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中层管理人员是学校的中坚力量，他们向上要对校长负责，向下要连结教师与学生，具有十分重要的作用。但长久以来，人们对中层管理人员存在的问题关注不足，导致这些问题长期无法解决。笔者基于对北方一所小学中层管理人员的个案调查，分析反思我国小学中层管理人员存在的问题，进而提出一些对策。
一、小学中层管理人员面临的问题
A小学现有学生2259人，教学班级40个。129名教职工中，有正职校长1人、书记1人、副校长3人、中层管理人员11人。虽然我国小学在中层基本设置总务处、德育处、教导处、科研室四个处室，但笔者实地调查发现，该地区小学在中层一级并未设置具体科室，许多针对中层的规则制度也只是空架子。职责的细化、任务的分工、个人的提升通常是校长一个人说了算。组织结构的不完善、制度的缺乏、校长领导的随意性和主观性，都给中层管理人员的工作带来额外的压力和负担。因此笔者期望通过个案调查，对我国当前中层管理人员部分存在的问题进行反思。
1.任务分配不均，职责交叉明显
任务分配不均，职责交叉明显，是该校中层管理较突出的问题。
位置的特殊性，使中层管理人员需要同多重群体打交道。头绪多、任务重是他们工作的整体写照。但任务的不均又给部分中层带来更大的压力。尤其当学校出现难度大的突发任务时，校长常把任务压在不分管该项工作但能力强的中层人员肩上。同样的职位、相同的报酬，差异显著的工作量，不仅会让负责更多事务的中层陷入到繁杂事务中不能自拔，激励机制的不匹配，也使他们更容易产生懈怠感。虽然任务量轻的中层相对清闲，但校长的不重视也让他们觉得不公平；一些新提拔的中层缺乏经验也使得校长不敢把重要事务交给他们，虽然该群体最富有激情，但锻炼机会的缺乏，不仅不利于他们的成长，也不利于学校整体的发展。
对照小学常规中层组织结构的职责，将11位中层负责的事宜进行匹配发现，有6位中层的职责涉及到两种不同的层面，职责交叉明显。交叉性的分工使得负责多重任务的中层管理人员需要把精力分配在不同属性的工作上，人的精力是有限的，尤其当不同属性的工作同时开展时，该群体不得不根据事情的轻重缓急进行选择，一些工作常被忽略和遗忘，学校正常工作有时会因此受到影响。交叉性的分工如果缺少有效的沟通机制，有时也会出现一项工作多人做，或者一项工作没人做的尴尬局面。
2.授权不足，工作阻力大
授权不足，教师群体不支持，是该校中层管理人员不约而同提出的问题。
工作任务很繁重，看似拥有很大权力，但事实上中层群体通常只是事务的执行者，对于学校中的重大决策，他们拥有的话语权并不多。授权不足，使他们难以对学校的愿景产生共鸣，也降低了他们在教师中的威信，以至于一些教师出现问题时会越过他们向校长单独汇报。当教学任务繁重时，分管教师常以教学为由拒绝参加教学之外的其他活动，还有一些教师认为那些硬性上交的材料没有意义，拒绝配合中层管理人员的工作。
3.年龄结构老化，个人提升空间小
笔者对该校11位中层管理人员的年龄及其在中层工作的年限调查发现，他们平均年龄47岁，40～50岁有10人，50～60岁有1人。5年来新晋升为中层的有3人，在中层一职工作5～10年的有2人，工作10～15年的有1人，工作15年以上的有5人。
年龄结构老化、结构型职业停滞是该校中层管理一职显现出来的两大特点。
国家规定中小学教师的退休年龄，女性为55岁，男性为60岁。这意味着，再有5～10年的时间，将有半数以上的中层退休，届时学校将会有大幅度的人员调整。新生力量未及时补给，年轻的中层管理人员又缺乏锻炼机会，将会直接影响学校日常工作的开展。中层经验丰富是该校的优势，但年龄结构老化，也使得学校的工作缺乏创新、干劲不足。
对大多数中层来说，中层已经是他们职业生涯的最高点，晋升无门，使得他们常陷在结构型职业停滞中不能自拔。激励机制的缺乏，对未来发展定位不明，让他们觉得很迷茫。专门化培训的缺失，管理知识的缺乏，也阻碍了他们专业能力的提升。
二、中层管理人员存在问题的症结所在
1. 组织结构不健全、规则制度不完善
任务分配不均、职责交叉、校长授权不足抑或是晋升机制的缺乏，归根结底都源于学校组织结构不健全，制度规则不完善。
学校通过规章制度，明确各层级、各部门的权力、责任，确保组织有序运行。中层管理作为学校组织结构的一部分，一方面它隶属于学校的垂直分化体系中，以实现学校组织中的层级控制，另一方面学校通过总务处、德育处、教导处、科研室等常规处室的划分，将四个处室及其负责的中层管理人员的职责通过规则制度具体细化，从而使学校工作更条理化、系统化、秩序化[1]。
完善的组织结构、明确的规则制度，会使组织运行更加高效。而组织结构的不完善，一方面会使学校的层级控制出现断裂，另一方面制度的缺失、基于人为的领导方式，使学校管理难以做到公正、合理，也难以走向真正的科学化。中层管理人员与基层教师的工作内容存在着很大的不同，但很多学校的绩效、晋升、培训等制度并未考虑中层工作的特殊性，导致他们积极性不高、晋升无望。
2.不同领导—成员关系产生的不同影响
领导—成员交换理论表明，领导者与下属存在圈内人与圈外人之分。事实上学校中也是如此。用格雷恩的领导形成三阶段理论来看，属于圈内人的中层管理人员与校长属于成熟伙伴关系阶段，他们会受到更多的重视、信任，校长愿意将难而艰的任务交给他们。在这种高质量的领导—成员关系中，他们收获了优惠的待遇、更多的信息、与领导广泛交流的机会、更多的工作绩效。但现实中由于一些学校晋升机制的不健全以及奖惩机制的不匹配，他们工作的积极性并不高。属于圈外人的中层管理人员，有限的信任致使领导者往往不愿对他们授予重任，虽然相对清闲，但相对低质量的领导—成员关系让他们难以同圈内人的中层管理人员一样获得校长的重视，所处外团体带来的不公正或消极影响让他们很苦恼，却又往往无力改变现状。对于一些新提拔的中层来说，他们刚晋升到学校的管理层，与校长的关系近似于领导形成三阶段理论的第二阶段：熟人阶段，校长需要对他们进行考验，以评估该群体是否愿意承担更多的角色与责任[2]。经验的缺乏以及与领导者关系的不稳固也让他们很难得到校长完全的信任，这也在一定程度上影响了校长对中层管理人员任务的分配。 3.校长因素
现阶段我国小学采取的是校长负责制，校长是学校行政的主要负责人，具有决策权、人事权等权力，缺少学校内部权力的分散和参与，也缺少对校长权力运行的横向制约机制。虽然校长会通过外在的授权、内在的授权两种方式将职责内的工作任务委派给学校的中层管理人员，并运用各种有效措施促使其完成任务。外在授权是学校内部权力的共享；内在授权是基于教师自我效能感的提升，使教师相信自己有影响学校决策的能力，并且产生参与学校管理的内驱力[3]。但由于一些学校组织制度的不完善以及缺乏对一长制的监督机制，使得校长对下属授权的多少还主要取决于校长个人。部分校长独断专权，或认为授权可有可无，甚至因为自己在某个方面的专长而不愿意在该方面放权、授权，这也是中层管理人员话语权缺失以及威信力不足的主要原因[4]。
4.学校内外激励机制的缺失
罗伯特·豪斯的综合激励理论认为：激励分为外激励和内激励。外激励是一种通过外部的刺激提高组织成员工作积极性的策略；内激励则是一种源自内心的激励方式。我们不能否认外激励的作用，但同样不能忽视中层管理人员自身对待工作的态度。工作积极性不高，责任感不强，团队意识、创新意识的差强人意，对未来发展规划不明，陷入到一种结构型、满足型职业停滞中，这些都对中层管理人员的工作产生了消极的影响。
三、小学中层管理人员工作改进的建议
1.完善学校组织结构，为中层制定专门的规则制度
完善学校组织结构，一方面要明确学校中层各部门的划分，在保证总务处、德育处、教导处、科研室等基本处室存在的基础上，根据学校自身情况，可以酌情调整学校的组织机构设置，实现学校组织结构在中层一级的水平分化。另一方面通过调整低层管理职的组织结构，例如增加年级级部等部门，分担中层管理职的任务，实现学校组织结构的垂直分化。纵观一些教育发达地区的小学，其中层一级组织结构也在进行不断的变革，比如有的学校将总务处更名为资产管理处，其任务由之前的后勤管理扩展至包括财务管理、学校资产管理与后勤服务三个方面。又如德育处，其职能由原来负责道德教育与行为习惯管理工作，扩展为负责对外宣传和全校的网络与信息技术管理等工作[1]。
在制度层面，学校首先要明确中层各部门的规章制度，定岗定职，并细化每个岗位的职责、分工，专项事务由专人负责，避免职责间的交叉以及任务分配的不均。其次学校中的绩效考核标准不能只针对普通教师群体，也要将中层管理人员所承担的工作量以及任务的完成情况内化其中。
2. 建立高质量的领导—成员交换关系
领导—成员交换理论让我们基于二元关系的角度来考量不同质量的校长与中层管理人员的关系给处于不同圈子中的中层管理人员带来的影响[2]。确实，组织中小团体现象很难根除，校长也无法在管理中做到绝对的公平。但是我们还是希望通过这个问题的提出，呼吁校长在日常管理中要基于公平、公正的原则，信任和尊重每一位中层管理人员，与每一位中层管理人员建立起高质量的交换关系，避免让自己有意识、无意识的偏见给下属的工作带来消极影响。
3.校长合理授权
对一长制制约机制的缺失，使得校长个人权力过大，对下属授权不足。因此学习西方治校经验，立足学校民主化建设，建立对校长权力的横向制约机制，尤其发挥多元利益主体——家长、教师、学生、社区、社会知名人士的作用，对校长权力进行监督，使校长权力结构趋于合法合理，促使校长通过授权的方式将部分权力下放[5]。霍伊—泰特模式认为，校长对下属的授权要基于利益相关性、知识性、教师个人目标和学校管理目标的一致性三方面考量[3]。因此校长在对中层管理人员进行授权的时候，也要基于这三方面因素鼓励中层管理人员积极参与学校的管理，尤其对于学校的重大决定以及与教师利益相关的决策，要给予中层管理人员更多的话语权，让他们在重大决策的参与中逐渐形成自己的判断力、决策力、创造力。为减少中层及教师群体的负担，学校要制定活动计划，避免开展重复、无意义的活动。中层管理人员自身也要逐步反思，提高自身工作的积极性及团队意识，学习沟通技巧，关心分管教师的工作、生活。良好的关系会让他们更易得到分管教师的理解和支持。
4.内外激励机制双管齐下
内外激励双管齐下可解决中层管理人员积极性不高的问题。在外激励层面，可借鉴校长激励机制，建立中层职级制的人事管理制度。按照不同的任职资格、条件、岗位职责要求，将中层职位分为若干等级，形成职务等级系列，为其任用、考核、奖惩、晋升、工资待遇提供依据和管理标准[6]。这种依据资历、学识、水平、绩效形成专门的职级等级系列的方法，能够调动中层个体发展的积极性，促进个体与组织目标的统一，从而促进学校工作更好的开展。专业素质的提升需接受专门的培训和专业化学习。在培训形式上，学校可通过邀请专家集中授课、外出现场学习、跟岗实习、继续函授等形式为中层管理人员提供多样化的专业培训机会。在培训内容上，要加大学校管理、心理学的比重，提升中层的专业水平及人际交往能力。在培训机制上，要注重构建促进中层管理人员校本成长的有效机制[7]。在内激励层面，合理的任务目标会促使中层管理人员在工作中获取满足感。对其工作的及时反馈，也能提高他们对工作的信心。针对部分中层在职业发展中的迷茫现象，其主管校长要高度重视，为他们介绍自己的相关经验，并在尊重中层本人发展意愿的情况下，帮助其明确职业发展方向，从而更好地实现自身价值。
参考文献
[1] 张新平.中小学的组织结构及其变革：基于三所学校的个案研究[J].教育学报，2014（10）.
[2] 诺斯豪斯.领导学理论与实践[M].北京：中国人民大学出版社，2012.
[3] 杨帆.校长负责制下的教师授权[J].新课程研究，2015（6）.
[4] 韦昌勇，王文蓉.浅谈中小学管理中校长授权的作用[J].河南教育学院学报，2011（4）.
[5] 张东娇.中国与西方国家中小学校长职位权力的比较分析—兼论“校长负责制”与“校长管理制度”[J].比较教育研究，2005（7）.
[6] 赵同祥.中小学校长职级制研究[D].长春：东北师范大学，2013.
[7] 谢建华.中小学中层干部：勇于担当的负重前行者[J].中小学管理，2013（10）.
【责任编辑：白文军】
一、小学中层管理人员面临的问题
A小学现有学生2259人，教学班级40个。129名教职工中，有正职校长1人、书记1人、副校长3人、中层管理人员11人。虽然我国小学在中层基本设置总务处、德育处、教导处、科研室四个处室，但笔者实地调查发现，该地区小学在中层一级并未设置具体科室，许多针对中层的规则制度也只是空架子。职责的细化、任务的分工、个人的提升通常是校长一个人说了算。组织结构的不完善、制度的缺乏、校长领导的随意性和主观性，都给中层管理人员的工作带来额外的压力和负担。因此笔者期望通过个案调查，对我国当前中层管理人员部分存在的问题进行反思。
1.任务分配不均，职责交叉明显
任务分配不均，职责交叉明显，是该校中层管理较突出的问题。
位置的特殊性，使中层管理人员需要同多重群体打交道。头绪多、任务重是他们工作的整体写照。但任务的不均又给部分中层带来更大的压力。尤其当学校出现难度大的突发任务时，校长常把任务压在不分管该项工作但能力强的中层人员肩上。同样的职位、相同的报酬，差异显著的工作量，不仅会让负责更多事务的中层陷入到繁杂事务中不能自拔，激励机制的不匹配，也使他们更容易产生懈怠感。虽然任务量轻的中层相对清闲，但校长的不重视也让他们觉得不公平；一些新提拔的中层缺乏经验也使得校长不敢把重要事务交给他们，虽然该群体最富有激情，但锻炼机会的缺乏，不仅不利于他们的成长，也不利于学校整体的发展。
对照小学常规中层组织结构的职责，将11位中层负责的事宜进行匹配发现，有6位中层的职责涉及到两种不同的层面，职责交叉明显。交叉性的分工使得负责多重任务的中层管理人员需要把精力分配在不同属性的工作上，人的精力是有限的，尤其当不同属性的工作同时开展时，该群体不得不根据事情的轻重缓急进行选择，一些工作常被忽略和遗忘，学校正常工作有时会因此受到影响。交叉性的分工如果缺少有效的沟通机制，有时也会出现一项工作多人做，或者一项工作没人做的尴尬局面。
2.授权不足，工作阻力大
授权不足，教师群体不支持，是该校中层管理人员不约而同提出的问题。
工作任务很繁重，看似拥有很大权力，但事实上中层群体通常只是事务的执行者，对于学校中的重大决策，他们拥有的话语权并不多。授权不足，使他们难以对学校的愿景产生共鸣，也降低了他们在教师中的威信，以至于一些教师出现问题时会越过他们向校长单独汇报。当教学任务繁重时，分管教师常以教学为由拒绝参加教学之外的其他活动，还有一些教师认为那些硬性上交的材料没有意义，拒绝配合中层管理人员的工作。
3.年龄结构老化，个人提升空间小
笔者对该校11位中层管理人员的年龄及其在中层工作的年限调查发现，他们平均年龄47岁，40～50岁有10人，50～60岁有1人。5年来新晋升为中层的有3人，在中层一职工作5～10年的有2人，工作10～15年的有1人，工作15年以上的有5人。
年龄结构老化、结构型职业停滞是该校中层管理一职显现出来的两大特点。
国家规定中小学教师的退休年龄，女性为55岁，男性为60岁。这意味着，再有5～10年的时间，将有半数以上的中层退休，届时学校将会有大幅度的人员调整。新生力量未及时补给，年轻的中层管理人员又缺乏锻炼机会，将会直接影响学校日常工作的开展。中层经验丰富是该校的优势，但年龄结构老化，也使得学校的工作缺乏创新、干劲不足。
对大多数中层来说，中层已经是他们职业生涯的最高点，晋升无门，使得他们常陷在结构型职业停滞中不能自拔。激励机制的缺乏，对未来发展定位不明，让他们觉得很迷茫。专门化培训的缺失，管理知识的缺乏，也阻碍了他们专业能力的提升。
二、中层管理人员存在问题的症结所在
1. 组织结构不健全、规则制度不完善
任务分配不均、职责交叉、校长授权不足抑或是晋升机制的缺乏，归根结底都源于学校组织结构不健全，制度规则不完善。
学校通过规章制度，明确各层级、各部门的权力、责任，确保组织有序运行。中层管理作为学校组织结构的一部分，一方面它隶属于学校的垂直分化体系中，以实现学校组织中的层级控制，另一方面学校通过总务处、德育处、教导处、科研室等常规处室的划分，将四个处室及其负责的中层管理人员的职责通过规则制度具体细化，从而使学校工作更条理化、系统化、秩序化[1]。
完善的组织结构、明确的规则制度，会使组织运行更加高效。而组织结构的不完善，一方面会使学校的层级控制出现断裂，另一方面制度的缺失、基于人为的领导方式，使学校管理难以做到公正、合理，也难以走向真正的科学化。中层管理人员与基层教师的工作内容存在着很大的不同，但很多学校的绩效、晋升、培训等制度并未考虑中层工作的特殊性，导致他们积极性不高、晋升无望。
2.不同领导—成员关系产生的不同影响
领导—成员交换理论表明，领导者与下属存在圈内人与圈外人之分。事实上学校中也是如此。用格雷恩的领导形成三阶段理论来看，属于圈内人的中层管理人员与校长属于成熟伙伴关系阶段，他们会受到更多的重视、信任，校长愿意将难而艰的任务交给他们。在这种高质量的领导—成员关系中，他们收获了优惠的待遇、更多的信息、与领导广泛交流的机会、更多的工作绩效。但现实中由于一些学校晋升机制的不健全以及奖惩机制的不匹配，他们工作的积极性并不高。属于圈外人的中层管理人员，有限的信任致使领导者往往不愿对他们授予重任，虽然相对清闲，但相对低质量的领导—成员关系让他们难以同圈内人的中层管理人员一样获得校长的重视，所处外团体带来的不公正或消极影响让他们很苦恼，却又往往无力改变现状。对于一些新提拔的中层来说，他们刚晋升到学校的管理层，与校长的关系近似于领导形成三阶段理论的第二阶段：熟人阶段，校长需要对他们进行考验，以评估该群体是否愿意承担更多的角色与责任[2]。经验的缺乏以及与领导者关系的不稳固也让他们很难得到校长完全的信任，这也在一定程度上影响了校长对中层管理人员任务的分配。 3.校长因素
现阶段我国小学采取的是校长负责制，校长是学校行政的主要负责人，具有决策权、人事权等权力，缺少学校内部权力的分散和参与，也缺少对校长权力运行的横向制约机制。虽然校长会通过外在的授权、内在的授权两种方式将职责内的工作任务委派给学校的中层管理人员，并运用各种有效措施促使其完成任务。外在授权是学校内部权力的共享；内在授权是基于教师自我效能感的提升，使教师相信自己有影响学校决策的能力，并且产生参与学校管理的内驱力[3]。但由于一些学校组织制度的不完善以及缺乏对一长制的监督机制，使得校长对下属授权的多少还主要取决于校长个人。部分校长独断专权，或认为授权可有可无，甚至因为自己在某个方面的专长而不愿意在该方面放权、授权，这也是中层管理人员话语权缺失以及威信力不足的主要原因[4]。
4.学校内外激励机制的缺失
罗伯特·豪斯的综合激励理论认为：激励分为外激励和内激励。外激励是一种通过外部的刺激提高组织成员工作积极性的策略；内激励则是一种源自内心的激励方式。我们不能否认外激励的作用，但同样不能忽视中层管理人员自身对待工作的态度。工作积极性不高，责任感不强，团队意识、创新意识的差强人意，对未来发展规划不明，陷入到一种结构型、满足型职业停滞中，这些都对中层管理人员的工作产生了消极的影响。
三、小学中层管理人员工作改进的建议
1.完善学校组织结构，为中层制定专门的规则制度
完善学校组织结构，一方面要明确学校中层各部门的划分，在保证总务处、德育处、教导处、科研室等基本处室存在的基础上，根据学校自身情况，可以酌情调整学校的组织机构设置，实现学校组织结构在中层一级的水平分化。另一方面通过调整低层管理职的组织结构，例如增加年级级部等部门，分担中层管理职的任务，实现学校组织结构的垂直分化。纵观一些教育发达地区的小学，其中层一级组织结构也在进行不断的变革，比如有的学校将总务处更名为资产管理处，其任务由之前的后勤管理扩展至包括财务管理、学校资产管理与后勤服务三个方面。又如德育处，其职能由原来负责道德教育与行为习惯管理工作，扩展为负责对外宣传和全校的网络与信息技术管理等工作[1]。
在制度层面，学校首先要明确中层各部门的规章制度，定岗定职，并细化每个岗位的职责、分工，专项事务由专人负责，避免职责间的交叉以及任务分配的不均。其次学校中的绩效考核标准不能只针对普通教师群体，也要将中层管理人员所承担的工作量以及任务的完成情况内化其中。
2. 建立高质量的领导—成员交换关系
领导—成员交换理论让我们基于二元关系的角度来考量不同质量的校长与中层管理人员的关系给处于不同圈子中的中层管理人员带来的影响[2]。确实，组织中小团体现象很难根除，校长也无法在管理中做到绝对的公平。但是我们还是希望通过这个问题的提出，呼吁校长在日常管理中要基于公平、公正的原则，信任和尊重每一位中层管理人员，与每一位中层管理人员建立起高质量的交换关系，避免让自己有意识、无意识的偏见给下属的工作带来消极影响。
3.校长合理授权
对一长制制约机制的缺失，使得校长个人权力过大，对下属授权不足。因此学习西方治校经验，立足学校民主化建设，建立对校长权力的横向制约机制，尤其发挥多元利益主体——家长、教师、学生、社区、社会知名人士的作用，对校长权力进行监督，使校长权力结构趋于合法合理，促使校长通过授权的方式将部分权力下放[5]。霍伊—泰特模式认为，校长对下属的授权要基于利益相关性、知识性、教师个人目标和学校管理目标的一致性三方面考量[3]。因此校长在对中层管理人员进行授权的时候，也要基于这三方面因素鼓励中层管理人员积极参与学校的管理，尤其对于学校的重大决定以及与教师利益相关的决策，要给予中层管理人员更多的话语权，让他们在重大决策的参与中逐渐形成自己的判断力、决策力、创造力。为减少中层及教师群体的负担，学校要制定活动计划，避免开展重复、无意义的活动。中层管理人员自身也要逐步反思，提高自身工作的积极性及团队意识，学习沟通技巧，关心分管教师的工作、生活。良好的关系会让他们更易得到分管教师的理解和支持。
4.内外激励机制双管齐下
内外激励双管齐下可解决中层管理人员积极性不高的问题。在外激励层面，可借鉴校长激励机制，建立中层职级制的人事管理制度。按照不同的任职资格、条件、岗位职责要求，将中层职位分为若干等级，形成职务等级系列，为其任用、考核、奖惩、晋升、工资待遇提供依据和管理标准[6]。这种依据资历、学识、水平、绩效形成专门的职级等级系列的方法，能够调动中层个体发展的积极性，促进个体与组织目标的统一，从而促进学校工作更好的开展。专业素质的提升需接受专门的培训和专业化学习。在培训形式上，学校可通过邀请专家集中授课、外出现场学习、跟岗实习、继续函授等形式为中层管理人员提供多样化的专业培训机会。在培训内容上，要加大学校管理、心理学的比重，提升中层的专业水平及人际交往能力。在培训机制上，要注重构建促进中层管理人员校本成长的有效机制[7]。在内激励层面，合理的任务目标会促使中层管理人员在工作中获取满足感。对其工作的及时反馈，也能提高他们对工作的信心。针对部分中层在职业发展中的迷茫现象，其主管校长要高度重视，为他们介绍自己的相关经验，并在尊重中层本人发展意愿的情况下，帮助其明确职业发展方向，从而更好地实现自身价值。
参考文献
[1] 张新平.中小学的组织结构及其变革：基于三所学校的个案研究[J].教育学报，2014（10）.
[2] 诺斯豪斯.领导学理论与实践[M].北京：中国人民大学出版社，2012.
[3] 杨帆.校长负责制下的教师授权[J].新课程研究，2015（6）.
[4] 韦昌勇，王文蓉.浅谈中小学管理中校长授权的作用[J].河南教育学院学报，2011（4）.
[5] 张东娇.中国与西方国家中小学校长职位权力的比较分析—兼论“校长负责制”与“校长管理制度”[J].比较教育研究，2005（7）.
[6] 赵同祥.中小学校长职级制研究[D].长春：东北师范大学，2013.
[7] 谢建华.中小学中层干部：勇于担当的负重前行者[J].中小学管理，2013（10）.
【责任编辑：白文军】