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作者简介：吴碧霞（1981— ），女，汉族，广东云浮人。主要研究方向：财务管理。
摘 要：城投公司作为我国地方基础设施建设平台，承担着地方基础设施建设以及政府投融资任务，一般情况下不具备盈利性质，其盈利主要是通过地方政府补贴来实现，属于带有政府性质的特殊市场经营主体。目前，政府不能再直接为城投公司债务提供担保，城投公司面临着融资渠道狭窄问题，并且大多城投公司财务管理模式依旧采用传统管理模式，存在员工创新动力不足、内控制度不完善等问题。因此，探讨城投公司财务管理优化具有重要的现实意义。文章在分析城投公司财务管理的重要性基础上，深入探讨地方城投公司财务管理现状和存在的问题，并针对性地提出关于完善地方城投公司财务管理的对策建议。
关键词：城投公司;财务管理;资金结构
Y公司是2012年由当地新区政府注资成立的国有独资企业，是新区政府的城投公司，自成立以来，作为新区政府基础设施建设的实施主体，对于改善当地城市基础设施面貌，提升当地城市品质，推动重大项目建设起到了巨大的促进作用。现阶段，Y公司存在融资压力大，重建设、轻运营的管理政策，经济效益不佳等问题，限制了公司的发展。
一、Y城投公司财务管理现状和存在的问题
（一）融资渠道收窄、融资难度加大
Y城投公司主要承担了新区政府区域内的道路建设、城市配套设施建设等基础设施建设，资金来源主要为政府直接划拨或政府做担保的融资。但2017年以来，为规范地方政府融资行为，国家先后发布了财预[2017]50号、财预[2017]87号等系列文件。“50号文”强调地方政府要严格规范其举债行为，切断地方融资平台公司以往的隐性担保关系，规定地方政府不得以借贷资金出资设立各类投资基金，禁止地方政府利用PPP、政府出资的各类投资基金等方式违法违规变相举债;“87号文”强调政府只能在本年预算范围内才能购买服务。这些文件出台，弱化地方政府信用对城投公司信用的影响，使城投公司融资渠道收窄，城投公司融资的难度和成本不断增加，城投公司需寻找新的融资方式。
（二）城投公司管理缺乏独立性、盈利能力差
Y城投公司的上级管理部门是政府部门，在成立初期，由政府相关部门直接管理，但政府部门行政的管理方式和企业管理方式存在很大区别，在政府工作人员对城投公司管理的过程中，由于其思想及管理方式的不同，最终造成企业财务管理上存在很多政企不分的现象，城投公司企业管理缺乏獨立性、办事流程冗长，效率低。
Y城投公司大部分的项目为道路建设等公益性项目，项目本身的盈利能力差，并且城投公司现阶段主要以城市基础设施建设为主，在公司管理上，侧重工程项目的建设，轻经济运营管理，主营业务收入在总资产中的比重低，利润率较低，并且城投公司主要依靠地方政府注入大量资产，或通过基础设施、城市配套设施建设形成大量公益性资产，资产变现通力差，造血功能不足，依靠城投公司自身经营收益来融资困难重重。
（三）财务管理制度不健全、执行不够深入
财务管理制度是公司全体员工在工作中要遵循的基本财经章法，公司通过相关制度对财务工作进行约束，从而使得公司的财务工作流程化、合理化。Y城投公司成立之初主要依靠政府的环境下生存，利用政府补贴来保持运营，在公司内部运转方面基本以政府为主导，没有建立完善的、系统的财务制度，虽在后期运营中完善了财务管理制度，但只有大致的框架，没有细化的可执行流程制度，且由于Y城投公司财务管理人员习惯初期政府主导的财务管理方式，存在较多政企不分情况，造成财务管理决策过度依赖政府部门，财务管理制度没有在各项工作中得到有效落实，导致财务风险判断与防控缺乏正确的认知。
（四）缺乏风险管理部门、监督管理机制不健全
财务风险防控是财务管理的核心的内容，如何设计出一套有效完善的风险防控机制，是公司财务管理的重点，建立独立健全的风控部门，更是重中之重。但是，Y城投公司并未建立独立的风控部门。同时，尽管城投公司管理层在项目建设和日常经营管理中识别潜在的风险，但由于城投公司是带有政府性质的特殊市场经营体性质，造成其风险控制的目标，与一般市场化运营公司相比存在较大差异，特别在一些公益性质的项目建设和管理中尤为明显，在实施和审核这些项目过程中，仍然存在淡化或回避财务风险情况。
Y城投公司主要建设项目的资金来源由政府出资，与其他市场经济主体存在较大差别，建立初期，管理人员多由政府人员兼任，后期因政策变化，这一现状有所改变，管理人员转由专职企业编制人员管理，但城投公司建设和经营决策依然由政府主导。城投公司虽然依据公司法管理要求设立董事会和监事会等机构，但在实际工作中，城投公司具有市场经济参与市场经济行政管理者双重身份，且存在董事会成员与经营管理层成员重叠较大问题，这些问题都在客观上增加了城投公司监督管理的难度，会在项目实施过程中埋下财务风险隐患。同时，由于监督管理机制不健全，项目完工后的检查、审核不够及时，影响到项目工作的质量。
（五）缺乏全面预算管理、日常资金计划管理
全面预算管理是指通过预算管理强制管理者提前规划开展工作，整合内部资源，统一配置和调度资源，实现利润最大化的企业战略目标。由于Y城投公司主要以城市基础设施建设为主，项目大多为公益性项目，且项目大都具有投资周期长，资金回笼慢特点，城投公司资金来源主要以政府直接划拨或政府作担保的融资，资金的预算主要依赖政府的决策，在项目动工前，没有做全面预算控制，导致在建设过程中，会出现资金紧张情况。同时由于Y城投公司是非以盈利为目标的特殊经营体制，对部门或个人没有设置量化的绩效考核机制，没有形成有效约束力，各部门之间存在各司其职、各自为政情况较多，部门间难以形成有效的沟通和配合。造成其他部门认为资金管理只是财务部门的事情，与自身利益没有关系，因此，城投公司便存在日常无资金计划管理，存在较大随意性，造成资金不能有效使用或闲置等问题。 （六）财务人员综合能力受限、缺乏财务管理思维
由于Y城投公司特点，初成立时，城投公司只设置了出纳岗位，会计岗位直接由财政局结算中心代理，资金管控基本由政府相关部门直接管理，2015年通过整合后，虽成立了专门财务部门，但财务人员在以往工作中受到行政事业单位财务管理方式影响较大，办事风格过于行政化。并且城投公司财务人员只注重记账、管账、报账，对财务管理认识不足，没有参与公司的建设项目管理、企业经营管理、决策的思维，同时，城投公司以基础设施建设为主，企业管理层大多重建设，轻财务管理，导致对财务人员财务管理方面培训投入不够。Y城投公司正处于转型阶段，会计人员原有的知识结构不能满足日益发展的工作需求，城投公司需更加专业的财务管理人员来从事财务管理工作。
二、完善Y城投公司财务管理的对策建议
（一）积极拓宽融资渠道
Y城投公司若想持续经营与发展，最重要一点是要保证资金的充足。在现有政策对城投公司信用的影响情况下，必须认真研究城市建设的情况和城投公司财务状况，选择合适的财务运营模式，加强与银行、信托、证券、保险、租赁等金融机构沟通，制定和采取多元化融资策略，实行市场化运营融资，减少对政府的依赖，提升城投公司的融资能力和资源整合能力。结合运用不同融资方式，针对不同建设项目，研究不同的融资方式和渠道，策划利用财务运营模式，全面调整各投资者积极性，结合多种不同金融工具，从而拓宽融资渠道，吸引和筹集更多资金。
（二）明确公司定位、提高盈利能力
由于Y城投公司经营决策受上级行政管理部门约束较多，在财务管理方式上存在偏行政管理模式，城投公司如要持续发展，真正做到独立核算，自负盈亏，必须理清与地方政府的关系，明确双方的职责分工，转型为市场化运营体制。
Y城投公司如要转型为独立运营，长期生存发展的市场化运营体制，首先在基础设施项目建设上，要与地方政府进行市场化运营的委托及真实结算，这样城投公司才能实现经营收入，形成稳定的现金流;其次基础设施及配套设施建成后，要取得建设项目后续的经营权，利用自身的优势，通过资源优化，提高经营管理能力，形成可持续发展的造血能力，形成实实在在的收益，提高盈利能力，从而提高融资能力;最后目标是要实现符合市场规则的独立自主权，才算真正向“市场经济实体化”转型，为当地城市基础设施及配套设施建设带来新的动力。
（三）完善财务管理制度
目前，Y城投公司正处在转型发展的关键时期，建立一个完善的财务管理制度，有利于促进公司财务调控作用的发挥，并有效的防控财务风险。建立一个完善的财务管理制度，首先将财务目标和财务审核机制流程化、制度化;其次要逐步以企业化管理理念来完善财务制度，完善内部审批流程，简化审批程序，规范资金使用，同时为减少财务管理运营成本，提高财务分析能力，要加强账套、凭证及报表等数据管理。
若想促使财务制度完善，提高财务管理执行力度，必须加强业务层面的制度建设和流程化建设，加强基础设施及配套设施投入过程的控制，加强建设中形成的资产管理控制，完善投资、融资、资金活动过程中的控制等，完善预算控制和合同管理控制等。同时，要加强财务管理人员的专项培训，树立财务风险观念，才能够在各项管理工作中落实城投公司的财务管理制度，更好把控财务风险。
（四）建立独立性强的风控部门
有效防范、杜绝严重财务风险，是城投公司的持续健康发展的基础，要防范杜绝严重财务风险，必须建立独立的，强有力的风控部门。缺乏独立性强的风控部门是当前Y城投公司财务管理弱化的根源。因此，须建立专职的风险管理部门，同时要加强风控部门的独立性建设，强化风控部门监督职能。
在加强风控部门建设上，建议做到这几点：一是，在组织架构层面，设置独立的风险管理部门，从而给予风控部门充分的自主权，使其能够独立的行政监督职能。二是，独立的部门设置，能明确风控人员的职责范围，提高风控人员的工作责任感，保证风控工作的成效。三是，须加强对公司其他部门人员对财务风险管理工作重要性的宣传和教育，让其他部门人员理解并配合开展财务风控工作。
（五）加强全面预算管理
构建良好的财务管理制度，确定财务工作流程，建立风控部门后，Y城投公司在财务管理中，需要融入全面预算管理，从投资、融资、日常运营资金管理等角度進行思考，逐步建立相对完善财务管理模式。实施全面预算管理，可提高企业管理水平，为企业整体发展和日常运营明确方向。在全面预算管理工作当中，应强化财务部门职能，给予财务工作人员一定的放权，同时要加强财务部门同业务部门的沟通交流，财务人员深入了解当前的建设运营情况，从而保证预算编制工作的科学性、可靠性，提高预算编制质量，在后续的预算执行以及监督过程中，应安排专门人员从事该项工作，落实对工作开展过程监控。
（六）强化财务人员综合素质
财务人员需具备一定的工作能力和工作经验才能够有效完成财务管理工作。因此，一要加强财务人员的专项培训，对国家税务、会计、相关行业等重大政策变更，应及时组织专门培训，实时更新财务人员专业知识结构;要定期针对财务管理、税务管理、法律法规、项目建设等知识进行培训，提高财务人员财务管理思维，提升财务人员综合能力和专业知识;要将不同资本结构安排管理纳入培训内容中，让所有财务人员了解城投公司当前财务与投融资决策状况，树立财务管理观念，提高财务风险管理意识。二要定期举办员工专业度考核，考核能有效推动员工自主学习动力，提高培训有效性，加快构建专业化人才队伍，还可有效降低财务风险，可规范化公司业务管理，提高财务工作的效率和质量。同时为储备财务管理型人才，为公司发展创造更好条件，应有计划对账务人员的管理能力与工作能力进行培养。
三、结语
综上所述，随着我国经济的快速发展，城投公司在解决城市基础设施及配套设施建设方面起了举足轻重的作用，但其在财务管理模式方面仍存在较多不足和问题。城投公司应基于实际情况及社会发展需要，及时认识自身存在问题，转变自身财务管理存在旧有观念及模式，明确自身的责任及义务，通过资源配置及自身优势，发掘经济运营点，提高盈利能力，从而提升融资能力;要充分认识到财务管理的作用，通过不断完善优化财务相关制度，将其与公司业务相融合、结合公司发展现状来制定出具有可操作性，提高工作效率财务管理制度;通过建立独立风险管理部门，强化公司财务风险管控，减低财务风险 ;建过建立全面预算管理模式，提高资金的使用效率;通过不断提升财务人员的财务管理意识，提升财务管理效率与质量，从而提高城投公司市场竞争力及核心力。
参考文献：
[1]苏哲槿.城投公司财务管理问题及对策研究[J].行政事业资产与财务，2020（22）：105-106.
[2]隋明玲.城投公司财务管理问题分析与对策建议——以天津生态城投资开发有限公司为例[J].财会学习，2019（18）：221-222.
[3]刘丛明.城投公司财务管理问题分析及对策建议[J].时代经贸，2019（32）：39-40.
[4]朱卫琪.地方城投公司财务管理问题分析及对策思考[J].财务学习，2020（28）：39-40.
[5]王溯.浅谈地方城投公司财务管理优化[J].现代经济信息，2019（18）：169，171.
[6]徐炳乾.城投公司财务管理模式探析[J].中国中小企业，2021（04）：127-128.
摘 要：城投公司作为我国地方基础设施建设平台，承担着地方基础设施建设以及政府投融资任务，一般情况下不具备盈利性质，其盈利主要是通过地方政府补贴来实现，属于带有政府性质的特殊市场经营主体。目前，政府不能再直接为城投公司债务提供担保，城投公司面临着融资渠道狭窄问题，并且大多城投公司财务管理模式依旧采用传统管理模式，存在员工创新动力不足、内控制度不完善等问题。因此，探讨城投公司财务管理优化具有重要的现实意义。文章在分析城投公司财务管理的重要性基础上，深入探讨地方城投公司财务管理现状和存在的问题，并针对性地提出关于完善地方城投公司财务管理的对策建议。
关键词：城投公司;财务管理;资金结构
Y公司是2012年由当地新区政府注资成立的国有独资企业，是新区政府的城投公司，自成立以来，作为新区政府基础设施建设的实施主体，对于改善当地城市基础设施面貌，提升当地城市品质，推动重大项目建设起到了巨大的促进作用。现阶段，Y公司存在融资压力大，重建设、轻运营的管理政策，经济效益不佳等问题，限制了公司的发展。
一、Y城投公司财务管理现状和存在的问题
（一）融资渠道收窄、融资难度加大
Y城投公司主要承担了新区政府区域内的道路建设、城市配套设施建设等基础设施建设，资金来源主要为政府直接划拨或政府做担保的融资。但2017年以来，为规范地方政府融资行为，国家先后发布了财预[2017]50号、财预[2017]87号等系列文件。“50号文”强调地方政府要严格规范其举债行为，切断地方融资平台公司以往的隐性担保关系，规定地方政府不得以借贷资金出资设立各类投资基金，禁止地方政府利用PPP、政府出资的各类投资基金等方式违法违规变相举债;“87号文”强调政府只能在本年预算范围内才能购买服务。这些文件出台，弱化地方政府信用对城投公司信用的影响，使城投公司融资渠道收窄，城投公司融资的难度和成本不断增加，城投公司需寻找新的融资方式。
（二）城投公司管理缺乏独立性、盈利能力差
Y城投公司的上级管理部门是政府部门，在成立初期，由政府相关部门直接管理，但政府部门行政的管理方式和企业管理方式存在很大区别，在政府工作人员对城投公司管理的过程中，由于其思想及管理方式的不同，最终造成企业财务管理上存在很多政企不分的现象，城投公司企业管理缺乏獨立性、办事流程冗长，效率低。
Y城投公司大部分的项目为道路建设等公益性项目，项目本身的盈利能力差，并且城投公司现阶段主要以城市基础设施建设为主，在公司管理上，侧重工程项目的建设，轻经济运营管理，主营业务收入在总资产中的比重低，利润率较低，并且城投公司主要依靠地方政府注入大量资产，或通过基础设施、城市配套设施建设形成大量公益性资产，资产变现通力差，造血功能不足，依靠城投公司自身经营收益来融资困难重重。
（三）财务管理制度不健全、执行不够深入
财务管理制度是公司全体员工在工作中要遵循的基本财经章法，公司通过相关制度对财务工作进行约束，从而使得公司的财务工作流程化、合理化。Y城投公司成立之初主要依靠政府的环境下生存，利用政府补贴来保持运营，在公司内部运转方面基本以政府为主导，没有建立完善的、系统的财务制度，虽在后期运营中完善了财务管理制度，但只有大致的框架，没有细化的可执行流程制度，且由于Y城投公司财务管理人员习惯初期政府主导的财务管理方式，存在较多政企不分情况，造成财务管理决策过度依赖政府部门，财务管理制度没有在各项工作中得到有效落实，导致财务风险判断与防控缺乏正确的认知。
（四）缺乏风险管理部门、监督管理机制不健全
财务风险防控是财务管理的核心的内容，如何设计出一套有效完善的风险防控机制，是公司财务管理的重点，建立独立健全的风控部门，更是重中之重。但是，Y城投公司并未建立独立的风控部门。同时，尽管城投公司管理层在项目建设和日常经营管理中识别潜在的风险，但由于城投公司是带有政府性质的特殊市场经营体性质，造成其风险控制的目标，与一般市场化运营公司相比存在较大差异，特别在一些公益性质的项目建设和管理中尤为明显，在实施和审核这些项目过程中，仍然存在淡化或回避财务风险情况。
Y城投公司主要建设项目的资金来源由政府出资，与其他市场经济主体存在较大差别，建立初期，管理人员多由政府人员兼任，后期因政策变化，这一现状有所改变，管理人员转由专职企业编制人员管理，但城投公司建设和经营决策依然由政府主导。城投公司虽然依据公司法管理要求设立董事会和监事会等机构，但在实际工作中，城投公司具有市场经济参与市场经济行政管理者双重身份，且存在董事会成员与经营管理层成员重叠较大问题，这些问题都在客观上增加了城投公司监督管理的难度，会在项目实施过程中埋下财务风险隐患。同时，由于监督管理机制不健全，项目完工后的检查、审核不够及时，影响到项目工作的质量。
（五）缺乏全面预算管理、日常资金计划管理
全面预算管理是指通过预算管理强制管理者提前规划开展工作，整合内部资源，统一配置和调度资源，实现利润最大化的企业战略目标。由于Y城投公司主要以城市基础设施建设为主，项目大多为公益性项目，且项目大都具有投资周期长，资金回笼慢特点，城投公司资金来源主要以政府直接划拨或政府作担保的融资，资金的预算主要依赖政府的决策，在项目动工前，没有做全面预算控制，导致在建设过程中，会出现资金紧张情况。同时由于Y城投公司是非以盈利为目标的特殊经营体制，对部门或个人没有设置量化的绩效考核机制，没有形成有效约束力，各部门之间存在各司其职、各自为政情况较多，部门间难以形成有效的沟通和配合。造成其他部门认为资金管理只是财务部门的事情，与自身利益没有关系，因此，城投公司便存在日常无资金计划管理，存在较大随意性，造成资金不能有效使用或闲置等问题。 （六）财务人员综合能力受限、缺乏财务管理思维
由于Y城投公司特点，初成立时，城投公司只设置了出纳岗位，会计岗位直接由财政局结算中心代理，资金管控基本由政府相关部门直接管理，2015年通过整合后，虽成立了专门财务部门，但财务人员在以往工作中受到行政事业单位财务管理方式影响较大，办事风格过于行政化。并且城投公司财务人员只注重记账、管账、报账，对财务管理认识不足，没有参与公司的建设项目管理、企业经营管理、决策的思维，同时，城投公司以基础设施建设为主，企业管理层大多重建设，轻财务管理，导致对财务人员财务管理方面培训投入不够。Y城投公司正处于转型阶段，会计人员原有的知识结构不能满足日益发展的工作需求，城投公司需更加专业的财务管理人员来从事财务管理工作。
二、完善Y城投公司财务管理的对策建议
（一）积极拓宽融资渠道
Y城投公司若想持续经营与发展，最重要一点是要保证资金的充足。在现有政策对城投公司信用的影响情况下，必须认真研究城市建设的情况和城投公司财务状况，选择合适的财务运营模式，加强与银行、信托、证券、保险、租赁等金融机构沟通，制定和采取多元化融资策略，实行市场化运营融资，减少对政府的依赖，提升城投公司的融资能力和资源整合能力。结合运用不同融资方式，针对不同建设项目，研究不同的融资方式和渠道，策划利用财务运营模式，全面调整各投资者积极性，结合多种不同金融工具，从而拓宽融资渠道，吸引和筹集更多资金。
（二）明确公司定位、提高盈利能力
由于Y城投公司经营决策受上级行政管理部门约束较多，在财务管理方式上存在偏行政管理模式，城投公司如要持续发展，真正做到独立核算，自负盈亏，必须理清与地方政府的关系，明确双方的职责分工，转型为市场化运营体制。
Y城投公司如要转型为独立运营，长期生存发展的市场化运营体制，首先在基础设施项目建设上，要与地方政府进行市场化运营的委托及真实结算，这样城投公司才能实现经营收入，形成稳定的现金流;其次基础设施及配套设施建成后，要取得建设项目后续的经营权，利用自身的优势，通过资源优化，提高经营管理能力，形成可持续发展的造血能力，形成实实在在的收益，提高盈利能力，从而提高融资能力;最后目标是要实现符合市场规则的独立自主权，才算真正向“市场经济实体化”转型，为当地城市基础设施及配套设施建设带来新的动力。
（三）完善财务管理制度
目前，Y城投公司正处在转型发展的关键时期，建立一个完善的财务管理制度，有利于促进公司财务调控作用的发挥，并有效的防控财务风险。建立一个完善的财务管理制度，首先将财务目标和财务审核机制流程化、制度化;其次要逐步以企业化管理理念来完善财务制度，完善内部审批流程，简化审批程序，规范资金使用，同时为减少财务管理运营成本，提高财务分析能力，要加强账套、凭证及报表等数据管理。
若想促使财务制度完善，提高财务管理执行力度，必须加强业务层面的制度建设和流程化建设，加强基础设施及配套设施投入过程的控制，加强建设中形成的资产管理控制，完善投资、融资、资金活动过程中的控制等，完善预算控制和合同管理控制等。同时，要加强财务管理人员的专项培训，树立财务风险观念，才能够在各项管理工作中落实城投公司的财务管理制度，更好把控财务风险。
（四）建立独立性强的风控部门
有效防范、杜绝严重财务风险，是城投公司的持续健康发展的基础，要防范杜绝严重财务风险，必须建立独立的，强有力的风控部门。缺乏独立性强的风控部门是当前Y城投公司财务管理弱化的根源。因此，须建立专职的风险管理部门，同时要加强风控部门的独立性建设，强化风控部门监督职能。
在加强风控部门建设上，建议做到这几点：一是，在组织架构层面，设置独立的风险管理部门，从而给予风控部门充分的自主权，使其能够独立的行政监督职能。二是，独立的部门设置，能明确风控人员的职责范围，提高风控人员的工作责任感，保证风控工作的成效。三是，须加强对公司其他部门人员对财务风险管理工作重要性的宣传和教育，让其他部门人员理解并配合开展财务风控工作。
（五）加强全面预算管理
构建良好的财务管理制度，确定财务工作流程，建立风控部门后，Y城投公司在财务管理中，需要融入全面预算管理，从投资、融资、日常运营资金管理等角度進行思考，逐步建立相对完善财务管理模式。实施全面预算管理，可提高企业管理水平，为企业整体发展和日常运营明确方向。在全面预算管理工作当中，应强化财务部门职能，给予财务工作人员一定的放权，同时要加强财务部门同业务部门的沟通交流，财务人员深入了解当前的建设运营情况，从而保证预算编制工作的科学性、可靠性，提高预算编制质量，在后续的预算执行以及监督过程中，应安排专门人员从事该项工作，落实对工作开展过程监控。
（六）强化财务人员综合素质
财务人员需具备一定的工作能力和工作经验才能够有效完成财务管理工作。因此，一要加强财务人员的专项培训，对国家税务、会计、相关行业等重大政策变更，应及时组织专门培训，实时更新财务人员专业知识结构;要定期针对财务管理、税务管理、法律法规、项目建设等知识进行培训，提高财务人员财务管理思维，提升财务人员综合能力和专业知识;要将不同资本结构安排管理纳入培训内容中，让所有财务人员了解城投公司当前财务与投融资决策状况，树立财务管理观念，提高财务风险管理意识。二要定期举办员工专业度考核，考核能有效推动员工自主学习动力，提高培训有效性，加快构建专业化人才队伍，还可有效降低财务风险，可规范化公司业务管理，提高财务工作的效率和质量。同时为储备财务管理型人才，为公司发展创造更好条件，应有计划对账务人员的管理能力与工作能力进行培养。
三、结语
综上所述，随着我国经济的快速发展，城投公司在解决城市基础设施及配套设施建设方面起了举足轻重的作用，但其在财务管理模式方面仍存在较多不足和问题。城投公司应基于实际情况及社会发展需要，及时认识自身存在问题，转变自身财务管理存在旧有观念及模式，明确自身的责任及义务，通过资源配置及自身优势，发掘经济运营点，提高盈利能力，从而提升融资能力;要充分认识到财务管理的作用，通过不断完善优化财务相关制度，将其与公司业务相融合、结合公司发展现状来制定出具有可操作性，提高工作效率财务管理制度;通过建立独立风险管理部门，强化公司财务风险管控，减低财务风险 ;建过建立全面预算管理模式，提高资金的使用效率;通过不断提升财务人员的财务管理意识，提升财务管理效率与质量，从而提高城投公司市场竞争力及核心力。
参考文献：
[1]苏哲槿.城投公司财务管理问题及对策研究[J].行政事业资产与财务，2020（22）：105-106.
[2]隋明玲.城投公司财务管理问题分析与对策建议——以天津生态城投资开发有限公司为例[J].财会学习，2019（18）：221-222.
[3]刘丛明.城投公司财务管理问题分析及对策建议[J].时代经贸，2019（32）：39-40.
[4]朱卫琪.地方城投公司财务管理问题分析及对策思考[J].财务学习，2020（28）：39-40.
[5]王溯.浅谈地方城投公司财务管理优化[J].现代经济信息，2019（18）：169，171.
[6]徐炳乾.城投公司财务管理模式探析[J].中国中小企业，2021（04）：127-128.