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密码：东风日产行动纲领 创新 爱“三无”
一进入位于花都的东风日产乘用车公司的办公大楼，首先映入眼帘的就是满墙的笑脸。这些由数千张东风日产员工笑脸照片组成的“笑脸墙”，向人们传递着这里快乐轻松的工作氛围，也感染着每一位走进东风日产的人。
事实上，东风日产成立十年来的销售业绩已足以配得上这些笑脸。十年里，东风日产从2003年年销6.5万辆的“单薄身板”，迅速增长到2012年80万辆、累计销量超过400万辆的“庞然大物”，并连续多年保持三倍于行业平均水平的增长速度。
如果就东风有限旗下的合资公司来讲，东风日产更像是日产的合资企业，不但导入了丰富的日产产品，而且技术的输入和日方的参与也是最多的。花都工厂已经成为日产全球的标杆工厂，东风日产也成为日产的明星企业，在这里，日产的符号和印记更为明显。不过，经过双方文化的融合之后，东风日产逐渐形成了双方融合的具有自己特色的文化，日产的理念也以另一种方式在中国落地。
合资阵痛
东风日产能成为合资公司的典范，并取得不俗的业绩并非一帆风顺，像众多合资公司一样，在成立之初依然经历了融合的阵痛。
对于所有的合资公司而言，文化融合往往是首要也是最致命的难题。在许多50：50股比的合资公司里，因中外双方因沟通问题产生的矛盾与摩擦，往往会导致1 1<2的结果。由于之前国内的汽车合资公司内部，中外双方的在文化上斗争并不鲜见。因此，从东风日产成立之初就担任负责营销的副总经理任勇回忆说，在东风日产成立的时候资的时候，双方就明确不能有斗争文化，因为全球化背景下不能太民族性和狭隘性。
不过，后来问题还是出现了，因为即使没有文化斗争，还是会有利益、出发点、股东背景和经验的差别，从而引发矛盾。
“不是我们想争吵，是回避不了。”任勇说，东风日产前身风神汽车有限公司因蓝鸟的优异表现，合资前销量曾达6.5万辆，但合资企业成立后，即便推出了新阳光和新天籁，增加了两个重量级车型，但因为市场形势变化很快，2004年销量只有6.1万辆，还停产了2个月。
事实上，刚刚建立的东风日产是以日产一方管理为主导，总经理及下属市场、生产、产品研发、物流四大核心部分的总部长均为日产强势派驻。在此情况下，合资双方出现了利益冲突、资源错配、策略僵化、信息不畅等问题，导致销量下降。当东风日产遭遇低谷时，“日产方式”也受到了前所未有的挑战。这一挑战促使日产一方警醒，他们开始意识到，日产依据的是日本北美这样的超稳定市场来做决策，而中国汽车市场变化很快，这就导致之前以日方主导的决策滞后。因此，在严格执行日产全球精确的管理方式的同时，对市场的本土化迅速反应策略不能或缺，而这正是中方的强项。
为此，合资双方开始坐下来仔细研究。东风日产启动了对中日员工的大调查，把最细节的冲突归纳了200多个问题，然后不断召开内部会议，针对这些问题提出改进方案。后来，经过一年的努力，《东风日产行动纲领》应运而生。
一个纲领定乾坤
2013年4月9日，东风日产市场销售总部长木俣秀树办公室里堆满了各种各样的小礼品，他的任期即将到期，不日将启程回到日本。
“当你有不确定的时候，相信你的中方伙伴。”在留给继任者的话语中，木俣秀树如是写到——而这句话，正是上一任总部长余村健一郎留给他的。
这样的信任，来源于一个纲领性文件的力量——《东风日产行动纲领》。正是这个制定于2004年的“企业基本法”，让东风日产中日双方历任的管理者们，都能够站在合资公司的角度和衷共济，融洽共事。
东风日产经营管理总部总部长栗原宪二自今年4月1日才来到东风日产工作，他对东风日产的这种文化感同身受，“我来中国之前，大家都说东风日产的成长速度很快，是日产汽车相关的公司里面业绩很好的企业，那时我很想知道秘诀到底何在。来到这里之后我感受到的最大特点是：我们把中日双方的各自优势发挥得特别出色，日方员工特别细致、中方员工工作和思维速度很快。”
实际上，东风日产的《行动纲领》就是这样一个结合了合资双方优势的“基本法”，既体现了中方团队“老二汽”的务实精神，也融入了日产全球理性思考的优良传统。它明确了东风日产的公司愿景、使命、核心价值观和各个领域“赢”的方法论，形成了中日双方、上下级之间、跨团队跨部门的共同价值观，真正实现了“一个团队、一个信念、一种声音”的高度团结，从根本上促成了中日合资方的优势互补。
“东风日产从合资走到合心，《行动纲领》我是比较赞赏的。企业文化的结晶是竞争力，企业文化只有来源于企业、发展于企业，才能真正起到作用，否则是吹的文化。每个企业都要有自己的文化，创造出自己的特色。”一位国资委的相关负责人在参观东风日产时，对这一创举不吝赞美之词。
东风日产市场销售总部副总部长杨嵩告诉《汽车观察》杂志记者，“和我类似职位的另一个车企的同行曾跟我说，每天有40%的时间是在和外方沟通甚至吵架。但是我们呢？每天99%的时间都在业务上，很少需要花时间在协调日方领导和员工，这个我理解是东风日产的核心竞争力，应该是合资企业做得最好的。”
东风日产总经理松元史明告诉记者，消灭日益滋生的“大企业病”和“官僚主义”，东风日产每年都会举行高管论坛，在公司的层面进行各方面、跨领域的研讨。此外，在日常运营管理中组成CFT（跨职能部门的合作小组）。通过这个小组，集合各部门的人才，解决公司的问题。让员工可以突破部门和所属关系的限制，而且也得到了很好的反应。
做“创新的疯子”
可以不夸张地说，东风日产的诞生就是一次大胆创新的成果。也正因如此，创新对于其他企业来说可能只是工具，而对东风日产来说则是深入骨髓的。 在外界看来，最能体现东风日产“疯狂”创新的，无疑在市场营销领域。面对变化迅速的市场，东风日产做出了许多外界看起来比较“疯狂”的创新手段。
2008年，当行业还在为渠道下沉带来的利与弊争论不休的时候，东风日产已经开始把全国划分为十个大区，推进区域差异化的营销策略。2012年，东风日产在此基础上再度大刀阔斧地改革，把全国划分为东南西北四大区域，成立地区营销部。为了不让地区营销部仅仅成为总部和区域之间的联络站，东风日产还大胆地把各种管理权、决策权和财权下放，让地区营销部成为可以独立作战的“集团军”。
作为东风日产南区营销部的负责人，洪浩对企业这一大胆创新之举深有感触：“我们做一个大型媒体、顾客试驾活动，在以前光是走审批流程就要超过1个月；现在从立项到执行只需要15天，效率提高100%。”
杨嵩表示，区域营销部确立一年多以来，东风日产营销的决策靠前了，效率明显提升，各个职能在地区总部完全汇集，实现了一个声音一个行动来对经销商和媒体，所以在职能线方面就可以有效统合起来。
除此之外，东风日产在任用人才方面的创新也为人所乐道。“无东风背景、无日产背景、无汽车行业背景”的“三无”人员受到欢迎，主管市场销售的杨嵩、主管数字营销的郭伟等人，这些来自IT、家电甚至快消行业的精英在企业经营管理工作中扮演着越来越重要的角色。当然，这些“三无”人员为东风日产带来的新思想无疑成就了“创新疯子”的涌现。
然而，仅仅是“三无”还不能满足东风日产快速发展的动力需求。凭借“内育外引”创新人才战略，东风日产不断完善招聘流程和标准，建立适合东风日产的胜任力模型及人才评价体系。针对高级人才，东风日产开展了“海豚PRA育才计划”，制定了金字塔梯队的架构规划，主要分为塔尖人才、骨干人才、基盘人才三个层级，打造一支由技术领军人才、高技能现场改善人才和富有领导力人才组成的关键人才团队；针对应届毕业生，东风日产制定了绿色成长计划，由资深员工担任导师，使应届生尽快实现从学生到社会人和企业人的转变。“东风日产的内部培训例如企业大学，我们正在紧锣密鼓的建设当中。”东风日产经营管理总部副总部长李军说。
作为一个有着近2万名员工的企业领导，任勇最让人惊讶的，是他对员工想法的了如指掌，甚至能叫出很多基层员工的名字。在他看来，员工可以直接与高层交流，高层要随时倾听底层的声音，才能做“有人气”的管理。事实也是如此：通过扁平化的创新组织架构，东风日产从一般科员到总经理之间不超过五级。这正是东风日产能一直保持让业界瞩目的市场反应速度、高水平的决策能力和高效率的执行效率的根本原因。
根据“东风日产2011-2015年新中期事业计划”，东风日产计划到2015年销量将超过130万辆；市场占有率进入前三位；在产品研发、网络建设、品质保证、水平事业等方面达成国内领先水平。
对此，任勇表示，东风日产一直强调的“领先半步”已经融入血液，东风日产现在的目标是根植本土的国际化公司，不是只看在中国做到前三，也关注未来能够为汽车产业做什么。
一进入位于花都的东风日产乘用车公司的办公大楼，首先映入眼帘的就是满墙的笑脸。这些由数千张东风日产员工笑脸照片组成的“笑脸墙”，向人们传递着这里快乐轻松的工作氛围，也感染着每一位走进东风日产的人。
事实上，东风日产成立十年来的销售业绩已足以配得上这些笑脸。十年里，东风日产从2003年年销6.5万辆的“单薄身板”，迅速增长到2012年80万辆、累计销量超过400万辆的“庞然大物”，并连续多年保持三倍于行业平均水平的增长速度。
如果就东风有限旗下的合资公司来讲，东风日产更像是日产的合资企业，不但导入了丰富的日产产品，而且技术的输入和日方的参与也是最多的。花都工厂已经成为日产全球的标杆工厂，东风日产也成为日产的明星企业，在这里，日产的符号和印记更为明显。不过，经过双方文化的融合之后，东风日产逐渐形成了双方融合的具有自己特色的文化，日产的理念也以另一种方式在中国落地。
合资阵痛
东风日产能成为合资公司的典范，并取得不俗的业绩并非一帆风顺，像众多合资公司一样，在成立之初依然经历了融合的阵痛。
对于所有的合资公司而言，文化融合往往是首要也是最致命的难题。在许多50：50股比的合资公司里，因中外双方因沟通问题产生的矛盾与摩擦，往往会导致1 1<2的结果。由于之前国内的汽车合资公司内部，中外双方的在文化上斗争并不鲜见。因此，从东风日产成立之初就担任负责营销的副总经理任勇回忆说，在东风日产成立的时候资的时候，双方就明确不能有斗争文化，因为全球化背景下不能太民族性和狭隘性。
不过，后来问题还是出现了，因为即使没有文化斗争，还是会有利益、出发点、股东背景和经验的差别，从而引发矛盾。
“不是我们想争吵，是回避不了。”任勇说，东风日产前身风神汽车有限公司因蓝鸟的优异表现，合资前销量曾达6.5万辆，但合资企业成立后，即便推出了新阳光和新天籁，增加了两个重量级车型，但因为市场形势变化很快，2004年销量只有6.1万辆，还停产了2个月。
事实上，刚刚建立的东风日产是以日产一方管理为主导，总经理及下属市场、生产、产品研发、物流四大核心部分的总部长均为日产强势派驻。在此情况下，合资双方出现了利益冲突、资源错配、策略僵化、信息不畅等问题，导致销量下降。当东风日产遭遇低谷时，“日产方式”也受到了前所未有的挑战。这一挑战促使日产一方警醒，他们开始意识到，日产依据的是日本北美这样的超稳定市场来做决策，而中国汽车市场变化很快，这就导致之前以日方主导的决策滞后。因此，在严格执行日产全球精确的管理方式的同时，对市场的本土化迅速反应策略不能或缺，而这正是中方的强项。
为此，合资双方开始坐下来仔细研究。东风日产启动了对中日员工的大调查，把最细节的冲突归纳了200多个问题，然后不断召开内部会议，针对这些问题提出改进方案。后来，经过一年的努力，《东风日产行动纲领》应运而生。
一个纲领定乾坤
2013年4月9日，东风日产市场销售总部长木俣秀树办公室里堆满了各种各样的小礼品，他的任期即将到期，不日将启程回到日本。
“当你有不确定的时候，相信你的中方伙伴。”在留给继任者的话语中，木俣秀树如是写到——而这句话，正是上一任总部长余村健一郎留给他的。
这样的信任，来源于一个纲领性文件的力量——《东风日产行动纲领》。正是这个制定于2004年的“企业基本法”，让东风日产中日双方历任的管理者们，都能够站在合资公司的角度和衷共济，融洽共事。
东风日产经营管理总部总部长栗原宪二自今年4月1日才来到东风日产工作，他对东风日产的这种文化感同身受，“我来中国之前，大家都说东风日产的成长速度很快，是日产汽车相关的公司里面业绩很好的企业，那时我很想知道秘诀到底何在。来到这里之后我感受到的最大特点是：我们把中日双方的各自优势发挥得特别出色，日方员工特别细致、中方员工工作和思维速度很快。”
实际上，东风日产的《行动纲领》就是这样一个结合了合资双方优势的“基本法”，既体现了中方团队“老二汽”的务实精神，也融入了日产全球理性思考的优良传统。它明确了东风日产的公司愿景、使命、核心价值观和各个领域“赢”的方法论，形成了中日双方、上下级之间、跨团队跨部门的共同价值观，真正实现了“一个团队、一个信念、一种声音”的高度团结，从根本上促成了中日合资方的优势互补。
“东风日产从合资走到合心，《行动纲领》我是比较赞赏的。企业文化的结晶是竞争力，企业文化只有来源于企业、发展于企业，才能真正起到作用，否则是吹的文化。每个企业都要有自己的文化，创造出自己的特色。”一位国资委的相关负责人在参观东风日产时，对这一创举不吝赞美之词。
东风日产市场销售总部副总部长杨嵩告诉《汽车观察》杂志记者，“和我类似职位的另一个车企的同行曾跟我说，每天有40%的时间是在和外方沟通甚至吵架。但是我们呢？每天99%的时间都在业务上，很少需要花时间在协调日方领导和员工，这个我理解是东风日产的核心竞争力，应该是合资企业做得最好的。”
东风日产总经理松元史明告诉记者，消灭日益滋生的“大企业病”和“官僚主义”，东风日产每年都会举行高管论坛，在公司的层面进行各方面、跨领域的研讨。此外，在日常运营管理中组成CFT（跨职能部门的合作小组）。通过这个小组，集合各部门的人才，解决公司的问题。让员工可以突破部门和所属关系的限制，而且也得到了很好的反应。
做“创新的疯子”
可以不夸张地说，东风日产的诞生就是一次大胆创新的成果。也正因如此，创新对于其他企业来说可能只是工具，而对东风日产来说则是深入骨髓的。 在外界看来，最能体现东风日产“疯狂”创新的，无疑在市场营销领域。面对变化迅速的市场，东风日产做出了许多外界看起来比较“疯狂”的创新手段。
2008年，当行业还在为渠道下沉带来的利与弊争论不休的时候，东风日产已经开始把全国划分为十个大区，推进区域差异化的营销策略。2012年，东风日产在此基础上再度大刀阔斧地改革，把全国划分为东南西北四大区域，成立地区营销部。为了不让地区营销部仅仅成为总部和区域之间的联络站，东风日产还大胆地把各种管理权、决策权和财权下放，让地区营销部成为可以独立作战的“集团军”。
作为东风日产南区营销部的负责人，洪浩对企业这一大胆创新之举深有感触：“我们做一个大型媒体、顾客试驾活动，在以前光是走审批流程就要超过1个月；现在从立项到执行只需要15天，效率提高100%。”
杨嵩表示，区域营销部确立一年多以来，东风日产营销的决策靠前了，效率明显提升，各个职能在地区总部完全汇集，实现了一个声音一个行动来对经销商和媒体，所以在职能线方面就可以有效统合起来。
除此之外，东风日产在任用人才方面的创新也为人所乐道。“无东风背景、无日产背景、无汽车行业背景”的“三无”人员受到欢迎，主管市场销售的杨嵩、主管数字营销的郭伟等人，这些来自IT、家电甚至快消行业的精英在企业经营管理工作中扮演着越来越重要的角色。当然，这些“三无”人员为东风日产带来的新思想无疑成就了“创新疯子”的涌现。
然而，仅仅是“三无”还不能满足东风日产快速发展的动力需求。凭借“内育外引”创新人才战略，东风日产不断完善招聘流程和标准，建立适合东风日产的胜任力模型及人才评价体系。针对高级人才，东风日产开展了“海豚PRA育才计划”，制定了金字塔梯队的架构规划，主要分为塔尖人才、骨干人才、基盘人才三个层级，打造一支由技术领军人才、高技能现场改善人才和富有领导力人才组成的关键人才团队；针对应届毕业生，东风日产制定了绿色成长计划，由资深员工担任导师，使应届生尽快实现从学生到社会人和企业人的转变。“东风日产的内部培训例如企业大学，我们正在紧锣密鼓的建设当中。”东风日产经营管理总部副总部长李军说。
作为一个有着近2万名员工的企业领导，任勇最让人惊讶的，是他对员工想法的了如指掌，甚至能叫出很多基层员工的名字。在他看来，员工可以直接与高层交流，高层要随时倾听底层的声音，才能做“有人气”的管理。事实也是如此：通过扁平化的创新组织架构，东风日产从一般科员到总经理之间不超过五级。这正是东风日产能一直保持让业界瞩目的市场反应速度、高水平的决策能力和高效率的执行效率的根本原因。
根据“东风日产2011-2015年新中期事业计划”，东风日产计划到2015年销量将超过130万辆；市场占有率进入前三位；在产品研发、网络建设、品质保证、水平事业等方面达成国内领先水平。
对此，任勇表示，东风日产一直强调的“领先半步”已经融入血液，东风日产现在的目标是根植本土的国际化公司，不是只看在中国做到前三，也关注未来能够为汽车产业做什么。