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“国营安徽省安庆汽车运输总公司”——十几个毛体烫金大字经过岁月冲刷已经不再熠熠生辉，如今，即使是阳光照耀的日子，那几个字也早已吸引不住来往的目光。然而，公司老楼虽然比周边的居民楼都矮了一大截，但毕竟还默然矗立。
她经营的境况更让“国有控股大型公路运输企业”的名号在人们心中生出颇多为难，虽说其近几年来“师改革长计以自强”的精神可嘉，但事实证明，已有的步伐尚没能带他们到更宽阔敞亮的地方，这条改革改制的路究竟要走多久、能走多远还是令人焦虑不已。
老摊子还在，所以如今的安徽省交通集团安庆汽运有限公司（简称“安庆汽运”）还是那么“大而全”，公司下设40多个子（分）公司，分布于市区和八县（市），现有在册员工6000余人，拥有资产总额2亿4千多万元，隶属和管理的各种高中低档客车、货车、出租车等2600余台，年营业收入亿元以上。它具有二级道路客运、货运经营资质，是集公路客货运输、公铁联运、出租车客运、汽车修理、驾驶培训、旅游服务、物流信息、汽车配件及燃料销售、印铁制罐、汽车贸易、房地产开发、物业管理、计算机技术服务等为一体的多元化、综合性企业。
面对这样一家企业，该公司董事长兼总经理刘安林和主管生产的副总经理陈孝胜向记者巧合般地分别展示出其踌躇满志与焦虑喟叹的两面。
刘安林，成熟稳重、有绅士的风度和学者般的从容。曾在安庆汽运工作18年，担任总经理5年后调任安徽省交通投资集团，直至升任副总职位。2006年11月底，面对改革迟迟无法继续推进的安庆汽运，省交投集团决定委派刘安林回来主持2007年的大改革。他很坚定，“既然回来，就有决心干好！”
陈孝胜，出身客运分公司，更像饱经考验从基层脱颖而出的业务好手。面对记者，心中积攒了颇多焦虑的他频频欲言又止、欲说还休。“大发展需要内部机制和外部环境综合作用……对于这个企业，我比谁都清楚，思考目前存在的主要问题和对策就是我的工作，我也有了答案，但是，很多条件不具备，我们只能一步一步来……”陈孝胜几乎是说两个句子就把头偏向一边，嘴中不经意溜出唏嘘……“我们有个三年计划。第一步是实现挂靠改承包，承包到一定时候变公营。每年举行招投标，杜绝炒卖线路。第二步，是进行外部整合。接下来，实行公车经营，已经开通高速公路的地级市线路都要实行公车公营……此外，我们要做三件事：所有人全部下岗，再重新聘任；规范承包经营，对不签订合同、不招标、基数交不齐的一律清除；车站实行封闭式管理。”
“宝塔”倒置：80%同线自家竞争
据陈孝胜分析，安庆汽运客运资源利好，但存在着不平衡。安庆市位于皖西南大别山支脉，长江北岸。全市辖八县三区，人口660万。是一个欠发达的农业地区，地少人多，外出经商、务工人员很多。公司在八县和城区都设有功能齐全的客运分公司。全公司共有客运车辆776台，经营路线遍及11个省市。其中区内234台、区际266台、省际276台。客车总数占全市总数的50%以上，客运车站占全市90%以上。这些都是客运资源利好的体现。但由于本地经济落后，客流在时空上存在着严重的不对称，单向流量大，旺淡季明显，运营效益低。
陈孝胜认为，客运经营班次规模应该是宝塔形的，即县内大于区内，区内大于区际，区际大于省际，“而我们安庆汽运正好相反，县内班线几乎是零，班线结构极不合理。同时各分公司经营线路基本雷同，即安庆、合肥、上海、武汉及江苏、浙江等几个发达城市，也就是说全公司绝大多数客运车辆在80%同线的线路上自家竞争。”
同质化恶性竞争：乱“市”无英雄
目前，安庆市三级以上客运企业虽然只有6家（安庆汽运集团公司、平安客运公司、桐城市客运总公司、枞阳交通客运公司、飞雁快客、省涉外旅游公司），经营主体不算多，但市场却异常混乱。
究其原因主要是，客运市场的参与者和实际经营者达几千之众，而经营方式和服务水平没有多少差异，基本上是同质化，这就必然导致恶性竞争。全市1560台客车，仅飞雁快客20台车是公车公营，其余客车全都是承包经营。
此外，有些运管部门不能有效地进行监管，行业主管部门没有特别好的政策引导，也是造成市场混乱的原因之一。陈孝胜批评道，有些运管部门只收费不管理，使得大量的违法经营行为得不到应有的惩处和有效的遏制。客车站外带客，非法揽客，压价竞争，超员载客现象普遍存在。
“终身”承包积弊太长太多
由此，他进一步反省了安庆汽运企业内部经营方式单一，且严重不规范的积弊。
安庆汽运所有客车采取一种经营模式—承包经营。上个世纪九十年代初以来，从包车（承包公司车辆、经营相应班次、上缴承包基数）到包线（车辆自行购置、费税自行缴纳、上缴线路效益费），承包经营已经走过了十多个春秋。
“由于客运线路经营权属于行政许可，不能作为无形资产，更不准转让、出租。因此我们的承包形式上仍然是车辆承包经营。这种形式和实质上的脱节，给我们的承包经营带来了诸多的不规范现象。”
首先带来的是车辆产权不清。名义上、法律上车辆属于企业，而实际上它是个人出资购买，企业既没有作为固定资产入账，也没有逐月对其进行折旧核算。因而无论承包人、社会公众还是企业的基层管理人员都普遍认可车辆所有权是属于承包人的。行政管理部门则根据其自身管理成本和利益的需要用双重标准来对等车辆所有权。当涉及到安全风险和服务责任时，他们强调车辆是企业的，必须由企业来承担风险和责任。当涉及到企业权益和市场规范时（如发展新班线、改造线路），他们又强调车辆是承包人的，要承包人同意才行。因此，车辆产权不清，使企业在对车辆管理时只有责任和风险而无任何权力，局面非常被动。
更让陈孝胜情绪激动的是，合同到期，却没有进行公开的招投标。据介绍，承包合同期限虽然是一年，但到期后都没有进行招投标，而只是简单的续签顺延。不可否认，这样操作对班线经营起到了一定的稳定作用，也减少了管理中的成本。一轮、两轮或少数班线上采用这种办法操作无可厚非，但是全公司所有承包线路连续十几轮承包中都延续这种续签法，就不得不使人认为承包经营权已经成为事实上的终身制了。由于承包人认为自己所承包的线路享有永久经营权，车辆又是个人购置的，因此企业在管理上的作为和在线路改造上的作用就可想而知了。
在此情况下，承包费收取不统一也就可以想见了。由于企业在承包经营管理中处于被动局面，加上有些车辆的源头收入较低，为减少费用收取的风险，在县分公司已经把所有代付代缴的费税一律改为由承包人自行缴纳，如养路费、保险费、客附费以及车辆营业税等，企业只收取少量的线路效益费。这种做法又从客观上弱化了企业在承包经营中的管理力度，同时本该享受的一些政策上的优惠企业也不能享有，甚至少数单位税务部门对企业收取的承包费再行征收营业税，加大了企业的负担。
借转让车辆为名，高价转包甚至炒作班线承包经营权司空见惯，陈孝胜对之深感切肤之痛。因为车辆实际产权属于承包者个人，加上企业对合同到期不进行再次招投标，承包人一旦取得经营承包权就被视为永久，高价转让甚至炒作线路承包经营权的现象相当普遍，现在有不少实际承包人的承包车辆就是花高价从他人手中购买的。
经营权存在潜在“暴利”众所周知（如安庆到芜湖二班，一台120多万元的JAC客车经营两三年后，竟以60万的高价转让给他人），加上客运市场竞争激烈，运行成本高，许多线路已经实现了跨区域、跨企业的联营，其联营体内部也实行了出资者与经营者的分离，出资入股等利益相关者遍及到社会方方面面，包括企业管理层和行业监管等多个部门的人员。
陈孝胜郑重提出，“今天的承包人不是简单个体，而是客运市场上一支重要力量，甚至可以说已经形成或正在形成一个巨大的利益集团。他们排挤他人，垄断着所在线路上的经营，直接干预企业的正常管理，并常常以围攻政府机构相威胁，左右着地方政府和行业主管部门对客运市场的决策和监管。”
站务经营软弱而被动
谈到站务经营问题，陈孝胜着实狠狠皱了几下眉头。
公司从2004年起做出加强客运站管理、提高站务营收的决策以来，站务营收由原来的6000万左右到2006年的18000万，的确有了很大的提高。但是必须清醒地看到，站务经营极不平衡，哪里的地方运管对市场监管的力度大，哪里的站务收入就高。站务作为一种特殊的场地经营，靠的是地理优势和品牌效应。
在客运市场中，站场对外没有市场监管权，对内没有车辆和线路经营权，完全处于被动局面。同时它的被动还表现在淡旺季客流波动大，它却不能有效地发挥价格杠杆作用。
春运旺季客流量大，车站的票价涨幅空间较小，它受到物价部门和社会舆论的严密监控，不得超过标准票价的20%。而淡季客流量小，车站又不能过低的降价，它不仅受到物价部门的监督，还受车辆承包人以票价太低不载而左右。而车辆承包人旺季却可以在站外高价载客，淡季又可以随行就市以最大幅度降价在站外揽客。更何况许多承包人几年甚至十几年都在经营同一个班次，他们和部分旅客早已是老相识，在平时已经避开了从车站购票上车这一中间环节。因此，如果当前的这种承包模式还不加以改变和规范，站务经营将显得相当的脆弱，难以再上新的台阶。
集团：请赐汽运以力量
“集团公司规模效益难以发挥，内部恶性竞争却异常突出。我们的承包经营和站务经营等一系列的客运生产行为都是以各分公司为单位来开展，而各分公司在承包经营上基本上是同质无差异化；经营的路线在80%以上又是同线；车站也各自为当地承包车辆服务，相互封闭。集团公司没有把其所拥有的客运资源进行有效的整合优化，以发挥最佳效益，而是由各分公司无规则的独立运作，他们站在自身利益考虑不惜采取抢线压标的方式来扩张班线增加承包车辆数，这种做法严重影响了集团公司的整体效益，导致车辆增加效益下降。”
现在，全集团公司近800台客车，月上缴承包费不足120万元。许多单位平均每台车月上缴不足1000元，少数单位平均单车月上缴仅为500元左右，已经成为名副其实的挂靠公司。有时当分公司之间经营的同一班线发生矛盾时，竟都在对方公司活动由其进行裁定，集团公司在客运生产经营中无法发挥有效的协调作用。同时由于体制的原因，各分公司虽有经营上的自主权，但因不是独立法人不能形成自我积累，其发展必然受到天生的限制，更无法外扩内合，对其所在区域内的客运市场进行规范改造了。
“总起来说，集团公司虽然有点多面广、网络齐全、市场占有率高的规模优势；也有所处的地区人口多、客流量大、市场主体少、竞争对手弱的区位优势，但由于客运市场不健全，内部经营模式单一、且不规范，效益差。企业仍在低水平下运作，且潜伏着很大的危机。如果客运政策发生变化，即无论是完全市场化，还是取消挂靠实行公司化经营，我们都将面临两难境地。因此，我们必须从现在起就要理顺车辆的产权关系，规范承包经营，提高服务质量，为公司的客运经营结构调整最终实现公车公营打好基础。”陈孝胜最后说。
安庆汽运决策者的思考
1．以招投标为切入点，理顺车辆产权，规范经营承包。
之所以在客运生产上处于经营承包不规范、管理被动、效益低下的局面，究其原因主要是车辆的实际产权是属于个人，承包经营的实际期限是永久性的，要想打破这种局面必须从招投标入手来加以规范。只有当合同到期后对该线路进行再次招投标，原承包人就会提出其车辆如何处置，这时公司可以对该车进行折价收购，改变车辆产权所属性质。同时规范费用收取、安全管理、服务质量以及站务管理等经营行为。
①对合同即将到期的车辆按集团公司制定的《车辆折价评估办法》进行折价，并将其安排在原线路上进行招标。投标人应交纳不低于该车价格的抵押金方可购买标书参加投标，这样既改变了车辆的产权，又解决了收购车辆的资金周转。
②制定标书。初次招标应采取明标暗投的方式，同时规定上下限，并约定在标的相同的情况下，原承包人优先。这样既规范了承包经营，又保证了经营上的稳定。
③加强对承包经营的管理。首先不仅要将收购的车辆列入固定资产，还要逐月进行折旧核算，各分公司要上报承包车辆核算月报表。其次是改变承包费用的缴纳办法，所有承包车辆所发生的费用应完全测算到承包基数内由公司统收统缴，公司可以规模优势和相关部门交涉（如保险公司、运管、公路等）争取最大的优惠。同时集团公司要加强对承包经营管理的领导，成立以总经理为主的承包经营领导小组，研究承包经营措施，指导、考核、监督各分公司对经营承包车辆的管理。
2．加大对车站的投入，提高站务服务水平。
站务作为一种特殊的经营，主要依靠地理优势和品牌优势。首先要劝导要求本地运管部门加大对客运市场的监管，企业也要加强对其自身承包车辆和车站周边的管理，禁止站外带客，同时采取一些优惠条件吸收车辆和旅客进站，提高车站的地理优势。其次要加大对车站的投入，改善旅客的售票和候车环境，同时要增加服务项目，改进服务质量，以提高品牌优势。
3．外扩内合，优化客运资源，发挥规模效益。
集团公司可以抓住当前各地政府对企业改革的政策和行业主管部门对客运市场规范的要求，加快兼并当地中小客运企业的步伐，扩大市场的份额，使其在若干个客运线路上形成相对或绝对垄断。同时在内部对现有班线资源进行整合，对绝对垄断线路发展公车经营。对一些跨区、跨省而又相对垄断的线路可以由集团公司统一发包，所得的利益由线路拥有的分公司均占。集团公司也可以按线路资源的占有量对分公司进行考核以引导线路在企业内部优化。各客运站要对集团公司车辆进行开放为其配客，真正形成以车站为点以经营的线路为线的网络优势。
4．创新机制，挖掘新的经济增长点。
①集团公司可以以安庆汽车站为中心、其他客运站为经营点成立快件服务公司，利用站点和车线优势开展快件运输、仓储、托运等业务，并以此为基础发展物流项目。
②以宏安旅行社或飞雁快客为基础成立旅游运输公司，各县设立分公司或子公司，开展旅游运输，并储备车辆，旺季进行加班。同时利用站点优势，在各县和城区中心站成立散客中心，开行旅游班车。
③各县可成立独立法人的县内班车客运公司，农村客运班车运输是县内客运企业未来发展之所在。它客流量多，业务规模大，运输成本低，更是进城客运的客流来源，公司必须从现在起占领这一庞大的市场。首先可以把公司注册起来吸收现有营运的车辆挂靠，然后逐步规范。
5．积极推进公车公营。
客运运输量的增长将在县内农村客运市场，而效益的来源将是城市之间或县城到城市的高速客运，对这些高效益的线路最终都应公车公营。同时，应对少数绝对垄断的、全高速的、易于管理的线路直接实行公车公营，对那些潜在效益好而现在市场竞争激烈的线路可实行品牌经营，即用现有的品牌（如飞雁快客）和优质的服务来吸收旅客占领市场，也可以收购现有其他经营车辆或吸收现有承包人入股实行股份制改造后进行公司化经营。
她经营的境况更让“国有控股大型公路运输企业”的名号在人们心中生出颇多为难，虽说其近几年来“师改革长计以自强”的精神可嘉，但事实证明，已有的步伐尚没能带他们到更宽阔敞亮的地方，这条改革改制的路究竟要走多久、能走多远还是令人焦虑不已。
老摊子还在，所以如今的安徽省交通集团安庆汽运有限公司（简称“安庆汽运”）还是那么“大而全”，公司下设40多个子（分）公司，分布于市区和八县（市），现有在册员工6000余人，拥有资产总额2亿4千多万元，隶属和管理的各种高中低档客车、货车、出租车等2600余台，年营业收入亿元以上。它具有二级道路客运、货运经营资质，是集公路客货运输、公铁联运、出租车客运、汽车修理、驾驶培训、旅游服务、物流信息、汽车配件及燃料销售、印铁制罐、汽车贸易、房地产开发、物业管理、计算机技术服务等为一体的多元化、综合性企业。
面对这样一家企业，该公司董事长兼总经理刘安林和主管生产的副总经理陈孝胜向记者巧合般地分别展示出其踌躇满志与焦虑喟叹的两面。
刘安林，成熟稳重、有绅士的风度和学者般的从容。曾在安庆汽运工作18年，担任总经理5年后调任安徽省交通投资集团，直至升任副总职位。2006年11月底，面对改革迟迟无法继续推进的安庆汽运，省交投集团决定委派刘安林回来主持2007年的大改革。他很坚定，“既然回来，就有决心干好！”
陈孝胜，出身客运分公司，更像饱经考验从基层脱颖而出的业务好手。面对记者，心中积攒了颇多焦虑的他频频欲言又止、欲说还休。“大发展需要内部机制和外部环境综合作用……对于这个企业，我比谁都清楚，思考目前存在的主要问题和对策就是我的工作，我也有了答案，但是，很多条件不具备，我们只能一步一步来……”陈孝胜几乎是说两个句子就把头偏向一边，嘴中不经意溜出唏嘘……“我们有个三年计划。第一步是实现挂靠改承包，承包到一定时候变公营。每年举行招投标，杜绝炒卖线路。第二步，是进行外部整合。接下来，实行公车经营，已经开通高速公路的地级市线路都要实行公车公营……此外，我们要做三件事：所有人全部下岗，再重新聘任；规范承包经营，对不签订合同、不招标、基数交不齐的一律清除；车站实行封闭式管理。”
“宝塔”倒置：80%同线自家竞争
据陈孝胜分析，安庆汽运客运资源利好，但存在着不平衡。安庆市位于皖西南大别山支脉，长江北岸。全市辖八县三区，人口660万。是一个欠发达的农业地区，地少人多，外出经商、务工人员很多。公司在八县和城区都设有功能齐全的客运分公司。全公司共有客运车辆776台，经营路线遍及11个省市。其中区内234台、区际266台、省际276台。客车总数占全市总数的50%以上，客运车站占全市90%以上。这些都是客运资源利好的体现。但由于本地经济落后，客流在时空上存在着严重的不对称，单向流量大，旺淡季明显，运营效益低。
陈孝胜认为，客运经营班次规模应该是宝塔形的，即县内大于区内，区内大于区际，区际大于省际，“而我们安庆汽运正好相反，县内班线几乎是零，班线结构极不合理。同时各分公司经营线路基本雷同，即安庆、合肥、上海、武汉及江苏、浙江等几个发达城市，也就是说全公司绝大多数客运车辆在80%同线的线路上自家竞争。”
同质化恶性竞争：乱“市”无英雄
目前，安庆市三级以上客运企业虽然只有6家（安庆汽运集团公司、平安客运公司、桐城市客运总公司、枞阳交通客运公司、飞雁快客、省涉外旅游公司），经营主体不算多，但市场却异常混乱。
究其原因主要是，客运市场的参与者和实际经营者达几千之众，而经营方式和服务水平没有多少差异，基本上是同质化，这就必然导致恶性竞争。全市1560台客车，仅飞雁快客20台车是公车公营，其余客车全都是承包经营。
此外，有些运管部门不能有效地进行监管，行业主管部门没有特别好的政策引导，也是造成市场混乱的原因之一。陈孝胜批评道，有些运管部门只收费不管理，使得大量的违法经营行为得不到应有的惩处和有效的遏制。客车站外带客，非法揽客，压价竞争，超员载客现象普遍存在。
“终身”承包积弊太长太多
由此，他进一步反省了安庆汽运企业内部经营方式单一，且严重不规范的积弊。
安庆汽运所有客车采取一种经营模式—承包经营。上个世纪九十年代初以来，从包车（承包公司车辆、经营相应班次、上缴承包基数）到包线（车辆自行购置、费税自行缴纳、上缴线路效益费），承包经营已经走过了十多个春秋。
“由于客运线路经营权属于行政许可，不能作为无形资产，更不准转让、出租。因此我们的承包形式上仍然是车辆承包经营。这种形式和实质上的脱节，给我们的承包经营带来了诸多的不规范现象。”
首先带来的是车辆产权不清。名义上、法律上车辆属于企业，而实际上它是个人出资购买，企业既没有作为固定资产入账，也没有逐月对其进行折旧核算。因而无论承包人、社会公众还是企业的基层管理人员都普遍认可车辆所有权是属于承包人的。行政管理部门则根据其自身管理成本和利益的需要用双重标准来对等车辆所有权。当涉及到安全风险和服务责任时，他们强调车辆是企业的，必须由企业来承担风险和责任。当涉及到企业权益和市场规范时（如发展新班线、改造线路），他们又强调车辆是承包人的，要承包人同意才行。因此，车辆产权不清，使企业在对车辆管理时只有责任和风险而无任何权力，局面非常被动。
更让陈孝胜情绪激动的是，合同到期，却没有进行公开的招投标。据介绍，承包合同期限虽然是一年，但到期后都没有进行招投标，而只是简单的续签顺延。不可否认，这样操作对班线经营起到了一定的稳定作用，也减少了管理中的成本。一轮、两轮或少数班线上采用这种办法操作无可厚非，但是全公司所有承包线路连续十几轮承包中都延续这种续签法，就不得不使人认为承包经营权已经成为事实上的终身制了。由于承包人认为自己所承包的线路享有永久经营权，车辆又是个人购置的，因此企业在管理上的作为和在线路改造上的作用就可想而知了。
在此情况下，承包费收取不统一也就可以想见了。由于企业在承包经营管理中处于被动局面，加上有些车辆的源头收入较低，为减少费用收取的风险，在县分公司已经把所有代付代缴的费税一律改为由承包人自行缴纳，如养路费、保险费、客附费以及车辆营业税等，企业只收取少量的线路效益费。这种做法又从客观上弱化了企业在承包经营中的管理力度，同时本该享受的一些政策上的优惠企业也不能享有，甚至少数单位税务部门对企业收取的承包费再行征收营业税，加大了企业的负担。
借转让车辆为名，高价转包甚至炒作班线承包经营权司空见惯，陈孝胜对之深感切肤之痛。因为车辆实际产权属于承包者个人，加上企业对合同到期不进行再次招投标，承包人一旦取得经营承包权就被视为永久，高价转让甚至炒作线路承包经营权的现象相当普遍，现在有不少实际承包人的承包车辆就是花高价从他人手中购买的。
经营权存在潜在“暴利”众所周知（如安庆到芜湖二班，一台120多万元的JAC客车经营两三年后，竟以60万的高价转让给他人），加上客运市场竞争激烈，运行成本高，许多线路已经实现了跨区域、跨企业的联营，其联营体内部也实行了出资者与经营者的分离，出资入股等利益相关者遍及到社会方方面面，包括企业管理层和行业监管等多个部门的人员。
陈孝胜郑重提出，“今天的承包人不是简单个体，而是客运市场上一支重要力量，甚至可以说已经形成或正在形成一个巨大的利益集团。他们排挤他人，垄断着所在线路上的经营，直接干预企业的正常管理，并常常以围攻政府机构相威胁，左右着地方政府和行业主管部门对客运市场的决策和监管。”
站务经营软弱而被动
谈到站务经营问题，陈孝胜着实狠狠皱了几下眉头。
公司从2004年起做出加强客运站管理、提高站务营收的决策以来，站务营收由原来的6000万左右到2006年的18000万，的确有了很大的提高。但是必须清醒地看到，站务经营极不平衡，哪里的地方运管对市场监管的力度大，哪里的站务收入就高。站务作为一种特殊的场地经营，靠的是地理优势和品牌效应。
在客运市场中，站场对外没有市场监管权，对内没有车辆和线路经营权，完全处于被动局面。同时它的被动还表现在淡旺季客流波动大，它却不能有效地发挥价格杠杆作用。
春运旺季客流量大，车站的票价涨幅空间较小，它受到物价部门和社会舆论的严密监控，不得超过标准票价的20%。而淡季客流量小，车站又不能过低的降价，它不仅受到物价部门的监督，还受车辆承包人以票价太低不载而左右。而车辆承包人旺季却可以在站外高价载客，淡季又可以随行就市以最大幅度降价在站外揽客。更何况许多承包人几年甚至十几年都在经营同一个班次，他们和部分旅客早已是老相识，在平时已经避开了从车站购票上车这一中间环节。因此，如果当前的这种承包模式还不加以改变和规范，站务经营将显得相当的脆弱，难以再上新的台阶。
集团：请赐汽运以力量
“集团公司规模效益难以发挥，内部恶性竞争却异常突出。我们的承包经营和站务经营等一系列的客运生产行为都是以各分公司为单位来开展，而各分公司在承包经营上基本上是同质无差异化；经营的路线在80%以上又是同线；车站也各自为当地承包车辆服务，相互封闭。集团公司没有把其所拥有的客运资源进行有效的整合优化，以发挥最佳效益，而是由各分公司无规则的独立运作，他们站在自身利益考虑不惜采取抢线压标的方式来扩张班线增加承包车辆数，这种做法严重影响了集团公司的整体效益，导致车辆增加效益下降。”
现在，全集团公司近800台客车，月上缴承包费不足120万元。许多单位平均每台车月上缴不足1000元，少数单位平均单车月上缴仅为500元左右，已经成为名副其实的挂靠公司。有时当分公司之间经营的同一班线发生矛盾时，竟都在对方公司活动由其进行裁定，集团公司在客运生产经营中无法发挥有效的协调作用。同时由于体制的原因，各分公司虽有经营上的自主权，但因不是独立法人不能形成自我积累，其发展必然受到天生的限制，更无法外扩内合，对其所在区域内的客运市场进行规范改造了。
“总起来说，集团公司虽然有点多面广、网络齐全、市场占有率高的规模优势；也有所处的地区人口多、客流量大、市场主体少、竞争对手弱的区位优势，但由于客运市场不健全，内部经营模式单一、且不规范，效益差。企业仍在低水平下运作，且潜伏着很大的危机。如果客运政策发生变化，即无论是完全市场化，还是取消挂靠实行公司化经营，我们都将面临两难境地。因此，我们必须从现在起就要理顺车辆的产权关系，规范承包经营，提高服务质量，为公司的客运经营结构调整最终实现公车公营打好基础。”陈孝胜最后说。
安庆汽运决策者的思考
1．以招投标为切入点，理顺车辆产权，规范经营承包。
之所以在客运生产上处于经营承包不规范、管理被动、效益低下的局面，究其原因主要是车辆的实际产权是属于个人，承包经营的实际期限是永久性的，要想打破这种局面必须从招投标入手来加以规范。只有当合同到期后对该线路进行再次招投标，原承包人就会提出其车辆如何处置，这时公司可以对该车进行折价收购，改变车辆产权所属性质。同时规范费用收取、安全管理、服务质量以及站务管理等经营行为。
①对合同即将到期的车辆按集团公司制定的《车辆折价评估办法》进行折价，并将其安排在原线路上进行招标。投标人应交纳不低于该车价格的抵押金方可购买标书参加投标，这样既改变了车辆的产权，又解决了收购车辆的资金周转。
②制定标书。初次招标应采取明标暗投的方式，同时规定上下限，并约定在标的相同的情况下，原承包人优先。这样既规范了承包经营，又保证了经营上的稳定。
③加强对承包经营的管理。首先不仅要将收购的车辆列入固定资产，还要逐月进行折旧核算，各分公司要上报承包车辆核算月报表。其次是改变承包费用的缴纳办法，所有承包车辆所发生的费用应完全测算到承包基数内由公司统收统缴，公司可以规模优势和相关部门交涉（如保险公司、运管、公路等）争取最大的优惠。同时集团公司要加强对承包经营管理的领导，成立以总经理为主的承包经营领导小组，研究承包经营措施，指导、考核、监督各分公司对经营承包车辆的管理。
2．加大对车站的投入，提高站务服务水平。
站务作为一种特殊的经营，主要依靠地理优势和品牌优势。首先要劝导要求本地运管部门加大对客运市场的监管，企业也要加强对其自身承包车辆和车站周边的管理，禁止站外带客，同时采取一些优惠条件吸收车辆和旅客进站，提高车站的地理优势。其次要加大对车站的投入，改善旅客的售票和候车环境，同时要增加服务项目，改进服务质量，以提高品牌优势。
3．外扩内合，优化客运资源，发挥规模效益。
集团公司可以抓住当前各地政府对企业改革的政策和行业主管部门对客运市场规范的要求，加快兼并当地中小客运企业的步伐，扩大市场的份额，使其在若干个客运线路上形成相对或绝对垄断。同时在内部对现有班线资源进行整合，对绝对垄断线路发展公车经营。对一些跨区、跨省而又相对垄断的线路可以由集团公司统一发包，所得的利益由线路拥有的分公司均占。集团公司也可以按线路资源的占有量对分公司进行考核以引导线路在企业内部优化。各客运站要对集团公司车辆进行开放为其配客，真正形成以车站为点以经营的线路为线的网络优势。
4．创新机制，挖掘新的经济增长点。
①集团公司可以以安庆汽车站为中心、其他客运站为经营点成立快件服务公司，利用站点和车线优势开展快件运输、仓储、托运等业务，并以此为基础发展物流项目。
②以宏安旅行社或飞雁快客为基础成立旅游运输公司，各县设立分公司或子公司，开展旅游运输，并储备车辆，旺季进行加班。同时利用站点优势，在各县和城区中心站成立散客中心，开行旅游班车。
③各县可成立独立法人的县内班车客运公司，农村客运班车运输是县内客运企业未来发展之所在。它客流量多，业务规模大，运输成本低，更是进城客运的客流来源，公司必须从现在起占领这一庞大的市场。首先可以把公司注册起来吸收现有营运的车辆挂靠，然后逐步规范。
5．积极推进公车公营。
客运运输量的增长将在县内农村客运市场，而效益的来源将是城市之间或县城到城市的高速客运，对这些高效益的线路最终都应公车公营。同时，应对少数绝对垄断的、全高速的、易于管理的线路直接实行公车公营，对那些潜在效益好而现在市场竞争激烈的线路可实行品牌经营，即用现有的品牌（如飞雁快客）和优质的服务来吸收旅客占领市场，也可以收购现有其他经营车辆或吸收现有承包人入股实行股份制改造后进行公司化经营。