一人事政策和管理，使总公司成为决策中心、投资中心和资本运作中心，事业部成为利润中心和区域管理中心，下属子公司则成为成本中心和质量控制中心。这样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效率，又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场，避免市场混乱，还有利于聚成拳头攻打关键市场。
（四）保护措施。
1、注册独立法人。目标企业购并后必须成立一级独立法人企业，注册为“宁甜食品XX有限公司”，建立自主经营、自负盈亏的子公司，以防给母体企业背上包袱。集团公司只负有限责任，不仅避免了不必要的风险，同时也使购并企业的生产经营充满了生机和活力。
2、派驻财务总监。财务总监直接向总公司负责，在协助当地企业总经理做好企业管理的同时，充分发挥指导、监督、协调等作用，加强对企业的财务管理，实现以资产为纽带，以财务为中心、收支两条线。
3、品牌系列化。在品牌运营和保护上，严格控制使用“宁甜食品”商标。
（五）市场网络建设。
不变的原则与多元的方式是宁甜营销网络建设的方针。
不变的原则是必须建立直供模式，将网络控制在自己手中。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。“门对门服务”就是从厂门到店门送货上门，“地毯式轰炸”就是不放过任何一个销售点。这种直供模式是被购并企业需要“克隆”的。因为只有这样，才能将末端市场掌握在手中，才能将细微的市场状况掌握在手中，才能在汹涌的市场风浪中站稳脚跟。
模式不变，方式可以多元。根据各地区的不同情况，各个企业的营销方式丰富多彩。宁甜食品华东事业部就探索出了直供＋深度分销＋与分销商合力开发的模式，在适合直供的区域进行直供销售，在适合销售商销售的区域交给分销商分销，在销售商不愿做的区域，先由宁甜食品做熟，再交给分销商分销，叫做“我开荒，你种地”。为此，宁甜食品华东事业部专聘了100名访销员，分区域每周两次走访销售末端客户，替厂方管理客户，替客户管理市场，“剑锋”直指市场的“神经末端”，网络牢牢控制在自己手中。这种模式可以说十分锐利，在群雄争霸的上海滩，它使宁甜食品的市场份额一年时间由不足2％上升到11％。
宁甜的网络建设也是疏密有别的。他们一般把市场分为三部分：基地市场、外围市场和特殊市场，基地市场主要是指企业所在城市，这个市场的网络神经最密集也最有效，在中小城市，经过这个网络几个月的运作，市场份额就可以达到30%以上。
低成本扩张的成果
宁甜食品公司通过实施“低成本扩张”，迅速扩大了规模。并购中，宁甜食品公司接收企业职工2000多人，新招职工700余人，为当地政府解决了一大批的就业问题，同时还为当地增加了税收，并带动了纸箱、印刷、玻璃瓶、易拉罐、交通运输等相关产业的发展，推动了区域经济的繁荣。
短短3年时间，宁甜食品公司快速扩张使企业实现了超常规的发展。目前，集团公司的总资产已经由1999年的400万元增长到3000万元，企业已经初步实现了规模经济，彻底改变了原来“无品牌、无规模”的局面。
专家总结了宁甜食品扩张战略的经验及启示。
（一）抓住了千载难逢的购并良机。
中国食品业正在由“春秋”走向“战国”；小型食品企业纷纷亏损，过去，几乎每个市甚至县都有数十个食品厂，现在这些食品厂90％都处在亏损的境地；这正是强势企业实施低成本扩张，壮大自己实力的好时期。应该说，这一机遇是时不待我的，早几年没有出现，推后几年就会失去。宁甜食品公司抓住良机，在短时间内完成国内市场的战略布局。同时，这种布局还是宁甜食品公司突破地域“围城”的契机。食品作为讲究新鲜度的大众消费品，长距离运输既不经济又影响新鲜度，因而，食品是一直把半径150公里范围作为优选经济效益圈。宁甜食品公司的这种布局，正是在建立“优选效益圈”。只有这种“圈”多起来，才能真正成为覆盖全国的强势品牌。
（二）打造出了一套成熟的购并模式。
购并途径—根据被购并企业的具体情况，坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。这样可以最大限度地保证购并的低成本。目前，宁甜食品公司所购并的10多家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资降低了2／3；管理模式—宁甜食品公司管理模式的主体架构由9部分组成：一个核心、六个体系和两个支撑。一个核心是科学严格的管理与和谐的人际关系相结合；六个体系即质量保证体系、生产运行体系、人力资源管理体系、市场营销体系、财务管理体系、发展创新体系；两个支撑是企业文化和工艺技术。宁甜食品公司专门组成了贯模、贯标、工艺技术3个小组，深入企业，将管理模式、工艺技术、ISO9000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。营销网络—不变的原则是必须建立直供模式，必须将网络控制在自己手中。
（三）将宁甜食品公司特色文化与当地文化相融合，在当地形成了非凡的亲和力。
宁甜食品公司对企业文化强调兼收并蓄，努力做到将企业文化与当地人本文化相结合，目标是营造科学严格的管理与和谐的人际关系相结合的文化核心。这种结合的直接效果是在当地营造了非凡的亲和力。系列品牌产品大多投产几个月就出现供不应求局面，与此有很大关系。
高起点发展，低成本扩张
90年代初，在食品公司工作数年的宁建新辞职下海，凭着借来的2万元钱，在江苏一个小镇上开了一个小小的甜品店。起初，宁建新也就是在夏季经营一些冷饮，冬季时经营咖啡，没有多少利，勉强维持着。1996年时，朋友介绍给宁建新一个小食品厂，厂家因为盲目上马八宝粥项目，结果市场销售一直上不去，天天被追债，决定将小厂抵出去还债。
宁建新此时已经开了3年的甜品店，又有在食品公司供销科工作的经验，凭直觉，他认为是产品不对路的问题。自己这些年也独创了一些甜品，在店中销售一路看好，所以他有些跃跃欲试。
1996年，宁建新花7万元接下了这个小厂，随后，他开始生产自己独创的牛奶薏米粥。产品在当地很受欢迎。宁建新随即将甜品店转让，用转让的资金扩大生产，随后逐步将产品打入了江苏、南京等城市中。
到1999年时，这个原本只有11个人的小工厂迅速发展到厂房面积1000平方米，员工120人的中等规模生产厂家，资本达到400多万元。宁甜食品有限公司也正式成立。
这时，宁建新想继续扩张自己的工厂，摆脱中小企业的局面，向更大规模进军。但是，他已经有些力不从心了。经营策略上的匮乏让他无从着手，他需要一个智囊机构的帮助。1999年年底，宁建新数次进京聘请企业顾问，为其扩张进行周密的筹划。
北京的一个顾问公司最终接受了宁建新的委托，并且开始入驻工厂进行调查，随即帮助宁建新谋划了扩张的发展路线。
顾问团首先提出了“低成本扩张”的方案。顾问团认为，低成本扩张首先是自身发展的需要。宁甜食品公司产量和规模都是“袖珍型”的，与同类厂家相比，产量小、市场份额不到2%，可谓“无品牌、无规模”。面对既成的市场格局，宁甜食品公司必须加快发展才能不被市场淘汰。其二，这也是外部环境的要求。随着市场经济体制的转换，市场竞争愈演愈烈。许多中小食品企业纷纷破产、倒闭的同时，国内部分大食品集团迅速崛起，全国食品行业大集团割据之势已经形成。在此形势下，不发展就要落后，发展慢了也要落后，只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。”党的十五大召开后，各级政府制定了鼓励兼并、促进联合的新政策，同时，一些濒临破产的中小食品厂急欲寻找合作伙伴，这些都给宁甜食品公司的改革和发展带来了历史性的机遇。
“低成本扩张”的做法
根据顾问公司的建议，宁甜食品公司从2000年开始，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购兼并了菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、芜湖、上海等地的近10家小食品生产企业。
（一）以科学、客观的分析论证为前提。宁甜食品公司无论是在购并之初，还是在购并之后，都要对目标企业进行深入、细致的分析、论证。对企业的内外环境、购并的可行性、企业的发展潜力进行认真分析和研究，有力地保证了购并企业的质量和集团整体的健康运作。
（二）充分遵循扩张的四原则。
宁甜食品成功购并10家食品厂的过程中，始终遵循扩张的四原则，市场布局合理——每个企业要有半径150公里以上的“市场圈”，不能造成市场重叠；市场潜力大——这一地区的人口密度、消费水平、消费习惯等，符合宁甜食品公司的市场拓展要求；有一定的人才资源——被购并企业有熟练的操作工人，有一定的管理基础；长短期利益兼顾——既要在短期内见到效益，又有适合长远发展的巨大空间。符合这四条原则才会成为购并对象，否则，就毫不犹豫地放弃。
（三）加强扩张后的管理。
1、派驻工作组。对于新购并的企业，宁甜食品公司派出3个工作组，一是重点推广应用干部竞争上岗、工人优化组合、大宗原材物料招标议标、营销模式以及成本控制体系等先进有效的管理方法。二是工艺技术提高小组，推广宁甜食品公司工艺操作法，指导子公司按宁甜食品公司的工艺生产。三是贯彻ISO9000标准小组，推广应用以ISO9000标准为指导的质量保证体系，实现严格的规范化的管理。三个小组分别由分管副总经理等领导挂帅，通过“管理输出”，在短时间内使各子公司的管理水平上升到一个新高度。
2、建立事业部。为防范快速扩张产生的失控风险，缩短管理链条，实行了事业部制管理。按区域划分，先后成立了华东、淮海、北方等事业部，把周边距离较近的企业统一由事业部领导。事业部是总公司在该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划、统一市场策划、统一质量监控和管理、统一主要物资采购、统一资金调度、统一人事政策和管理，使总公司成为决策中心、投资中心和资本运作中心，事业部成为利润中心和区域管理中心，下属子公司则成为成本中心和质量控制中心。这样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效率，又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场，避免市场混乱，还有利于聚成拳头攻打关键市场。
（四）保护措施。
1、注册独立法人。目标企业购并后必须成立一级独立法人企业，注册为“宁甜食品XX有限公司”，建立自主经营、自负盈亏的子公司，以防给母体企业背上包袱。集团公司只负有限责任，不仅避免了不必要的风险，同时也使购并企业的生产经营充满了生机和活力。
2、派驻财务总监。财务总监直接向总公司负责，在协助当地企业总经理做好企业管理的同时，充分发挥指导、监督、协调等作用，加强对企业的财务管理，实现以资产为纽带，以财务为中心、收支两条线。
3、品牌系列化。在品牌运营和保护上，严格控制使用“宁甜食品”商标。
（五）市场网络建设。
不变的原则与多元的方式是宁甜营销网络建设的方针。
不变的原则是必须建立直供模式，将网络控制在自己手中。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。“门对门服务”就是从厂门到店门送货上门，“地毯式轰炸”就是不放过任何一个销售点。这种直供模式是被购并企业需要“克隆”的。因为只有这样，才能将末端市场掌握在手中，才能将细微的市场状况掌握在手中，才能在汹涌的市场风浪中站稳脚跟。
模式不变，方式可以多元。根据各地区的不同情况，各个企业的营销方式丰富多彩。宁甜食品华东事业部就探索出了直供＋深度分销＋与分销商合力开发的模式，在适合直供的区域进行直供销售，在适合销售商销售的区域交给分销商分销，在销售商不愿做的区域，先由宁甜食品做熟，再交给分销商分销，叫做“我开荒，你种地”。为此，宁甜食品华东事业部专聘了100名访销员，分区域每周两次走访销售末端客户，替厂方管理客户，替客户管理市场，“剑锋”直指市场的“神经末端”，网络牢牢控制在自己手中。这种模式可以说十分锐利，在群雄争霸的上海滩，它使宁甜食品的市场份额一年时间由不足2％上升到11％。
宁甜的网络建设也是疏密有别的。他们一般把市场分为三部分：基地市场、外围市场和特殊市场，基地市场主要是指企业所在城市，这个市场的网络神经最密集也最有效，在中小城市，经过这个网络几个月的运作，市场份额就可以达到30%以上。
低成本扩张的成果
宁甜食品公司通过实施“低成本扩张”，迅速扩大了规模。并购中，宁甜食品公司接收企业职工2000多人，新招职工700余人，为当地政府解决了一大批的就业问题，同时还为当地增加了税收，并带动了纸箱、印刷、玻璃瓶、易拉罐、交通运输等相关产业的发展，推动了区域经济的繁荣。
短短3年时间，宁甜食品公司快速扩张使企业实现了超常规的发展。目前，集团公司的总资产已经由1999年的400万元增长到3000万元，企业已经初步实现了规模经济，彻底改变了原来“无品牌、无规模”的局面。
专家总结了宁甜食品扩张战略的经验及启示。
（一）抓住了千载难逢的购并良机。
中国食品业正在由“春秋”走向“战国”；小型食品企业纷纷亏损，过去，几乎每个市甚至县都有数十个食品厂，现在这些食品厂90％都处在亏损的境地；这正是强势企业实施低成本扩张，壮大自己实力的好时期。应该说，这一机遇是时不待我的，早几年没有出现，推后几年就会失去。宁甜食品公司抓住良机，在短时间内完成国内市场的战略布局。同时，这种布局还是宁甜食品公司突破地域“围城”的契机。食品作为讲究新鲜度的大众消费品，长距离运输既不经济又影响新鲜度，因而，食品是一直把半径150公里范围作为优选经济效益圈。宁甜食品公司的这种布局，正是在建立“优选效益圈”。只有这种“圈”多起来，才能真正成为覆盖全国的强势品牌。
（二）打造出了一套成熟的购并模式。
购并途径—根据被购并企业的具体情况，坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。这样可以最大限度地保证购并的低成本。目前，宁甜食品公司所购并的10多家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资降低了2／3；管理模式—宁甜食品公司管理模式的主体架构由9部分组成：一个核心、六个体系和两个支撑。一个核心是科学严格的管理与和谐的人际关系相结合；六个体系即质量保证体系、生产运行体系、人力资源管理体系、市场营销体系、财务管理体系、发展创新体系；两个支撑是企业文化和工艺技术。宁甜食品公司专门组成了贯模、贯标、工艺技术3个小组，深入企业，将管理模式、工艺技术、ISO9000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。营销网络—不变的原则是必须建立直供模式，必须将网络控制在自己手中。
（三）将宁甜食品公司特色文化与当地文化相融合，在当地形成了非凡的亲和力。
宁甜食品公司对企业文化强调兼收并蓄，努力做到将企业文化与当地人本文化相结合，目标是营造科学严格的管理与和谐的人际关系相结合的文化核心。这种结合的直接效果是在当地营造了非凡的亲和力。系列品牌产品大多投产几个月就出现供不应求局面，与此有很大关系。