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摘 要：市场竞争是人才的竞争。本文作者对激励机制理论作了深入阅读，对三大跨国企业进行了激励措施的调查，并分析总结了有效的激励措施，供中国企业之用。
关键词：激励机制;激励措施
市场竞争说到底是人才的竞争，因此，企业各级管理人员必须牢牢把握‘人才兴司’的理念，善于挖掘人才，合理培养人才，有效留住人才。但是怎样才能让优秀人才对企业忠心耿耿，怎样才能充分发挥他们的聪明才智呢？
全球跨国企业都在试图启用形式多样，积极有效的激励机制提高员工的工作效率，加强主动性，提高创新能力，并培养忠诚务实的工作作风。
我们先来看看有什么样的理论指导企业制定激励机制，再将我们对跨国企业的激励措施的调查分析汇总，总结几点激励措施以供中国的企业之用。
一、激励机制背后的理论
1、赫兹百的‘二因素’。
赫兹百希望了解‘员工渴望从工作中得到什么’，通过大量调查，发现一些奖励因素的缺少不会引起不满，但如果这些因素存在，就会对员工有积极影响。这些因素是员工是不是有安全感、有没有地位、和部下的关系、私生活、工资状况、工作条件、和上级的关系、企业的政策及管理。员工的动机即员工在企业发展成长的前景、工作的进度、工作责任、挑战及成就感。
2、马斯洛的需求理论。
马斯洛的需求理论分五层需求：第一层是生理上的需要，是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等等。若不满足，则有生命危险。这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。人满足了第一层需求，就会考虑第二层需求；第二层需求是安全的需要。要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这种需要。每一个在现实中生活的人，都会产生安全感的欲望、自由的欲望、防御的实力的欲望；第三层，社交的需要也叫归属与爱的需要，是指一个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。社交的需要比生理和安全需要更细微、更难捉摸。它与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系，这种需要是难以察悟，无法度量的；第四层，尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，一方面要求自尊，自治，有成就，另一方面要求有地位，被认同和关注。尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力；第五层需求，自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。这是一种创造的需要。有自我实现需要的人，似乎在竭尽所能，使自己趋于完美。自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力、全神贯注地体验生活。
马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。
人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。当每层需求得以满足，我们的目光便投向更高层需求。因此如果企业要吸引并留住某种人才，就必须深入了解并满足他们的需求。
二、跨国企业激励措施的调查分析与总结
1、Nolato公司采用的激励措施有：
(1)现金奖励，目的是改善工作环境；团体激励措施的目的是提高生产力和时间管理效率。没有设立个人奖励。
(2)精神奖励，如给出色员工发纪念牌，请他们免费参加俱乐部，奖励办公用品如电脑，个人感兴趣的物品等。在美国的分公司采用了三项精神奖励，而在瑞典却没有精神奖励。
(3)鼓励性的奖励，如特别嘉奖，奖状，在本企业的报纸上表扬，邀请出色员工参加晚宴或晚会（在美国企业中更盛行晚宴），组织员工举办庆贺活动，邀请员工吃午餐，对员工的工作表示兴趣，组织员工参加企业野餐，报销假期旅差费，等等。在美国的分公司采用了七项该种奖励，而在瑞典的企业仅采用了两项，这是历史传统原因。
2、Perstorp公司采用的激励措施有：
（1）精神奖励
在德国分公司和美国分公司有提拔升迁的奖励计划，意在鼓励有成就的员工，但在瑞典和意大利却几乎没有这种激励措施。因为瑞典的企业讲究平等，工会对企业的薪金，福利政策影响很大。员工通过参加专业培训，将来有机会优先提拔。这对那些工作出色的员工来说是很好的机会和动力。在意大利，这项措施不流行，因为工会要求人人平等，同层次的员工机会均等。
在瑞典的分公司鼓励员工参与决策，但在美国的分公司很少采用这一措施，在德国和意大利的分公司则不实施这种措施。
在美国的分公司接近高层管理人员被视作是一种激励措施，而在瑞典和意大利的分公司只有中层经理才有此特权。
PERSTORP所有的分公司都采用颁发纪念牌形式鼓励忠诚勤奋优秀的员工，比如，工作25年可以获得一枚纪念牌，工作到50岁时也能得到一枚纪念牌。由于瑞典独特的税收体系，瑞典的分公司给出色员工奖励办公用品如电脑，即以较少的钱可以购买某个牌子的电脑。
（2）物质奖励
在瑞典的分公司采用特别现金奖励，而德国，美国，意大利的分公司没有这种奖励。但是如果员工能够出谋划策使企业费用减少，效率提高的话，该员工可以得到第一年利润的一半。这样的激励措施可以使员工更主动积极地投身工作。
调查中的Perstorp所有国家的分公司都有个人红利这种奖励措施，但都是基于目标任务的，即在一定时间完成一定任务，方可拿到红利。PERSTORP 在所有的国家都采用团体红利，和工资无关。根据团队的目标，完成任务的即可得到奖励。设立该项奖励措施的原因是鼓励员工积极合作。红利发放方法是团队三分之一，个人三分之一，上缴企业三分之一。
只有美国的分公司对普通员工提供涨薪水作为特殊激励，瑞典，德国，意大利的工会限制该措施的实施，但无权干涉企业高层管理人员的薪水涨跌。而在美国，工会对企业的干涉较少。瑞典，德国，意大利的分公司都采用股票分红。
美国和德国的分公司采用养老金形式作为激励措施，这在瑞典的分公司不普遍，意大利则不采用该措施。美国和德国分公司的雇主和雇员分别负担养老金，而德国不强求雇主这样做。
其他形式的激励措施有各分公司对有成就的员工进行公开表彰，邀请出色员工参加晚宴等庆祝活动，企业组织员工参加野餐和一些户外活动等。
3、Trelleborg公司的激励措施有：
该企业在瑞典设总部，我们对中国，爱沙尼亚，匈牙利的分公司进行了调查。结果如下：
提拔出色的部门经理；对新员工设有培训项目，另外设有对优秀员工的培训项目，这些员工经培训成绩合格后可望得以提拔。在各分公司中都设有该项奖励措施。
在瑞典和匈牙利的分公司实行下放决策权。在匈牙利的分公司基层员工往往亲自处理紧急事件，从而提高他们的工作积极性和主动性。在中国，匈牙利和爱沙尼亚的分公司，有机会接近高层管理人员也被视为一种奖励。而在瑞典，因为有很多中层管理人员（部门经理，项目经理等），员工则有较少机会接近高层管理人员。
（1）物质激励：红利只分给高层管理者，在四个国家的分公司中员工不分红利，仅在瑞典实行小组红利，一般是给小组成员多发半个月工资，其他三个国家的分公司没有实施该项激励措施。四个国家的分公司都将涨工资作为激励措施，在瑞典严格考核员工的工作，对于表现突出的员工，除了每年固定的工资增涨外还要再增加工资的3%到4%。该企业所有的分公司每隔三年对高级管理人员提供股份制奖励，但不对普通员工提供股份制奖励。
（2）精神奖励：对于工作25年以上的员工奖品是刻有企业名的手表，在婚礼或生日上也经常奖励员工。在中国的分公司，专为工作出色的员工设立了俱乐部。在瑞典的分公司为员工提供了免费的手机和笔记本电脑。中国和爱沙尼亚的分公司奖励出色员工条件更好的办公室，但在瑞典和匈牙利的分公司没有该项激励措施。瑞典的分公司会给员工300克朗以下的礼物（免税）。
Trelleborg公司在各国所有的分公司都采用特别鼓励，目的是激发员工创造性，和全身心投入工作的积极性。奖励有邀请出色员工参加晚宴；该企业还举办一年一次的晚会，邀请员工参加。企业为那些保护机器的员工提供多次休息时间。在中国，爱沙尼亚和匈牙利的分公司为员工提供免费午餐。
三、结论
根据赫兹百和马斯洛的理论及我们在三家跨国企业的调查分析，我们得出了如下结论：
（1）所有的企业都设有激励机制。
我们走访的三家瑞典的跨国企业，他们全部设有激励机制。不同的激励措施有不同的目的，有一定的激励作用。激励措施可以使员工的某些需求得到满足，从而使他们创造更大的价值。因此有一个行之有效的激励机制对企业来说是必不可少的。
（2）企业在制定激励措施的时候受一定因素影响。
不同国家不同地方的管理层对激励措施有不同的想法，总的来说激励措施是根据各企业的目标制定的。影响制定激励措施的因素有：
①外部因素（企业控制不了的，企业不能改变的，必须考虑的因素）。这些因素对企业的决定和政策有较大影响，包括工会，国际劳工组织，国家税收体系，国家法律制度。这些因素会影响工资的涨跌，养老金，员工的升迁和工人的红利。
②内部因素（企业本身可以控制的因素）。每个企业都有一定的目标，企业内部采用一定的措施可以促使员工完成任务。内部因素包括：企业的经济利益，团队工作的协调，员工的态度，创新能力，产品的发展前景，员工的基本责任，目标完成的可能性，弱势领域的开发与发展，商业/生产部门发展的属性，各部门间的平衡，新老项目的平衡，平等因素，社会政策。
美国和瑞典的文化开放，企业更多的采用物质奖励措施。精神奖励更多地受内部因素影响，因为较少受外部因素的影响，所以较易实施。瑞典企业的员工大都是激励措施的受益者，反映了瑞典平等的文化理念，同时瑞典的企业和工会并不反对‘多劳多酬’。
四、对后续研究的建议
因为时间有限，我们做了有限的工作，建议有兴趣的读者可以作下面的研究。
选择各个洲的企业，分析当地的法律制度，文化和商业理念如何影响激励措施的制定；
1、本文只对制造业的激励措施作了调查，今后可调查不同行业如服务行业的激励措施的制定；
2、调查工会和工人，考虑他们的意见和看法。希望本文对中国的企业有一定借鉴作用。
参考文献：
[1]大卫.A.阿克（1997）《市场调查》（第六版）
[2]列娜特.伯克 ，克里斯丁.瑞桑那（1997）《学术写作》
[3]E．L．狄瑟，R.M.阮岩（1985）《人类行为的内部动机和自我决定》
[4]福瑞狄克.赫兹百（1959）《工作的动机》（第二版）
[5]楼克.拉萨姆 （1990）《目标制定和任务完成的理论》.
[6]纳拉沙 K.马胡塔拉（1999）《市场调查—应用指南》(第三版).
[7]马歇尔.C，罗斯曼 格林陈（1994）〈〈设计定性调查〉
[8]亚伯拉罕．马斯洛（1968）《存在心理学探索》.
[9]道格拉斯.马格里格（1960）《企业的人性面》.
[10]鲍勃.尼桑（2002）〈〈1001条激励员工的方法和1001条开发员工活力的方法〉〉.
[11]M．Q．派统 （1990）〈〈定性评估和调查方法〉〉（第二版）.
[12]托马斯 B.威尔孙 （1994） 〈〈变化的工作环境，创新的奖励制度〉〉.
[13]罗伯特.银 （1989）〈〈案例研究〉〉.
关键词：激励机制;激励措施
市场竞争说到底是人才的竞争，因此，企业各级管理人员必须牢牢把握‘人才兴司’的理念，善于挖掘人才，合理培养人才，有效留住人才。但是怎样才能让优秀人才对企业忠心耿耿，怎样才能充分发挥他们的聪明才智呢？
全球跨国企业都在试图启用形式多样，积极有效的激励机制提高员工的工作效率，加强主动性，提高创新能力，并培养忠诚务实的工作作风。
我们先来看看有什么样的理论指导企业制定激励机制，再将我们对跨国企业的激励措施的调查分析汇总，总结几点激励措施以供中国的企业之用。
一、激励机制背后的理论
1、赫兹百的‘二因素’。
赫兹百希望了解‘员工渴望从工作中得到什么’，通过大量调查，发现一些奖励因素的缺少不会引起不满，但如果这些因素存在，就会对员工有积极影响。这些因素是员工是不是有安全感、有没有地位、和部下的关系、私生活、工资状况、工作条件、和上级的关系、企业的政策及管理。员工的动机即员工在企业发展成长的前景、工作的进度、工作责任、挑战及成就感。
2、马斯洛的需求理论。
马斯洛的需求理论分五层需求：第一层是生理上的需要，是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等等。若不满足，则有生命危险。这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。人满足了第一层需求，就会考虑第二层需求；第二层需求是安全的需要。要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这种需要。每一个在现实中生活的人，都会产生安全感的欲望、自由的欲望、防御的实力的欲望；第三层，社交的需要也叫归属与爱的需要，是指一个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。社交的需要比生理和安全需要更细微、更难捉摸。它与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系，这种需要是难以察悟，无法度量的；第四层，尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，一方面要求自尊，自治，有成就，另一方面要求有地位，被认同和关注。尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力；第五层需求，自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。这是一种创造的需要。有自我实现需要的人，似乎在竭尽所能，使自己趋于完美。自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力、全神贯注地体验生活。
马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。
人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。当每层需求得以满足，我们的目光便投向更高层需求。因此如果企业要吸引并留住某种人才，就必须深入了解并满足他们的需求。
二、跨国企业激励措施的调查分析与总结
1、Nolato公司采用的激励措施有：
(1)现金奖励，目的是改善工作环境；团体激励措施的目的是提高生产力和时间管理效率。没有设立个人奖励。
(2)精神奖励，如给出色员工发纪念牌，请他们免费参加俱乐部，奖励办公用品如电脑，个人感兴趣的物品等。在美国的分公司采用了三项精神奖励，而在瑞典却没有精神奖励。
(3)鼓励性的奖励，如特别嘉奖，奖状，在本企业的报纸上表扬，邀请出色员工参加晚宴或晚会（在美国企业中更盛行晚宴），组织员工举办庆贺活动，邀请员工吃午餐，对员工的工作表示兴趣，组织员工参加企业野餐，报销假期旅差费，等等。在美国的分公司采用了七项该种奖励，而在瑞典的企业仅采用了两项，这是历史传统原因。
2、Perstorp公司采用的激励措施有：
（1）精神奖励
在德国分公司和美国分公司有提拔升迁的奖励计划，意在鼓励有成就的员工，但在瑞典和意大利却几乎没有这种激励措施。因为瑞典的企业讲究平等，工会对企业的薪金，福利政策影响很大。员工通过参加专业培训，将来有机会优先提拔。这对那些工作出色的员工来说是很好的机会和动力。在意大利，这项措施不流行，因为工会要求人人平等，同层次的员工机会均等。
在瑞典的分公司鼓励员工参与决策，但在美国的分公司很少采用这一措施，在德国和意大利的分公司则不实施这种措施。
在美国的分公司接近高层管理人员被视作是一种激励措施，而在瑞典和意大利的分公司只有中层经理才有此特权。
PERSTORP所有的分公司都采用颁发纪念牌形式鼓励忠诚勤奋优秀的员工，比如，工作25年可以获得一枚纪念牌，工作到50岁时也能得到一枚纪念牌。由于瑞典独特的税收体系，瑞典的分公司给出色员工奖励办公用品如电脑，即以较少的钱可以购买某个牌子的电脑。
（2）物质奖励
在瑞典的分公司采用特别现金奖励，而德国，美国，意大利的分公司没有这种奖励。但是如果员工能够出谋划策使企业费用减少，效率提高的话，该员工可以得到第一年利润的一半。这样的激励措施可以使员工更主动积极地投身工作。
调查中的Perstorp所有国家的分公司都有个人红利这种奖励措施，但都是基于目标任务的，即在一定时间完成一定任务，方可拿到红利。PERSTORP 在所有的国家都采用团体红利，和工资无关。根据团队的目标，完成任务的即可得到奖励。设立该项奖励措施的原因是鼓励员工积极合作。红利发放方法是团队三分之一，个人三分之一，上缴企业三分之一。
只有美国的分公司对普通员工提供涨薪水作为特殊激励，瑞典，德国，意大利的工会限制该措施的实施，但无权干涉企业高层管理人员的薪水涨跌。而在美国，工会对企业的干涉较少。瑞典，德国，意大利的分公司都采用股票分红。
美国和德国的分公司采用养老金形式作为激励措施，这在瑞典的分公司不普遍，意大利则不采用该措施。美国和德国分公司的雇主和雇员分别负担养老金，而德国不强求雇主这样做。
其他形式的激励措施有各分公司对有成就的员工进行公开表彰，邀请出色员工参加晚宴等庆祝活动，企业组织员工参加野餐和一些户外活动等。
3、Trelleborg公司的激励措施有：
该企业在瑞典设总部，我们对中国，爱沙尼亚，匈牙利的分公司进行了调查。结果如下：
提拔出色的部门经理；对新员工设有培训项目，另外设有对优秀员工的培训项目，这些员工经培训成绩合格后可望得以提拔。在各分公司中都设有该项奖励措施。
在瑞典和匈牙利的分公司实行下放决策权。在匈牙利的分公司基层员工往往亲自处理紧急事件，从而提高他们的工作积极性和主动性。在中国，匈牙利和爱沙尼亚的分公司，有机会接近高层管理人员也被视为一种奖励。而在瑞典，因为有很多中层管理人员（部门经理，项目经理等），员工则有较少机会接近高层管理人员。
（1）物质激励：红利只分给高层管理者，在四个国家的分公司中员工不分红利，仅在瑞典实行小组红利，一般是给小组成员多发半个月工资，其他三个国家的分公司没有实施该项激励措施。四个国家的分公司都将涨工资作为激励措施，在瑞典严格考核员工的工作，对于表现突出的员工，除了每年固定的工资增涨外还要再增加工资的3%到4%。该企业所有的分公司每隔三年对高级管理人员提供股份制奖励，但不对普通员工提供股份制奖励。
（2）精神奖励：对于工作25年以上的员工奖品是刻有企业名的手表，在婚礼或生日上也经常奖励员工。在中国的分公司，专为工作出色的员工设立了俱乐部。在瑞典的分公司为员工提供了免费的手机和笔记本电脑。中国和爱沙尼亚的分公司奖励出色员工条件更好的办公室，但在瑞典和匈牙利的分公司没有该项激励措施。瑞典的分公司会给员工300克朗以下的礼物（免税）。
Trelleborg公司在各国所有的分公司都采用特别鼓励，目的是激发员工创造性，和全身心投入工作的积极性。奖励有邀请出色员工参加晚宴；该企业还举办一年一次的晚会，邀请员工参加。企业为那些保护机器的员工提供多次休息时间。在中国，爱沙尼亚和匈牙利的分公司为员工提供免费午餐。
三、结论
根据赫兹百和马斯洛的理论及我们在三家跨国企业的调查分析，我们得出了如下结论：
（1）所有的企业都设有激励机制。
我们走访的三家瑞典的跨国企业，他们全部设有激励机制。不同的激励措施有不同的目的，有一定的激励作用。激励措施可以使员工的某些需求得到满足，从而使他们创造更大的价值。因此有一个行之有效的激励机制对企业来说是必不可少的。
（2）企业在制定激励措施的时候受一定因素影响。
不同国家不同地方的管理层对激励措施有不同的想法，总的来说激励措施是根据各企业的目标制定的。影响制定激励措施的因素有：
①外部因素（企业控制不了的，企业不能改变的，必须考虑的因素）。这些因素对企业的决定和政策有较大影响，包括工会，国际劳工组织，国家税收体系，国家法律制度。这些因素会影响工资的涨跌，养老金，员工的升迁和工人的红利。
②内部因素（企业本身可以控制的因素）。每个企业都有一定的目标，企业内部采用一定的措施可以促使员工完成任务。内部因素包括：企业的经济利益，团队工作的协调，员工的态度，创新能力，产品的发展前景，员工的基本责任，目标完成的可能性，弱势领域的开发与发展，商业/生产部门发展的属性，各部门间的平衡，新老项目的平衡，平等因素，社会政策。
美国和瑞典的文化开放，企业更多的采用物质奖励措施。精神奖励更多地受内部因素影响，因为较少受外部因素的影响，所以较易实施。瑞典企业的员工大都是激励措施的受益者，反映了瑞典平等的文化理念，同时瑞典的企业和工会并不反对‘多劳多酬’。
四、对后续研究的建议
因为时间有限，我们做了有限的工作，建议有兴趣的读者可以作下面的研究。
选择各个洲的企业，分析当地的法律制度，文化和商业理念如何影响激励措施的制定；
1、本文只对制造业的激励措施作了调查，今后可调查不同行业如服务行业的激励措施的制定；
2、调查工会和工人，考虑他们的意见和看法。希望本文对中国的企业有一定借鉴作用。
参考文献：
[1]大卫.A.阿克（1997）《市场调查》（第六版）
[2]列娜特.伯克 ，克里斯丁.瑞桑那（1997）《学术写作》
[3]E．L．狄瑟，R.M.阮岩（1985）《人类行为的内部动机和自我决定》
[4]福瑞狄克.赫兹百（1959）《工作的动机》（第二版）
[5]楼克.拉萨姆 （1990）《目标制定和任务完成的理论》.
[6]纳拉沙 K.马胡塔拉（1999）《市场调查—应用指南》(第三版).
[7]马歇尔.C，罗斯曼 格林陈（1994）〈〈设计定性调查〉
[8]亚伯拉罕．马斯洛（1968）《存在心理学探索》.
[9]道格拉斯.马格里格（1960）《企业的人性面》.
[10]鲍勃.尼桑（2002）〈〈1001条激励员工的方法和1001条开发员工活力的方法〉〉.
[11]M．Q．派统 （1990）〈〈定性评估和调查方法〉〉（第二版）.
[12]托马斯 B.威尔孙 （1994） 〈〈变化的工作环境，创新的奖励制度〉〉.
[13]罗伯特.银 （1989）〈〈案例研究〉〉.