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摘要： 结合过去几年的项目管理经历对平台建造现场管理进行简要分析、总结，并提出改进现场管理的几点建议，为今后现场管理提供参考，也是对现场管理的一些心得体会。
关键词： 现场；施工；管理；项目
1 现场管理概述
1.1 现场管理定义和组成要素
现场管理是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（MAN）、机（MACHINE）、料（MATERIAL）、法（METHOD）、环（ENVIONMENT）、信（INFORMATION）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。从定义中我们可以看出，现场管理已经从原来的六要素（5M1E）到七要素（5M1E1I），增加了“信息”在现场管理中的作用，使得现场管理的内容更加全面、丰富。
1.2 现场管理方法-5S管理
现场管理方法起源于20世纪末的日本企业。日本企业将5S运动作为工厂管理的基础，从而推行各种质量管理手法。现在，企业在现场管理的基础上，结合国家如火如荼的安全生产活动，在原来5S基础上增加了安全（safety）要素，形成6S。所谓6S指的就是：SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）SHITSUKE（修养）、SAFETY（安全）这六项，因为六个单词前面发音都是“S”，所以统称为“6S”。
2 建造现场管理的定位
尽管海洋石油平台建造现场主要由建造承包商进行管理，业主项目组往往重点做好现场跟踪、监督、协调，进行总体把关。但是，由于建造项目日渐呈现点多面广的特点，配套所需的技术人员、管理人员也要大幅增加，这是对建造承包商的第一考验；另外，建造资源的紧缺，包括施工队伍、施工机具、施工场地等都是建造承包商急需解决的难题。鉴于目前项目建造现状，业主项目组要实现有效的平台现场管理，就必须对现场工作有个比较全面、准确的定位，结合平台建造部的职能和现场管理工作的特点，可以进行如下定位：“有效的设计实施者、认真的合同执行者、出色的现场协调者、严格的变更控制者、强大的一线管理者”，如此定位既体现了和项目组总部各职能部门的关系，也明确了现场管理的任务和要求。从某种程度上讲，现场管理中“只有不合格的甲方，没有不合格的乙方”，作为业主现场组，如果本身管理都不全身心投入、不积极主动、不深入现场、不严格要求，就无法要求建造商按照业主要求实现高效、合格的管理，也将无法保证最终的建造成果能够满足要求。
3 目前现场管理主要存在的问题和对策
3.1 文件传递效率低、程序文件传输流程不畅
由于建造承包商海工公司本身的原因，在现场管理中有多个项目组：既有总部的工程项目组、又有海工青岛子公司的项目组，再加上业主项目组，在建造现场至少有三个项目组，如果建造承包商因为人力不足等原因再进行分包，分包商还需再成立专门项目组，这样总共就有五个项目组，无论文件传输效率，还是办公协调效率都大打折扣，对现场管理带来极大的不便。对策：要求承包商针对目前各项目管理现状，进行深入分析，有效整合资源，减少管理机构的重复设置和精力的内耗，考虑与业主项目组联合办公、优势互补、各尽所能、齐心协力做好现场管理。采取联合办公可以及时讨论解决各项技术难题，及时将各方意见反馈到位，为现场施工及时提供相关技术资料和施工方案打下坚实基础。否则的话，只要任何一个环节出现耽搁就有可能使一个简单的文件传输操作花掉2-3天的时间！同时，对于承包商而言，应尽可能和业主现场组实现网上办公，简化审批手续、加快审批速度，既可避免不必要的时间浪费，又可以实现节能。因此，联合办公和网络办公是各方共同实现高效管理的必然趋势，也是做好现场管理的基础。
3.2 建造现场缺乏切实有效的衡量标准和跟踪手段
进度管理是项目管理四大要素之一，要做好计划管理和进度跟踪，就必须对现场每天的施工进展有全面、系统、准确的了解和记录，每天进行更新，管理人员要做到心里有数。信息是项目管理成败的关键，也是现场决策的基础，因此只有做好先信息管理，才能做好现场管理。那么，如何有效地收集、汇总和整理信息呢？首先要确定所需收集信息的内容和范围，即要明确管理者需要知道哪一方面进展，属于哪一项工程单元的具体进展信息，这些都是现场管理者需要解决的问题。对策：对每项工程内容进行WBS分解，做到有效跟踪、准确监督、及时纠偏。举例来说：以目前海上石油平台上的核心设备透平发电机的安装调试为例，将设备安装分解为透平发电机主体安装、控制系统安装、启动系统安装、后备支持系统安装、燃油系统安装、滑油系统安装、通风系统安装、进气系统安装、灭火系统安装、排烟系统安装、高压电气连接、维修平台安装等，再将这些系统细化，制定计划，这样才能做到有效跟踪，调试工作也是如此，而且可以将建造过程各项重要工作都按此思路进行管理，这样才能体现管理的高水平、高标准。
3.3 现场专业之间冲突较多
现场施工出现专业冲突主要表现在：管线与临时结构物的冲突（如临时结构支撑、浮托所需的甲板支撑单元DSU等），与设备附属结构的冲突（梯子、栏杆、控制盘等），与风机风道的冲突，与电仪灯具、灯架、桥架的冲突，与房间吊顶等舾装专业的碰撞，总而言之，配管与机、电、仪、结构、舾装等专业均会出现一定程度的冲突，当然其他专业之间也会出现类似的碰撞，只不过没有与配管专业那么明显而已。对策：各专业之间需要加强沟通，同时要强化设计阶段模型审核，将专业之间矛盾消除在设计阶段，避免等现场施工时发现问题后再解决的被动局面。
3.4 设备设施保护工作不够到位
尽管在建造现场，我们对所有重要设备进行了适当的保护，但是并不是所有的保护都是牢不可破，尤其是对于电气设备，一般是用帆布或者薄铁皮进行保护，而且原则上要求是用阻燃帆布，但是施工分包商往往为了节省费用而使用一般的防水帆布进行设备保护，这样如果设备上方有动火作业，焊渣掉到帆布上，熔透帆布而使其起不到防水作用，就会造成设备的损坏。对策：业主项目组和建造商在合同中应明确设备保护具体要求，提供相关专项费用，在现场严格要求建造商按照合同实施，使用合格的保护材料、采取合格的施工保护，全力避免设备损坏。 3.5 设备完工状态不佳
一些核心设备，如中央控制系统，由于工期紧张，在厂里的调试时间非常短，基本只能够完成控制柜的硬点测试，画面组态的完善及逻辑功能测试基本没有时间开展，而这些没完成的工作只能后延至建造现场和海上调试，增加建造现场和海上调试的时间，同时也增加了厂家现场服务费用。对策：给足工期，适当增加设备在厂家的调试时间，以便让中控系统的画面组态和逻辑测试尽量能够在厂内完成，减少建造现场和海上调试的时间，其他的关键设备也是如此，这样就会起到事半功倍的效果。
3.6 现场施工方案更新不及时
在施工现场往往出现这样的现象：施工方案中明确了具体的吊装资源，而且已经进行JSA（施工安全分析），但在具体执行时却因为资源和机具临时发生了变化，而新提供的资源排的计划又非常紧凑，不得不马上施工，这样现场往往没有重新出方案，也没有进行施工安全分析而直接施工，导致施工是在安全管理部门未签字的情况下进行，对安全管理带来极大隐患。对策：施工资源、机具的动态要及时跟踪、更新，一旦出现调整，设计、施工和安全管理部门要建立一种快速反应的机制，有效应对现场施工状况的变化，可以在现场紧急召开会议商讨方案，直接在现场出会议纪要并由各方签字后推动施工，避免盲目施工。
3.7 物料管理混乱
尽管现场设置有专门的物料管理部门，但是管理水平仍需要提高。因为物料管理主要涉及八大管理，即工艺管理、质量管理、生产管理、设备和能源的管理、工具工装的管理、计量管理、物资管理和信息管理，任何一个环节出现问题都会影响现场施工，尤其是一些小型的结构件、管件、散料等预处理和涂装过程中缺乏有效管理，丢失现象非常严重，或者会出现与其他项目材料混杂不清的状况。对策：制作清晰、醒目、牢固的区别标识，每个项目都要有自己的特色标志，同时要专人专管，中间过程尽量避免换人，而且在预处理和涂装时尽量分批实施，认真做好处理记录以便随时查阅。同时在运输、交接等各环节同样要重视，确保整个过程严格按程序实施。
4 总结
建造现场管理是一个非常繁琐而又很具体的一项工作，上面提到的只是一些经常出现的问题，不可能面面俱到，但是作为现场管理者，一定要牢固树立以下观念，即以最合理的标准优化设计、以最理想的方案推动施工、以最高效的协调解决问题、以最严谨的态度消除隐患，只有这样现场管理才能真正上一台阶，管理才能真正出水平。
关键词： 现场；施工；管理；项目
1 现场管理概述
1.1 现场管理定义和组成要素
现场管理是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（MAN）、机（MACHINE）、料（MATERIAL）、法（METHOD）、环（ENVIONMENT）、信（INFORMATION）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。从定义中我们可以看出，现场管理已经从原来的六要素（5M1E）到七要素（5M1E1I），增加了“信息”在现场管理中的作用，使得现场管理的内容更加全面、丰富。
1.2 现场管理方法-5S管理
现场管理方法起源于20世纪末的日本企业。日本企业将5S运动作为工厂管理的基础，从而推行各种质量管理手法。现在，企业在现场管理的基础上，结合国家如火如荼的安全生产活动，在原来5S基础上增加了安全（safety）要素，形成6S。所谓6S指的就是：SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）SHITSUKE（修养）、SAFETY（安全）这六项，因为六个单词前面发音都是“S”，所以统称为“6S”。
2 建造现场管理的定位
尽管海洋石油平台建造现场主要由建造承包商进行管理，业主项目组往往重点做好现场跟踪、监督、协调，进行总体把关。但是，由于建造项目日渐呈现点多面广的特点，配套所需的技术人员、管理人员也要大幅增加，这是对建造承包商的第一考验；另外，建造资源的紧缺，包括施工队伍、施工机具、施工场地等都是建造承包商急需解决的难题。鉴于目前项目建造现状，业主项目组要实现有效的平台现场管理，就必须对现场工作有个比较全面、准确的定位，结合平台建造部的职能和现场管理工作的特点，可以进行如下定位：“有效的设计实施者、认真的合同执行者、出色的现场协调者、严格的变更控制者、强大的一线管理者”，如此定位既体现了和项目组总部各职能部门的关系，也明确了现场管理的任务和要求。从某种程度上讲，现场管理中“只有不合格的甲方，没有不合格的乙方”，作为业主现场组，如果本身管理都不全身心投入、不积极主动、不深入现场、不严格要求，就无法要求建造商按照业主要求实现高效、合格的管理，也将无法保证最终的建造成果能够满足要求。
3 目前现场管理主要存在的问题和对策
3.1 文件传递效率低、程序文件传输流程不畅
由于建造承包商海工公司本身的原因，在现场管理中有多个项目组：既有总部的工程项目组、又有海工青岛子公司的项目组，再加上业主项目组，在建造现场至少有三个项目组，如果建造承包商因为人力不足等原因再进行分包，分包商还需再成立专门项目组，这样总共就有五个项目组，无论文件传输效率，还是办公协调效率都大打折扣，对现场管理带来极大的不便。对策：要求承包商针对目前各项目管理现状，进行深入分析，有效整合资源，减少管理机构的重复设置和精力的内耗，考虑与业主项目组联合办公、优势互补、各尽所能、齐心协力做好现场管理。采取联合办公可以及时讨论解决各项技术难题，及时将各方意见反馈到位，为现场施工及时提供相关技术资料和施工方案打下坚实基础。否则的话，只要任何一个环节出现耽搁就有可能使一个简单的文件传输操作花掉2-3天的时间！同时，对于承包商而言，应尽可能和业主现场组实现网上办公，简化审批手续、加快审批速度，既可避免不必要的时间浪费，又可以实现节能。因此，联合办公和网络办公是各方共同实现高效管理的必然趋势，也是做好现场管理的基础。
3.2 建造现场缺乏切实有效的衡量标准和跟踪手段
进度管理是项目管理四大要素之一，要做好计划管理和进度跟踪，就必须对现场每天的施工进展有全面、系统、准确的了解和记录，每天进行更新，管理人员要做到心里有数。信息是项目管理成败的关键，也是现场决策的基础，因此只有做好先信息管理，才能做好现场管理。那么，如何有效地收集、汇总和整理信息呢？首先要确定所需收集信息的内容和范围，即要明确管理者需要知道哪一方面进展，属于哪一项工程单元的具体进展信息，这些都是现场管理者需要解决的问题。对策：对每项工程内容进行WBS分解，做到有效跟踪、准确监督、及时纠偏。举例来说：以目前海上石油平台上的核心设备透平发电机的安装调试为例，将设备安装分解为透平发电机主体安装、控制系统安装、启动系统安装、后备支持系统安装、燃油系统安装、滑油系统安装、通风系统安装、进气系统安装、灭火系统安装、排烟系统安装、高压电气连接、维修平台安装等，再将这些系统细化，制定计划，这样才能做到有效跟踪，调试工作也是如此，而且可以将建造过程各项重要工作都按此思路进行管理，这样才能体现管理的高水平、高标准。
3.3 现场专业之间冲突较多
现场施工出现专业冲突主要表现在：管线与临时结构物的冲突（如临时结构支撑、浮托所需的甲板支撑单元DSU等），与设备附属结构的冲突（梯子、栏杆、控制盘等），与风机风道的冲突，与电仪灯具、灯架、桥架的冲突，与房间吊顶等舾装专业的碰撞，总而言之，配管与机、电、仪、结构、舾装等专业均会出现一定程度的冲突，当然其他专业之间也会出现类似的碰撞，只不过没有与配管专业那么明显而已。对策：各专业之间需要加强沟通，同时要强化设计阶段模型审核，将专业之间矛盾消除在设计阶段，避免等现场施工时发现问题后再解决的被动局面。
3.4 设备设施保护工作不够到位
尽管在建造现场，我们对所有重要设备进行了适当的保护，但是并不是所有的保护都是牢不可破，尤其是对于电气设备，一般是用帆布或者薄铁皮进行保护，而且原则上要求是用阻燃帆布，但是施工分包商往往为了节省费用而使用一般的防水帆布进行设备保护，这样如果设备上方有动火作业，焊渣掉到帆布上，熔透帆布而使其起不到防水作用，就会造成设备的损坏。对策：业主项目组和建造商在合同中应明确设备保护具体要求，提供相关专项费用，在现场严格要求建造商按照合同实施，使用合格的保护材料、采取合格的施工保护，全力避免设备损坏。 3.5 设备完工状态不佳
一些核心设备，如中央控制系统，由于工期紧张，在厂里的调试时间非常短，基本只能够完成控制柜的硬点测试，画面组态的完善及逻辑功能测试基本没有时间开展，而这些没完成的工作只能后延至建造现场和海上调试，增加建造现场和海上调试的时间，同时也增加了厂家现场服务费用。对策：给足工期，适当增加设备在厂家的调试时间，以便让中控系统的画面组态和逻辑测试尽量能够在厂内完成，减少建造现场和海上调试的时间，其他的关键设备也是如此，这样就会起到事半功倍的效果。
3.6 现场施工方案更新不及时
在施工现场往往出现这样的现象：施工方案中明确了具体的吊装资源，而且已经进行JSA（施工安全分析），但在具体执行时却因为资源和机具临时发生了变化，而新提供的资源排的计划又非常紧凑，不得不马上施工，这样现场往往没有重新出方案，也没有进行施工安全分析而直接施工，导致施工是在安全管理部门未签字的情况下进行，对安全管理带来极大隐患。对策：施工资源、机具的动态要及时跟踪、更新，一旦出现调整，设计、施工和安全管理部门要建立一种快速反应的机制，有效应对现场施工状况的变化，可以在现场紧急召开会议商讨方案，直接在现场出会议纪要并由各方签字后推动施工，避免盲目施工。
3.7 物料管理混乱
尽管现场设置有专门的物料管理部门，但是管理水平仍需要提高。因为物料管理主要涉及八大管理，即工艺管理、质量管理、生产管理、设备和能源的管理、工具工装的管理、计量管理、物资管理和信息管理，任何一个环节出现问题都会影响现场施工，尤其是一些小型的结构件、管件、散料等预处理和涂装过程中缺乏有效管理，丢失现象非常严重，或者会出现与其他项目材料混杂不清的状况。对策：制作清晰、醒目、牢固的区别标识，每个项目都要有自己的特色标志，同时要专人专管，中间过程尽量避免换人，而且在预处理和涂装时尽量分批实施，认真做好处理记录以便随时查阅。同时在运输、交接等各环节同样要重视，确保整个过程严格按程序实施。
4 总结
建造现场管理是一个非常繁琐而又很具体的一项工作，上面提到的只是一些经常出现的问题，不可能面面俱到，但是作为现场管理者，一定要牢固树立以下观念，即以最合理的标准优化设计、以最理想的方案推动施工、以最高效的协调解决问题、以最严谨的态度消除隐患，只有这样现场管理才能真正上一台阶，管理才能真正出水平。