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一、肯德基内部价值链成本的分析
（一）肯德基的成本差异
虽然肯德基在经营的过程中有严格的标准，员工也能够按照标准操作，但是在实际的操作过程中，意外难免会有而且不可避免。例如，服务员不小心把产品掉在了地上或者生产出来的产品并不符合标准，这些都会导致实际成本跟标准成本之间的差异。肯德基在每个餐厅里面都设有特定的产品废弃表以便分析成本差异，每当意外情况发生的时候，服务员都要及时告知管理人员，由管理人员将产品或者原材料的废弃情况及时的登记在废弃表中。
根据每天的产品废弃表记录情况，肯德基餐厅的值班经理会每个礼拜统计一次，计算出每个礼拜废弃的各种原材料、产品的总成本。同时管理人员会根据产品废弃表找出废弃原因，并就此进行处理，提醒餐厅里面的每一位员工，哪些地方需要加强注意，哪些地方应该如何去进行改善，哪些地方是表现得较好的等等。
（二）肯德基的人力成本控制
肯德基采用兼职人员和全职人员相结合的方式，采用不同的工资待遇：时薪和月薪来管理人员。只有餐厅经理、副经理和助理才能够拿到月薪，其他的人员只能按照时薪来计算工资，此外不同级别的员工拿到的月薪或者时薪也各有差异。根据各自餐厅中不同的营业高峰和低峰时段客源的变化，排班经理往往会安排不同的员工数量来适应餐厅旺季淡季的客源量。合理的人员配置使得肯德基可以最大限度的节约人力成本。肯德基在对新员工进行培训的时候往往会安排员工学习不同的岗位上的工作流程。
二、肯德基外部价值链成本的分析
肯德基从1996年开始全面实施对中国的供应商采用一项专门针对供应商管理的全球评估体系——“星级系统（STAR SYSTEM）”对备选供应商进行遴选。这项评估系统包括质量、技术、财务、可靠性、沟通这五个方面。由肯德基的技术部和采购部进行每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。因此，为达到这个体系的要求，供应商必须花精力放在努力提高产品的质量保证和企业经营管理水平上。从供应商的筛选开始，到每一步的技术支持，每一次的培训，不断提高供应商的原料质量才是肯德基的最终目的，来保证肯德基在终端市场上为顾客提供品质高的产品。
肯德基的供应流程是基于DRP的供应物流模式，DRP系统中包含了三个输入文件，供应资源文件、库存文件、主需求计划；两个输出计划，采购计划、配送计划。肯德基的具体供应物流模式是：每个餐厅把订货需求报给分公司配送中心，由分公司配送中心处理后下订单交给供应商，然后供应商送货至配送中心，最后配送中心根据各线路送货。整个供应物流模式的运行遵循DRP思想。供应资源文件：是受供应方影响的到货时间。到货时间又取决于：订单传输、订单处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在以上环节所滞留的时间，以免影响正常到货。库存文件：员工需要在每天下班前对重要原料的库存进行盘点并登记，对于一般原料和低值易耗品采用按月盘点的形式。库存文件上记录的数据是计算订货量时不可缺少的因素，这些数据同样可以用于其成本核算。主需求计划：订货量=需求量-存货量，原料分为湿货、冻货、干货等，各店面订货经理采用定期补齐式订货方法，每周的订货次数分别是1、2-4。需求量=进货周期+订货提前期+安全庫存之和，需求计划以表格的形式反映出来，包括预估需求量、订货量、所订原料、未到货量、期末存量、进货量分配等详细数据，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再换算成所需的原料数量。该表格由店经理签名后发至配送中心。采购计划：每个餐厅把订单交给分公司的配送中心进行处理，配送中心若发现某个餐厅订货数量波动异常，则需要与其沟通并确认，在当天下午15点之前截止对餐厅订单的接受，随后配送中心的订货人员通过查看现有库存和未出货数据来修正订单，第二天以电邮或传真形式发至供应商，供应商根据配送中心发来的数量和日期安排生产，生产完毕后运送至配送中心。配送计划：配送中心根据各餐厅的订单所显示的原料数量和要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货、包装、运输人员根据出货汇总表安排配送计划。配送计划还包含了：审批、制定送货路线、进行车辆选择、完成交接。其中配送车队则通过车辆油耗、载重利用率和货物安全率、准点率等指标来进行考核。
基于上述分析我们能够发现肯德基的物流系统有以下几个优势：第一点很好的体现了信息系统的地位和作用，配送中心在整个物流系统中处于中心位置，这明显提高了物流系统对企业经营的支持力度；第二点在于物流体系有力地支持企业的正常运行和快速扩张；第三点则是是企业的库存成本有很大程度的降低这是由建立在每个餐厅精确需求计划基础上的采购策略所决定的；第四点彰显了比较高的企业管理水平这是由需求预测、配送计划等方面的定量管理所体现的。
肯德基稳健的加速扩张战略中最重要的一点——供应链整合，肯德基充分利用了中国是一个农业大国的有利条件，使得供应本土化，来保证其利润最大化。
希望我国的企业也能像肯德基一样做好自己的价值链成本管理，成为优秀的国际性企业。（作者单位为山西财经大学）
（一）肯德基的成本差异
虽然肯德基在经营的过程中有严格的标准，员工也能够按照标准操作，但是在实际的操作过程中，意外难免会有而且不可避免。例如，服务员不小心把产品掉在了地上或者生产出来的产品并不符合标准，这些都会导致实际成本跟标准成本之间的差异。肯德基在每个餐厅里面都设有特定的产品废弃表以便分析成本差异，每当意外情况发生的时候，服务员都要及时告知管理人员，由管理人员将产品或者原材料的废弃情况及时的登记在废弃表中。
根据每天的产品废弃表记录情况，肯德基餐厅的值班经理会每个礼拜统计一次，计算出每个礼拜废弃的各种原材料、产品的总成本。同时管理人员会根据产品废弃表找出废弃原因，并就此进行处理，提醒餐厅里面的每一位员工，哪些地方需要加强注意，哪些地方应该如何去进行改善，哪些地方是表现得较好的等等。
（二）肯德基的人力成本控制
肯德基采用兼职人员和全职人员相结合的方式，采用不同的工资待遇：时薪和月薪来管理人员。只有餐厅经理、副经理和助理才能够拿到月薪，其他的人员只能按照时薪来计算工资，此外不同级别的员工拿到的月薪或者时薪也各有差异。根据各自餐厅中不同的营业高峰和低峰时段客源的变化，排班经理往往会安排不同的员工数量来适应餐厅旺季淡季的客源量。合理的人员配置使得肯德基可以最大限度的节约人力成本。肯德基在对新员工进行培训的时候往往会安排员工学习不同的岗位上的工作流程。
二、肯德基外部价值链成本的分析
肯德基从1996年开始全面实施对中国的供应商采用一项专门针对供应商管理的全球评估体系——“星级系统（STAR SYSTEM）”对备选供应商进行遴选。这项评估系统包括质量、技术、财务、可靠性、沟通这五个方面。由肯德基的技术部和采购部进行每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。因此，为达到这个体系的要求，供应商必须花精力放在努力提高产品的质量保证和企业经营管理水平上。从供应商的筛选开始，到每一步的技术支持，每一次的培训，不断提高供应商的原料质量才是肯德基的最终目的，来保证肯德基在终端市场上为顾客提供品质高的产品。
肯德基的供应流程是基于DRP的供应物流模式，DRP系统中包含了三个输入文件，供应资源文件、库存文件、主需求计划；两个输出计划，采购计划、配送计划。肯德基的具体供应物流模式是：每个餐厅把订货需求报给分公司配送中心，由分公司配送中心处理后下订单交给供应商，然后供应商送货至配送中心，最后配送中心根据各线路送货。整个供应物流模式的运行遵循DRP思想。供应资源文件：是受供应方影响的到货时间。到货时间又取决于：订单传输、订单处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在以上环节所滞留的时间，以免影响正常到货。库存文件：员工需要在每天下班前对重要原料的库存进行盘点并登记，对于一般原料和低值易耗品采用按月盘点的形式。库存文件上记录的数据是计算订货量时不可缺少的因素，这些数据同样可以用于其成本核算。主需求计划：订货量=需求量-存货量，原料分为湿货、冻货、干货等，各店面订货经理采用定期补齐式订货方法，每周的订货次数分别是1、2-4。需求量=进货周期+订货提前期+安全庫存之和，需求计划以表格的形式反映出来，包括预估需求量、订货量、所订原料、未到货量、期末存量、进货量分配等详细数据，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再换算成所需的原料数量。该表格由店经理签名后发至配送中心。采购计划：每个餐厅把订单交给分公司的配送中心进行处理，配送中心若发现某个餐厅订货数量波动异常，则需要与其沟通并确认，在当天下午15点之前截止对餐厅订单的接受，随后配送中心的订货人员通过查看现有库存和未出货数据来修正订单，第二天以电邮或传真形式发至供应商，供应商根据配送中心发来的数量和日期安排生产，生产完毕后运送至配送中心。配送计划：配送中心根据各餐厅的订单所显示的原料数量和要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货、包装、运输人员根据出货汇总表安排配送计划。配送计划还包含了：审批、制定送货路线、进行车辆选择、完成交接。其中配送车队则通过车辆油耗、载重利用率和货物安全率、准点率等指标来进行考核。
基于上述分析我们能够发现肯德基的物流系统有以下几个优势：第一点很好的体现了信息系统的地位和作用，配送中心在整个物流系统中处于中心位置，这明显提高了物流系统对企业经营的支持力度；第二点在于物流体系有力地支持企业的正常运行和快速扩张；第三点则是是企业的库存成本有很大程度的降低这是由建立在每个餐厅精确需求计划基础上的采购策略所决定的；第四点彰显了比较高的企业管理水平这是由需求预测、配送计划等方面的定量管理所体现的。
肯德基稳健的加速扩张战略中最重要的一点——供应链整合，肯德基充分利用了中国是一个农业大国的有利条件，使得供应本土化，来保证其利润最大化。
希望我国的企业也能像肯德基一样做好自己的价值链成本管理，成为优秀的国际性企业。（作者单位为山西财经大学）