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摘 要 预算管理是医院管理的重要组成部分。本文从预算管理的内容、作用出发,针对目前医院预算管理中存在的问题,提出了解决对策,以促进医院提高管理水平,增强综合竞争力。
关键词 医院预算管理 作用 现状 对策
中图分类号:F29文献标识码:A
医院预算贯穿于医院财务活动的全过程,是医院管理的重要组成部分。但现在许多医院的预算管理流于形式,财务预算缺乏刚性,其主要原因是没有将预算管理提升为医院全局性管理行为,没有充分认识到预算管理在医院管理中的重要地位和作用。因此,笔者试从医院预算管理的作用出发,通过对目前医院预算管理现状的分析,提出了加强预算管理的措施,以促进医院完善预算管理,提高管理水平,增强竞争力,实现经营发展目标。
一、 医院预算的内容
医院预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划,对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预测,是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。医院预算分为收入预算和支出预算两大类。其中收入预算主要包括有财政补助收入、上级补助收入、医疗收入、科教收入、其他收入等项内容。支出预算主要包括有医疗成本、科教支出、费用、其他支出等项内容。
二、 医院预算管理的作用
(一)有利于明确工作目标。
预算以数量形式规定了医院一定时期的经营总目标,并将经营总目标按医院内部各科室、各部门的职责范围层层落实,使经营总目标成为各科室、各部门工作的具体目标。这样就保证了经营总目标与各部门分管的具体目标的协调一致,使各部门了解和明确自己在完成经营总目标中的职责和努力的方向,从而使医院总目标通过具体目标的实施得到最终实现。
(二)有利于协调各部门之间的关系。
预算将医院各方在和各部门的工作纳入一个统一的、有序的预算体系中,各部门的预算相互衔接、环环相扣,在保证最大限度实现医院总目标的前提下,有效地组织医院各方面和各部门的经营活动。
(三)有利于控制经济活动。
编制预算的目的,就是為了在预算执行过程和预算执行完成后,对预算的执行情况和执行结果进行计量、对比,对实际脱离预算的差异及其原因进行分析,以找出医院经营管理活动中存在的问题,并采取有效措施消除偏差,尽最大努力使实际执行结果与预算所确定的目标相一致,使经营活动回归正常,从而保证预定目标的实现。
(四)有利于评价工作业绩。
预算不单是控制医院经济活动的依据,它还是考核与评价医院及其各科室、各部门工作业绩的标准。在评价医院和各部门工作业绩时,要以预算标准作为依据,通过对比和分析,划清和落实经济责任,并结合一定的奖惩制度,促使医院和各部门为完成预算目标而努力工作。
三、 医院预算管理的现状
(一)预算管理意识薄弱。
目前医院的预算工作基本上是一种向上级主管部门的报告,医院编制预算的目的和需求主要是为了申请经费和完成上级部门布置的预算任务,而不是为了内部管理的需要。因此预算管理在医院并不被重视,部分领导、业务科室及业务人员甚至不清楚预算管理的理念,预算管理意识薄弱,仅仅是作为财务部门的年初和年末的一项工作,这样就造成预算管理大多流于形式, 预算执行主观随意性很大, 预算制度形同虚设,而没有预算管理的财务工作就会陷于盲目性, 无法保证医疗任务的完成。
(二)预算编制与实际脱离。
目前各医院预算编制主要由财务人员在上年基数情况下编制,与医院战略发展规划脱节,没有业务科室和业务人员参与,与各科室沟通较少,缺乏实际操作性。特别是由于医院的不同科室、部门之间存在不对称信息,预算执行者为了本位利益,在参与编制预算时,将预算标准放宽而制造松弛预算,以虚增业绩,获取更多的激励性报酬。
(三)预算编制方法单一。
在预算编制上有的医院往往只凭经验,采用基数法编制,就是在历年预算的基础上加乘一个增长比率,没有充分考虑医院的发展要求以及医疗市场的变化等因素, 显得简单粗糙,既不真实又不可靠,预算支出数也只增不减, 使原来不合理的费用开支得以继续存在下去, 从而造成医院预算资金的巨大浪费, 使预算不能真实反映医院的战略目标。还有些医院预算编制人员为图省事,在正式编制预算前缺乏基础准备工作,没有总结、分析上年度预算执行情况,缺乏掌握财务收支和业务活动及有关资料的变化情况,结果无法在找出影响本期预算的各种因素的条件下,盲目进行预算的编制。
(四)预算执行缺乏有效的考核、激励措施。
在目前,考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响单位预算目标无法很好实现的重要原因。在医院预算管理过程中,以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果对他们执行奖惩时,被考评方过多地强调客观因素对绩效的不利影响,故意回避主观方面的原因;考评方则掺杂个人情感去评价被考评方,或者考评后没有配套的奖惩计划,缺乏应有的激励机制等问题,使考评工作流于形式,奖惩措施落实不到位。
四、 完善医院预算管理的对策
(一)要确立预算管理理念。
首先要在管理层中间树立运用预算管理对医院进行目标管理的观念。医院院长可通过职能科室会议、院周会、院职工大会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透,由上及下,由点到面,不断地强化各级各部门的预算管理观念,从而使全院上下达到一种共识,将这项工作作为日常工作来做。
(二)改进预算编制方法。
运用多种多样的方法和技巧来编制预算,使预算更具有实用性和指导性。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算,预算管理所涉及的预算项目很多,不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律,在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目,而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。常用的编制方法就有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算等。多种预算编制方法的使用,使预算编制更具有针对性,能提高预算编制的科学性。
(三)建立预算监督、考评激励制度。
医院预算管理委员会下应设业绩考评委员会,制订和实施奖惩制度。考核预算完成情况是预算管理工作的最终控制环节,是预算管理的一项重要职能,考核以下达的预算任务指标为依据,坚持公开、公正、公平的原则,将考核结论与奖惩措施挂钩,调动医护人员的积极性,完善预算管理体系。对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利的还是不利的,都要认真分析其成因,写明拟采取的改进措施。通过分析出现差异的原因,找到管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。
(四) 建立高素质的医院财务管理者队伍。
医院应该逐步建立专业化的医院财务管理者队伍,使财会人员从“核算型”会计转变为“管理型”和“经营型”会计,真正发挥医院经营管理的决策咨询作用;财务管理系统核心由会计核算向管理效益方面转移,贯穿医院经营的全过程,渗透到医院的各个领域、各个环节之中。高素质的财务管理者队伍,为医院可持续发展、实现战略目标奠定了基础。
(作者单位:丁琳,冶有色金属公司总医院;丁诗琪,汉大学经济与管理学院2008级经济学类)
参考文献:
[1]卫生部. 医疗机构财务会计内部控制规定(试行).2006. 6.
[2]吴中. 实行医院全面预算管理的几点看法. 中华医学丛刊, 2004;9.
[3]谢文. 谈医院全面预算管理.中国卫生经济, 2005;7.
[4]吴旭. 如何实现企业财务预算管理.财务监督, 2005;4.
关键词 医院预算管理 作用 现状 对策
中图分类号:F29文献标识码:A
医院预算贯穿于医院财务活动的全过程,是医院管理的重要组成部分。但现在许多医院的预算管理流于形式,财务预算缺乏刚性,其主要原因是没有将预算管理提升为医院全局性管理行为,没有充分认识到预算管理在医院管理中的重要地位和作用。因此,笔者试从医院预算管理的作用出发,通过对目前医院预算管理现状的分析,提出了加强预算管理的措施,以促进医院完善预算管理,提高管理水平,增强竞争力,实现经营发展目标。
一、 医院预算的内容
医院预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划,对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预测,是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。医院预算分为收入预算和支出预算两大类。其中收入预算主要包括有财政补助收入、上级补助收入、医疗收入、科教收入、其他收入等项内容。支出预算主要包括有医疗成本、科教支出、费用、其他支出等项内容。
二、 医院预算管理的作用
(一)有利于明确工作目标。
预算以数量形式规定了医院一定时期的经营总目标,并将经营总目标按医院内部各科室、各部门的职责范围层层落实,使经营总目标成为各科室、各部门工作的具体目标。这样就保证了经营总目标与各部门分管的具体目标的协调一致,使各部门了解和明确自己在完成经营总目标中的职责和努力的方向,从而使医院总目标通过具体目标的实施得到最终实现。
(二)有利于协调各部门之间的关系。
预算将医院各方在和各部门的工作纳入一个统一的、有序的预算体系中,各部门的预算相互衔接、环环相扣,在保证最大限度实现医院总目标的前提下,有效地组织医院各方面和各部门的经营活动。
(三)有利于控制经济活动。
编制预算的目的,就是為了在预算执行过程和预算执行完成后,对预算的执行情况和执行结果进行计量、对比,对实际脱离预算的差异及其原因进行分析,以找出医院经营管理活动中存在的问题,并采取有效措施消除偏差,尽最大努力使实际执行结果与预算所确定的目标相一致,使经营活动回归正常,从而保证预定目标的实现。
(四)有利于评价工作业绩。
预算不单是控制医院经济活动的依据,它还是考核与评价医院及其各科室、各部门工作业绩的标准。在评价医院和各部门工作业绩时,要以预算标准作为依据,通过对比和分析,划清和落实经济责任,并结合一定的奖惩制度,促使医院和各部门为完成预算目标而努力工作。
三、 医院预算管理的现状
(一)预算管理意识薄弱。
目前医院的预算工作基本上是一种向上级主管部门的报告,医院编制预算的目的和需求主要是为了申请经费和完成上级部门布置的预算任务,而不是为了内部管理的需要。因此预算管理在医院并不被重视,部分领导、业务科室及业务人员甚至不清楚预算管理的理念,预算管理意识薄弱,仅仅是作为财务部门的年初和年末的一项工作,这样就造成预算管理大多流于形式, 预算执行主观随意性很大, 预算制度形同虚设,而没有预算管理的财务工作就会陷于盲目性, 无法保证医疗任务的完成。
(二)预算编制与实际脱离。
目前各医院预算编制主要由财务人员在上年基数情况下编制,与医院战略发展规划脱节,没有业务科室和业务人员参与,与各科室沟通较少,缺乏实际操作性。特别是由于医院的不同科室、部门之间存在不对称信息,预算执行者为了本位利益,在参与编制预算时,将预算标准放宽而制造松弛预算,以虚增业绩,获取更多的激励性报酬。
(三)预算编制方法单一。
在预算编制上有的医院往往只凭经验,采用基数法编制,就是在历年预算的基础上加乘一个增长比率,没有充分考虑医院的发展要求以及医疗市场的变化等因素, 显得简单粗糙,既不真实又不可靠,预算支出数也只增不减, 使原来不合理的费用开支得以继续存在下去, 从而造成医院预算资金的巨大浪费, 使预算不能真实反映医院的战略目标。还有些医院预算编制人员为图省事,在正式编制预算前缺乏基础准备工作,没有总结、分析上年度预算执行情况,缺乏掌握财务收支和业务活动及有关资料的变化情况,结果无法在找出影响本期预算的各种因素的条件下,盲目进行预算的编制。
(四)预算执行缺乏有效的考核、激励措施。
在目前,考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响单位预算目标无法很好实现的重要原因。在医院预算管理过程中,以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果对他们执行奖惩时,被考评方过多地强调客观因素对绩效的不利影响,故意回避主观方面的原因;考评方则掺杂个人情感去评价被考评方,或者考评后没有配套的奖惩计划,缺乏应有的激励机制等问题,使考评工作流于形式,奖惩措施落实不到位。
四、 完善医院预算管理的对策
(一)要确立预算管理理念。
首先要在管理层中间树立运用预算管理对医院进行目标管理的观念。医院院长可通过职能科室会议、院周会、院职工大会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透,由上及下,由点到面,不断地强化各级各部门的预算管理观念,从而使全院上下达到一种共识,将这项工作作为日常工作来做。
(二)改进预算编制方法。
运用多种多样的方法和技巧来编制预算,使预算更具有实用性和指导性。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算,预算管理所涉及的预算项目很多,不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律,在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目,而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。常用的编制方法就有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算等。多种预算编制方法的使用,使预算编制更具有针对性,能提高预算编制的科学性。
(三)建立预算监督、考评激励制度。
医院预算管理委员会下应设业绩考评委员会,制订和实施奖惩制度。考核预算完成情况是预算管理工作的最终控制环节,是预算管理的一项重要职能,考核以下达的预算任务指标为依据,坚持公开、公正、公平的原则,将考核结论与奖惩措施挂钩,调动医护人员的积极性,完善预算管理体系。对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利的还是不利的,都要认真分析其成因,写明拟采取的改进措施。通过分析出现差异的原因,找到管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。
(四) 建立高素质的医院财务管理者队伍。
医院应该逐步建立专业化的医院财务管理者队伍,使财会人员从“核算型”会计转变为“管理型”和“经营型”会计,真正发挥医院经营管理的决策咨询作用;财务管理系统核心由会计核算向管理效益方面转移,贯穿医院经营的全过程,渗透到医院的各个领域、各个环节之中。高素质的财务管理者队伍,为医院可持续发展、实现战略目标奠定了基础。
(作者单位:丁琳,冶有色金属公司总医院;丁诗琪,汉大学经济与管理学院2008级经济学类)
参考文献:
[1]卫生部. 医疗机构财务会计内部控制规定(试行).2006. 6.
[2]吴中. 实行医院全面预算管理的几点看法. 中华医学丛刊, 2004;9.
[3]谢文. 谈医院全面预算管理.中国卫生经济, 2005;7.
[4]吴旭. 如何实现企业财务预算管理.财务监督, 2005;4.