蓬勃发展的家族式连锁餐馆闹着要分家，创业者王兰兰怎么也想不通，4家餐馆本就是一个整体，怎么能说分就分？其实，王兰兰正是在不自觉中，犯下了大多数创业者都会犯的通病。
　　1997年冬天，湖北武汉市的王兰兰下岗了。与别人不同的是，从1996年开始，王兰兰就与妹妹合伙开了一个小餐馆，因此这次下岗对她的打击并不很大。第二天，王兰兰就收拾得利利索索去餐馆上班了。
　　王兰兰小时候家中很穷，初中毕业后就接替母亲进了工厂。她是一个做事极干练的女人，手脚麻利，工厂里有限的工作量让她常有很多空余时间。1996年，王兰兰的妹妹下岗了，为了支撑妹妹一家四口的生活，王兰兰出资8000元，以妹妹的名义在附近的社区开办了一个小餐馆，专门经营湖北家常菜。从餐馆开业当天开始，王兰兰就告诉妹妹，不要怕费钱，一定要请好厨师来做菜。
　　在当时武汉的小餐馆中，大多是掌柜的也掌勺子，但王兰兰说，人家出来吃饭吃的是个味道，不能愣充内行。在她们的小餐馆里，厨师每月的工资是1500元。而王兰兰和妹妹则干起了杂活。
　　
　　 危机四伏
　　
　　王兰兰下岗后，有了更多的时间来照看姐妹俩的这个小餐馆，餐馆也因为厨师做菜味道正宗，天天从上午10点多一直忙到夜里一两点，餐馆外总是有人排队等候，小餐馆的生意越来越红火。为了应付每天餐馆的大客流量，王兰兰又请了5个服务员和1个厨师、1个杂工来帮忙。
　　到1999年时，王兰兰看到餐馆生意的前景，下定决心开家分店。从1999年2月开始，王兰兰陆续开了3家分店，自己掌管其中一家面积最大的，老店铺交给了妹夫去管理，另外两家则一个交给妹妹，一个交给弟弟，一个家族式的连锁餐饮模式初步形成。
　　按王兰兰的预想，在稳定一段时间后，她还要将分店开到深圳、广州，特别是深圳，因为有大量的湖北人，市场前景极为广阔。但是这个预想刚刚冒出来，就被后来发生的一系列事情给打压下去了。
　　1999年12月底，老餐馆的生意连续4个月下滑；2000年2月，新开张的餐馆中，3家中有两家经营惨淡。2000年4月，由于餐馆的厨师频繁更换，4家餐馆已经失去了统一的风味。加上1年内将近200万元的投入，王兰兰面临危机。到2001年2月，情况进一步恶化。除了王兰兰掌管的餐馆生意还算比较红火外，其余3家都连续亏损。
　　王兰兰坐不住了。2001年春节，她主持召开了家庭会议，原本想将问题拿出来讨论，不想却因为家里人认为她过于专制，大家的情绪都极为激动，以至于这场家庭会议演变成了分家会。妹妹和妹夫提出分割餐馆，各干各的，不想再混在一块做了。而弟弟则干脆提出放弃经营餐馆，将餐馆出租。
　　当天晚上，王兰兰怎么也睡不着觉。在她的理念中，4家餐馆本就是一个整体，怎么能说分就分？她曾成立了董事会，大家每月也都碰头将各自店铺的情况进行通报，并讨论出现的问题，而且从管理上，4个餐馆的管理机制是一模一样的，为什么最后情况会演变成这个样子？王兰兰想不通。
　　
　　 探寻病根
　　
　　其实，王兰兰正是在不自觉中，犯下了大多数创业者都会犯的通病。王兰兰的餐馆在迅速扩张为4家以后，却因循初创时期的产权结构与经营决策方式，导致4家餐馆都存在着经营视野狭窄的问题。尽管王兰兰为此成立了董事会，并且定期举行会议，研究检讨，但是企业在总体上缺乏合理决策能力和科学有效管理制度的问题日益突出；4个餐馆单纯依赖王兰兰的个人作用，没有及时形成必要的利益群体和经营管理团队，使得王兰兰个人及家族成员与包括多数管理者在内的员工群体，在企业发展和利益分配方面认识脱节的现象日益明显。
　　这直接造成的结果就是：
　　首先，王兰兰本人对企业未来的经营目标开始缺少理性把握，无法吸纳敢于面对挑战的高级经营管理人士。企业的整个发展过程中，王兰兰高薪聘用的管理人员都是自己的亲戚。
　　实际上，企业长远规划及经营目标设定是企业发展的需要，也是决定经营人员选聘、考核标准的依据。通常需要根据所处的市场环境、行业条件与自身发展的战略需要及综合能力评价确定。而王兰兰则是习惯于依靠历史数据和行业经验做感性判断，而缺少理性的、前瞻性的量化分析作依据。缺少在此基础上制定的企业发展战略，因此难以进行合理的经营目标确定，也无法据以招聘并择优录用外来管理者。
　　其次，对家族内成员，因为天长日久的相处，能够比较容易地对之进行从经营能力到道德水平的大致判断，心理上也较能够接受由于其能力方面的问题导致经营失误而给企业造成的损失。对家族成员之外的经营管理人选缺乏真正的认同，总是不放心，有一种本能的戒备和求全的心态。既担心能力较差的人不能胜任工作，又担心能力较强的人不好驾驭；在选择和考核方面更缺乏相应的方法。
　　由于从所有者利益角度观察多，从企业规范化发展角度考虑少，缺少企业向规范的企业内部治理结构发展的紧迫感，实际工作中既不肯完全放开其手脚，又不能给予其应有的待遇，还要求其必须对经营失败承担本不应由其承担的责任。这种权责不对应的做法，使有能力的经理人员对企业的邀请只能望而却步。
　　另外，由于经营者自身素质欠缺，无法对来自外部的管理人员进行有效监督与激励，所有者能否按照整体经营目标对经理人员进行考核和奖惩，是决定企业内部治理结构能否有效发挥作用的关键。
　　当前私营企业所有者多数脱胎于个体经营队伍，还有一部分来自专业技术人员队伍，有一定的行业经验，但企业经营管理素质相对欠缺，因而无法对来自外部的高级管理人员进行有效的监督与合理评价。虽然相当多的私营企业所有者已开始认识到这一点，但知识与科学方法的实际掌握与实现观念转变尚有一个渐进的过程，难以在短期内出现本质性的飞跃。
　　还有就是，不具备对经理人进行有效激励与约束的企业机制与必要条件。所有者在企业外部发现无法找到合适人选，同时未意识到现有经理人员之所以业绩不佳，是因为他们没有受到有效激励与约束，缺乏相应机制，一些企业所有者便会再次眼光向内，仍旧在家族成员中寻找相应人选。
　　而这些问题体现在王兰兰和她的餐馆中时，所表现出来的就是，王兰兰依然采用经营决策家庭化或家族化的方式，无疑大大增加了决策的局限性和经营风险，有延缓或失去技术革新与市场拓展机会的可能。由于受惯性思维的影响，他们有的人尽管已经在思想上对此有所认识，在形式上有所努力，但在实际行动上却难以作出实质性的改变。
　　
　　（一）习惯上难以放心
　　在王兰兰的企业中，尽管王兰兰以自己和妹妹、妹夫的名义共同组建了符合现代公司制度要求的法人企业，但实际出资人仍是王兰兰一人，凡事自己作主。当拥有了4个餐馆、100多名职工和300万元资产后，王兰兰自认为已严格按公司法的规定组建企业，分别设立了股东大会、董事会和经理班子，但股东大会和董事会的控制权事实上仍在家族成员手中，来自家族外部的股东一个也没有。王兰兰作为创业者担任董事长，提名弟弟任总经理，副总经理以下管理干部再由当总经理的弟弟提名家族内一些有血缘关系的亲友担任，依然是所谓“上阵亲兄弟，打虎父子兵”的做法，家族经营的本色丝毫未改。
　　
　　（二）利益上不能同心
　　由于事实上企业没有真正脱离产权单一和家族经营的阶段，没有真正建立现代企业的治理结构，常常使有才能的员工不能长期安心于企业，而有价值员工的离去必然给企业的发展带来无可弥补的损失。如4家餐馆中3家的大厨频繁跳槽，使得原本统一的风味一变再变。王兰兰只是认为问题出在没有有效的管理，员工缺乏相应的道德约束，却没有进一步从企业的激励机制和利益纽带方面考量。事实上，一个没有真正建立健全企业治理机构和完善的利益纽带，不能使员工与所有者同心同德的企业，即使其经营能一时渡过难关，也很难保证类似的事件将来不会再次发生。
　　
　　（三）经营上力不从心
　　在以上情况下，王兰兰要求企业员工全心全意地为企业经营分忧解难是不现实的，因此常会出现作为企业主要经营负责人的王兰兰整天为经营事务忙得团团转，而她的兄妹却渐渐失去了为其分忧的意识，甚至经常考虑的是在时机适当的时候另择高就的现象。显然，王兰兰依然习惯以个人行为左右企业的日常事务，而不是以科学的管理和有效的组织行为去规范企业的经营运作与长远发展，这是影响企业发展的实质性问题。在这种情况下，企业内部缺乏必要的信息传递与沟通，经营者与一般员工之间缺乏必要的交流与理解，上下级之间、所有者与企业员工之间形成工作上脱节、个人事业发展与企业发展要求背离的现象就不奇怪了。
　　
　　 对症下药
　　
　　2001年10月，王兰兰面对4个餐馆的窘境，终于不得不求助专业人士的指导，专家在调查、分析后，为王兰兰开出了对症药方。
　　
　　（一）从科学决策、长期发展的观念出发构建企业经营管理模式，扩大经营视野。
　　l、建议王兰兰从发展战略方面考虑制订规划，明确企业在近期与远期的目标和欲实现目标聚合所需的资源，特别是人力资源。确定合理分配与使用资源的方案，逐步实现企业要达到的阶段目标，进而实现企业总体目标。为此，王兰兰痛下决心，将她的弟弟、妹妹从餐馆经营中“清理”出去，给他们每人50万元，作为创业资本，让他们自己创业去。同时，王兰兰从当地的大餐馆中高薪聘请了店面经理和领班，将4个餐馆的管理统一在餐饮管理公司的名下，使管理逐渐步入正轨。
　　2、王兰兰专门从深圳请来饭店管理业的有关专家，对其重大经营决策按科学合理的程序进行评估，定期审视企业经营活动，评价决策效果。这样做后，餐馆的管理扩大了经营视野和提升了管理理念，同时也相对降低了管理成本并尽量规避了决策失误的风险，逐步改变完全依赖王兰兰个人独断决策的做法，逐渐形成依靠外部可利用资源和企业内部整体力量推动企业长期健康发展的良好机制。
　　
　　（二）建立并完善激励与制约机制
　　注意在企业内部建立一定的利益激励与权利制约机制。特别是要舍得在企业领导人物的选择和聘用方面加大物质上的投入。为此王兰兰在4个餐馆中宣布，保证每个人的收入随企业经营绩效的持续稳定提高而提高。2002年年底时，王兰兰在餐馆中公开每个餐馆的增长指数，并且按照不同的增长指数增加了员工的工资。
　　
　　（三）在所有者与员工之间形成相互理解的氛围
　　王兰兰也开始越来越重视与企业内部建立信息传递与双向沟通的渠道，使员工之间、员工与高级管理者之间、高级管理者与所有者之间形成相互交流、沟通的习惯，并尝试在内部建构互帮互助和相互理解的企业文化。王兰兰开始尝试着将企业经营中碰到的困难和问题有选择地提交给内部员工，使他们理解某些特定企业经营决策的由来和需要员工配合的地方，并注意吸纳他们的忠告，集思广益。这样做既有利于员工了解决策内情、熟悉内部工作步骤的衔接，尽快解决实际问题，又有利于员工在与外部客户接触时自觉主动地维护企业形象。这样，企业员工生产和创造的热情都被极大地发挥出来。
　　从2002年年底开始，王兰兰4个餐馆的生意同时出现好转，到今年春节期间，王兰兰终于又看到了餐馆门口排队的人群，而且这次是4家一起排队。