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课程实施是以学校作为基本单位的，而学校的核心是校长率领的团队，校长对课程设置的理解、对课程实施的掌握、以及在课程实施中对实施团队的建设，是决定一所学校能否落实课程要求的三个关键因素。
首先在于对课程的理解。课程分为三个层面：国家课程、地方课程和校本课程。我们现在的教育目标的定位应该是：坚持以德育为核心，以培养创新精神和实践能力为重点，全面推进素质教育。我们应着重考虑的是：我们现有的课程怎么样，是否达到教育目标；实施过程如何，用什么方法落实教育要求；我们应在哪些方面着力；这是校长必须考虑的东西。
我校自2010年开始实施改革，其出发点有两个：一是现有的国家课程不能完全满足学生个性化发展的要求，二是以往授课方法的效率有待于大幅度地提高。我们的改革方向是以“大课间活动课走班制”来实现开发实施校本课程，以“小组合作教学模式”来促进课堂效率的提高。
从兴趣入手，逐渐规范，开设活动课
在“大课间活动课走班制”实施过程中，开始实施时，很笼统地让学生报名，让教师报名。学生报名凭的是兴趣，教师报名的原因是评价细则的导向作用。因为开始学校定调很低，要求只要能动起来就好，结果开起了二十多门校本活动课。2010年下半年开始，学校对指导教师和各个活动组织的活动情况做了初步的评估，剔除了一部分开展不太好的科目，保留了美术、书法、乒乓球、男女篮球、排球、计算机、舞蹈、电子绘画等16门课。同时，对教师的要求也提高了，要求教师学生达到：正常上课、学有所成。2012年春天，我们对活动课的开设再做规范：一是把教师的辅导课正式计入工作量，与绩效工资挂钩；二是对教师和学生的要求做到三点：正规备课、正常上课、学有所成。现在这十几种活动课有点模样了。在这个过程中，学生所获得的是快乐和个性化的发展，教师得到的是学会了组织活动课教学，个人的技艺也在增长。
（二）唱好“五步曲”，建设高效课堂
对国家课程的课堂教学是学校工作的中心，校长的着力点应重在“开齐、开足、开好”上，难点是“如何开好”。我们自2010年春开始实施高效课堂建设，从那时到现在基本上走过了五个阶段：一是初创模式阶段；二是引导教师上路阶段；三是要求教师过关阶段；四是引领教师走入改革深水区阶段；五是度过瓶颈期，走向常态课。
1.创立模式
我们以往的课堂教学模式有什么问题？美国教育科学研究所做过一个统计：运用传统讲授法教学，老师讲、学生听，24小时以后知识记住5%；调动学生全身的感觉器官来参与学习，眼睛看、耳朵听、嘴巴讲等等，24小时以后知识能记住30%；学生用合作、讨论、研究等方式方法获取的知识，24小时后能记住50%。显然传统的单一的讲授法不能适应改革的要求。我们参阅了大量的教育资料，从中寻找适合我校实情的高效课堂模式，然后带领教师们一去杜郎口，二去诸城龙源，三去潍坊十中等学校，让老师们感受新教法的氛围，而领导则是去研究这些学校的教学模式。
2.引导老师们实践
针对学校初创出的新模式，我们让老师们先试，边试边组织观摩、研讨。在这个过程中，也逐渐地完善了我们的新模式。
3.“设关”与“闯关”
我校的模式课推出后，学校开始着手制定新的评价标准，并交给教师研讨，我们称之为“设关”；然后针对新模式，让每位老师“闯关”；一次不过关的可以二次，闯关的过程实际上是让教师学会新课型的要求。
4.引领教师走入改革深水区
任何的改革，进展到一定程度都会遇到一个瓶颈期。相反，不遇到瓶颈期则说明改革尚不深入，没有触及到教师灵魂的深处。只有突破瓶颈期，改革才会有实质性的突破。2011年下学期至2012年春季开学之初，我们的高效课堂尝试近两年了，细节上的诸多困难显现出来：如小组讨论的实效性、预习的质量、教师对导学案的批改及二次备课、教师导学案的高质量编写等一大堆问题摆上了桌面。在这种情况下，校长怎么办？要把眼界放宽，向科研要方法。我们把领导、教师提出的15个问题列为子课题，以研究的方法进行点上突破，并带着问题走进了平度实验中学，参观了平度实验中学与聊城、东营、日照四市地的四所学校同课异构活动。这次外出参观与前几次外出参观相比较，领导、教师的心态与着眼点已经迥然不同，大家更多的是关注细节，寻找问题的答案；也有的与自己的教学活动进行比对，取长补短。
通过实践，我认为提高校长课程领导力重在三点：一是加强学习、提高认识，深刻理解国家课程设置的目的和意图。理解青少年在四年初中生活中应该学到的东西，从人的一生考虑所需要奠定的基础，并将课程与需要进行比对。二是依法治校、加强管理，不断强化课程实施的执行力，提高教育教学质量。三是实事求是、因地制宜，用好地方课程，开发校本课程，创建办学特色。要做到这三点，校长首先要走进课堂建设中，对课程建设有正确的把握，然后带领领导集体共同设计出课程建设、改革的大致思路并给教师提供清晰的思路和要求。再次，走进课堂实地研究教改、推进教改。当遇到困难时，校长要对既定的正确方向坚持不动摇，这是领导团体的信心来源之一，同时引导教师以科学的方法突破瓶颈期。在这同时，校长还要注意完善激励机制，打造实施团队，形成学校的突击集团，带动学校课程建设与实施的整体发展。
首先在于对课程的理解。课程分为三个层面：国家课程、地方课程和校本课程。我们现在的教育目标的定位应该是：坚持以德育为核心，以培养创新精神和实践能力为重点，全面推进素质教育。我们应着重考虑的是：我们现有的课程怎么样，是否达到教育目标；实施过程如何，用什么方法落实教育要求；我们应在哪些方面着力；这是校长必须考虑的东西。
我校自2010年开始实施改革，其出发点有两个：一是现有的国家课程不能完全满足学生个性化发展的要求，二是以往授课方法的效率有待于大幅度地提高。我们的改革方向是以“大课间活动课走班制”来实现开发实施校本课程，以“小组合作教学模式”来促进课堂效率的提高。
从兴趣入手，逐渐规范，开设活动课
在“大课间活动课走班制”实施过程中，开始实施时，很笼统地让学生报名，让教师报名。学生报名凭的是兴趣，教师报名的原因是评价细则的导向作用。因为开始学校定调很低，要求只要能动起来就好，结果开起了二十多门校本活动课。2010年下半年开始，学校对指导教师和各个活动组织的活动情况做了初步的评估，剔除了一部分开展不太好的科目，保留了美术、书法、乒乓球、男女篮球、排球、计算机、舞蹈、电子绘画等16门课。同时，对教师的要求也提高了，要求教师学生达到：正常上课、学有所成。2012年春天，我们对活动课的开设再做规范：一是把教师的辅导课正式计入工作量，与绩效工资挂钩；二是对教师和学生的要求做到三点：正规备课、正常上课、学有所成。现在这十几种活动课有点模样了。在这个过程中，学生所获得的是快乐和个性化的发展，教师得到的是学会了组织活动课教学，个人的技艺也在增长。
（二）唱好“五步曲”，建设高效课堂
对国家课程的课堂教学是学校工作的中心，校长的着力点应重在“开齐、开足、开好”上，难点是“如何开好”。我们自2010年春开始实施高效课堂建设，从那时到现在基本上走过了五个阶段：一是初创模式阶段；二是引导教师上路阶段；三是要求教师过关阶段；四是引领教师走入改革深水区阶段；五是度过瓶颈期，走向常态课。
1.创立模式
我们以往的课堂教学模式有什么问题？美国教育科学研究所做过一个统计：运用传统讲授法教学，老师讲、学生听，24小时以后知识记住5%；调动学生全身的感觉器官来参与学习，眼睛看、耳朵听、嘴巴讲等等，24小时以后知识能记住30%；学生用合作、讨论、研究等方式方法获取的知识，24小时后能记住50%。显然传统的单一的讲授法不能适应改革的要求。我们参阅了大量的教育资料，从中寻找适合我校实情的高效课堂模式，然后带领教师们一去杜郎口，二去诸城龙源，三去潍坊十中等学校，让老师们感受新教法的氛围，而领导则是去研究这些学校的教学模式。
2.引导老师们实践
针对学校初创出的新模式，我们让老师们先试，边试边组织观摩、研讨。在这个过程中，也逐渐地完善了我们的新模式。
3.“设关”与“闯关”
我校的模式课推出后，学校开始着手制定新的评价标准，并交给教师研讨，我们称之为“设关”；然后针对新模式，让每位老师“闯关”；一次不过关的可以二次，闯关的过程实际上是让教师学会新课型的要求。
4.引领教师走入改革深水区
任何的改革，进展到一定程度都会遇到一个瓶颈期。相反，不遇到瓶颈期则说明改革尚不深入，没有触及到教师灵魂的深处。只有突破瓶颈期，改革才会有实质性的突破。2011年下学期至2012年春季开学之初，我们的高效课堂尝试近两年了，细节上的诸多困难显现出来：如小组讨论的实效性、预习的质量、教师对导学案的批改及二次备课、教师导学案的高质量编写等一大堆问题摆上了桌面。在这种情况下，校长怎么办？要把眼界放宽，向科研要方法。我们把领导、教师提出的15个问题列为子课题，以研究的方法进行点上突破，并带着问题走进了平度实验中学，参观了平度实验中学与聊城、东营、日照四市地的四所学校同课异构活动。这次外出参观与前几次外出参观相比较，领导、教师的心态与着眼点已经迥然不同，大家更多的是关注细节，寻找问题的答案；也有的与自己的教学活动进行比对，取长补短。
通过实践，我认为提高校长课程领导力重在三点：一是加强学习、提高认识，深刻理解国家课程设置的目的和意图。理解青少年在四年初中生活中应该学到的东西，从人的一生考虑所需要奠定的基础，并将课程与需要进行比对。二是依法治校、加强管理，不断强化课程实施的执行力，提高教育教学质量。三是实事求是、因地制宜，用好地方课程，开发校本课程，创建办学特色。要做到这三点，校长首先要走进课堂建设中，对课程建设有正确的把握，然后带领领导集体共同设计出课程建设、改革的大致思路并给教师提供清晰的思路和要求。再次，走进课堂实地研究教改、推进教改。当遇到困难时，校长要对既定的正确方向坚持不动摇，这是领导团体的信心来源之一，同时引导教师以科学的方法突破瓶颈期。在这同时，校长还要注意完善激励机制，打造实施团队，形成学校的突击集团，带动学校课程建设与实施的整体发展。