把家族成员当职业经理人使用,职业经理人可享受家族待遇
　　
　　当前,“家族制”企业已成为我国非公有制企业的一种主流企业形式,虽然其管理模式众说纷纭,批评者有之,认可者也不少。但不管如何,“家族制”管理模式已成为我国经济一道亮丽的风景线。
　　然而,有这么一家企业,在肯定“家族制”的优势和剔除其劣势的同时,通过创造式地嫁接职业经理人制度,演绎了一种复合式的“家族式事业经理人制”:把家族成员当职业经理人使用,职业经理人一旦变成了事业经理人,则可享受家族成员的持股待遇,变成真正意义上的家族成员。这家企业一上市,也由此创造了高管及渠道商的众多创富和管理神话。
　　这家企业就是2009年9月10日在深交所A股上市的罗莱家纺。罗莱,作为中国家纺行业副会长单位,从2004年开始连续六年蝉联同类产品市场占有率第一位,并凭借着良好的业绩和影响力,成为中国家纺行业第一家上市公司,IPO成功募集资金近10亿元,引领了整个中国家纺行业的上市潮。
　　
　　“相信有比自己强的人”
　　
　　薛氏兄弟出身工商世家,他们的父母亲都是商人家庭子女,浓厚的商业意识便自小渗透到他们的血液中。改革开放刚开始的1978年,别人还没有市场意识的时候,薛伟成便开始了“倒买倒卖”生涯,将纺织之乡南通民间做的枕头枕套贩到东北去,积下创业的第一桶金。
　　1992年,薛伟成和从政府机关辞职的弟弟薛伟斌创建了南通华源绣品有限公司,兄弟二人一起开始从经商向实业跨越。
　　以前经商,什么事都可以自己人搞定,最多是雇佣几个人做些简单的事情,但办实业就不一样,很多事情,光靠自己人是搞不定的,如销售、研发、广告宣传等。
　　薛氏兄弟告诉自己,“相信有比自己强的人,心态要开放,就要相信合作者,这样才可以做大做强”。于是,他们主动请技术专家参与管理,主动培养一线员工,企业内不能解决的问题,还大胆请外界专业机构参与。如他们的品牌标识设计,那会其他企业要么因为不会做而不做,要么花很少钱便做一个—因为不愿意相信专业机构。但罗莱却敢花38万元做,当时是1992年。
　　这种勇于“相信有比自己强的人”并积极与外部合作的开放心态,立刻使罗莱与众多作坊和小企业拉开档次,迅速成长为南通的第一,拥有了更广阔的发展机遇。
　　
　　“要革就先革自己的命!”
　　
　　在南通这个家纺基地,几乎所有最优秀的人才已经集聚到罗莱旗下。然而,南通已经不能盛下他们的梦想,虽然南通这里有最忠心的罗莱团队,可却无法提供罗莱日渐剧增的专业力量需求。
　　做到南通第一,也只是由家族扩大到乡族。尽管公司管理控制起来很容易,但局促一地也容易封闭,使企业内卷化。薛氏兄弟觉得,“必须先要革自己的命,打破以前的既有成绩,才能破旧立新”。于是在2000年,他们作出惊人之举,把总部搬迁到上海,虽然南通大部分元老极力反对。
　　由此,薛氏兄弟和罗莱不得不忍受在上海所受到的与南通一个地下一个天上的企业地位和行业影响力的反差。革掉自己的命的结果是,没有优越感的罗莱快速融入了上海这个国际大都市,与世界家纺和时尚家居充分地一体化,企业的经营理念、人才、研发技术、营销等方面均发生了翻天覆地的变化。
　　与此同时,为了跟上形势的发展,薛氏兄弟又再次“革掉自己的命”,放下多年的草根实践,跑到中欧攻读EMBA,并由此开始吸纳在中欧就读的宝洁等世界500强的中高管加盟罗莱。为了真正建立职业经理人的事业氛围和环境,薛氏兄弟还赶跑了双方的太太,尽管她们也非常敬业和专业;与此同时,薛氏兄弟也逼着自己不再似以往那般事必亲为,经营与管理开始大部分交托给职业人士和专业人员。
　　另一方面,罗莱也开始在渠道上革命,渠道开发和建设也不再全部自己打理,而是给予合作者更大的信任,开始招纳加盟商,以更开放的行动去开拓市场,并将加盟连锁确定为罗莱主流渠道。罗莱开始关注于品牌建设和产品设计等核心环节的建设。
　　
　　富民才能富企
　　
　　成为中国家纺领导者后,罗莱继续变革,创富者开始成为他们更开放的追求。他们谋求上市,希望成为公众公司;他们与国际巨头合作,希望成为世界级公司;他们继续扩大加盟商财富计划,希望有更多的人和自己一起创造未来。罗莱相信,只有富民才能富企,只有员工的后顾之忧真正解决了,员工才会把企业当成事业,而不仅仅是一种职业。
　　2009年9月10日,罗莱家纺股份有限公司在深交所敲响了上市钟声。薛伟成说,企业追求利润,但利润不应该是惟一的目标。这就像人活着要生存,但活着的意义绝不只是生存一样。长久的事业和价值,才应该是一个企业的追求。上市,更长远的考虑,是完善企业的治理结构,让员工和公众能分享企业发展成果,这也是企业百年发展的一种保障。
　　罗莱的部分员工不仅进入了高管层,还成为罗莱股东。薛伟成表示,未来将会有更多的员工成为罗莱股东,自己和薛家成员,今后将逐步稀释控制的股权,让更多人分享阳光财富,解决后顾之忧,真正为事业而活。
　　
　　分享才能共赢
　　
　　不仅富民可以富企,罗莱更坚信,分享才能共赢。以分享为导向的制度化主要体现在两个方面:伙伴共享和阳光财富。伙伴共享是造富者罗莱制定的一系列有强大吸引力的激励制度,针对罗莱员工、罗莱加盟商,阳光财富是罗莱回报社会的具体规定。
　　如罗莱伙伴互助基金。这是罗莱为化解员工在工作、生活中遇到的各种困难与风险,为员工构筑的一道抵御困难的堤坝。除公司投入外,所有员工均可以自愿选择加入捐助的行列,而公司大部分的内部罚款,也将以爱心捐助的形式进入此基金。伙伴互助基金设立一年左右的时间,就累积了数百万的资金。浙江某市罗莱加盟伙伴手下的导购员白某,去年不幸遇车祸住院,基金即支付捐款两万元。
　　针对加盟商的分享制度,除了股票分享和市场利润分享,还有一系列的业绩帮扶政策与奖励,比如促销奖金、市场推广奖励、新标准装修补助、广告费补助、加盟商培训、店员培训等等。对加盟商,罗莱的政策是,只要我说到,你做到,必奖。
　　针对阳光财富,罗莱设立了罗莱温暖基金,除注入50万元启动资金外,每年再划拨专项资金,支持基金运作,基金统一由中国扶贫基金会分配和管理。在全国的罗莱专卖店放置有“罗莱温暖基金”爱心捐款箱,接受消费者捐助,并规定每笔销售捐一元钱,同时还会在特殊时间开展大型义卖为基金筹款。这项基金主要用于救助贫困孤儿。
　　这些以市场、专业和分享为导向的制度,带领着罗莱从一个小的家族企业,变身为一个大的现代企业,并朝着世界级企业前进。
　　正是这样,罗莱由家族式企业向制度化企业转变,向市场化靠拢,走出了一条家族式事业经理人制度的成功之路。