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摘 要：本文从设计对EPC总承包项目的成本影响出发，阐述了设计单位对于EPC总承包单位的重要性。分析了设计单位在配合总承包商开发项目、执行项目中出现的问题，并给出了具体的解决方案。
关键词：设计单位 EPC总承包商 设计管理 龙头 节点
改革开放以来，随着中国国际经济实力的增强，我国大型国有基建业许多企业实施“走出去”战略，开拓国际工程市场。EPC是设计、采购、施工总承包的总称，对EPC总承包商而言，设计是龙头，对设计单位的动态管理和控制，对提高企业承包工程效益具有较强的现实意义。
一、 在EP总承包工程中，设计是龙头
在EPC总承包工程中，设计是龙头，设备、材料是设计的主体，施工是设计工作的延伸。设计对整个工程造价的影响力是全局性的，在投标阶段，它直接决定项目的报价，影响承包商的竞标结果，项目建设中，设计与工程成本直接挂钩。可以说，设计工作是EPC项目能否成功、承包商能否盈利的前提条件和最为关键的因素。
在现实中，大部分的EPC总承包企业将”E”部分工程委托相关设计单位完成，也就是设计外包。因此，只有掌握和控制了设计工作，总承包商才能在EPC项目中占据主动，失去对设计工作的控制和管理，就为工程项目埋下了巨大的风险。
二、设计单位的选择
1.选择有资质的设计单位。首先，应选择具有相应资质的设计单位。设计资质是承包商也是业主对设计单位最起码的要求，是必须具备的前提条件。作为计划经济的产物，中国设计单位所众多，设计水平参差不齐，设计专业资质分甲、乙、丙、丁四级，不同级别对应不同的项目规模和复杂程度。
值得注意的是，目前市场上存在个别小企业单位挂靠某个设计单位所，使用其资质到市场上承揽项目。这就要求到设计单位实地勘察，当面审核设计资质证书是否真实，是否过期。同时，了解设计单位的设计力量组成，是否能满足项目各专业的需要。
2.选择有业绩的设计单位。其次，应选择有同类项目业绩的设计单位，以在工程所在国有类似工程业绩为最佳，最起码也要有类似工程项目的业绩。
如选择的设计单位已经具有类似项目设计经验，则很容易核算工程量。在项目执行阶段，由于已经具有类似项目的实战经验，熟悉工程所在国的标准和规范及设计习惯，设计工作就会轻车熟路，做起项目来就会得心应手。同时，应安排到设计单位类似项目现场考察，了解项目设计、运行情况及存在的问题，要求设计单位针对具体项目提供设计优化方案。
3.选择诚信、可靠的设计单位。在项目开发阶段，设计单位常常派员配合总承包企业同业主进行技术、商务澄清。特别指出的是，项目开发前期的工作，往往主要是就项目可研，总图、和电厂规格、参数等进行沟通，这样一来，设计单位就会获得项目的详细信息，并了解项目业主的真实需求。国际工程竞争日益激烈，很多设计单位都在寻找机会，希望突破原有业务格局，打造EPC总承包业绩，这样难免出现挖墙脚的情况。
在我司开发菲律宾某项目过程中，合作开发的设计单位就曾私下联系代理和业主，暗中操作，意图夺走项目。在项目开发中，甚至有些设计单位不惜采用及其卑劣的手段，向业主透露其获得的总承包商的机密信息及报价，意图恶性抢滩。
因此，要选择那些有合作历史或业务往来、诚信、可靠的设计单位。对合作历史及其在同类市场中的业绩，进行考察。对那些出现劣迹的设计单位，一定要慎重合作。同时，同设计单位签订权责明晰的合作协议，约定好违约责任，严防“挖墙脚”情况的出现。
4.选择对项目重视的设计单位。一个即使是资质、业绩均满足要求，但得不到重视的设计单位是不可取得。否则在合作、沟通中会出现种种问题，降低合作效率，影响到项目开发、执行的全盘。
在选择设计单位时，需要考虑了解该设计单位目前在手项目情况，考虑其工作饱和程度及该项目对其重要性。设计单位的重视程度主要包括如下几个方面：
首先，要关注设计单位的主要领导对项目的重视程度。如果其领导能够重视这个项目，并给予关注和支持，就会在资源配置、人员安排等问题的沟通与协调上得以顺畅。
再次，要特别重视设总的选定。对项目设总进行专业、组织协调能力进行考察。一旦选定，今后凡是关于设计的问题，只对设总一人，不能去对设计队伍的各专业人员，设计队伍内部的问题协调，不是总承包商的职责。
再次，需考察设计单位配备的主设人员和各个系统专业人员的水平，并关注设计单位的团队合作精神。
三、设计方面出现的问题
设计单位在配合EPC总承包企业在项目开发及执行过程中，一般出现的问题总结如下：
1.设计经验或力量缺乏，导致设计工作质量低劣。这可能是由于设计单位缺乏类似的项目设计经验，或缺乏统筹全局的设总以及专业工程师，或没有充足的图库，或者由于设计单位的设计任务饱满，无力抽调设计骨干从事设计工作。
2.设计单位责任心不够，造成设计方案错误。在上述菲律宾电站项目中向业主递交的技术方案中，就曾出现了“印度尼西亚”字样，遭到业主的质问。后调查得知，其编制的技术方案是参照原印尼某类似规模的项目而来。另外也出现了英文技术建议书语句不通，词不达意的情况。后经查得知，设计单位在编制方案的时候，先编制中文技术建议书，由于时间紧急，将翻译委托翻译公司完成后，未加审核就匆匆交稿。这些问题归根结底是一个具备敬业精神和职业操守的问题，在优胜劣汰的今天，迟早要出局。
3.在投标阶段，国内设计单位所无法在短时间内理解、消化国外设计标准和规范，导致投标的技术方案或初步设计方案只能按中国标准和规范进行并作为投标文件递交给业主。不能按照国外的标准和规范进行设计，递交的图纸无法满足合同要求，返工、批准延迟等现象频发。在有些项目上，总承包企业不得已将国内设计单位所更换为国外设计咨询公司，改变了投标报价的基础条件和实施方案，项目出现了巨大的风险敞口。
4.在投标阶段对项目的各种边界条件、标准、规范不熟悉，给中标后的设计、采购和施工埋下了隐患。例如，我司菲律宾项目电缆设备在采购时，不能满足IEC标准，最后业主拿走了该部分工程，同时将利润也一并切走。
5.在EPC项目设备选型阶段，片面地理解国外的标准和规范，忽视工程所在地区或国家的差异以及合同的具体技术标准、技术参数要求，投标阶段使用国产设备，而在设计阶段发现国产设备无法满足技术要求，不得不从欧美或第三国进口时，设备实际采购成本与投标价格出现差距，导致设备采购成本的增加，形成项目的亏损。
四、设计管理的对策
1.选定设计单位之后，签订合作协议，明确分工范围，列明提供文件的标准和深度。例如，在合同中约定，提供相当于初设水平的技术建议书。
2.责成设计单位采取措施，加强设计力量，引入同类型机组的设计人才，构建设计团队。
3.强化对设计工作的动态管理控制。例如在项目执行过程中，要经常召开设计工作协调会，并控制会议质量，以免造成设计工作失控。
4.对选择的设计单位缺乏相关经验的，要选择具有相当成熟经验和业绩的资深设计单位来组成设计团队共同完成。必要情况下，放弃原设计单位，重新选择设计单位。
5.其次，总承包单位建立专门的设计管理部门，加强对设计单位的动态管理，万不能放任自流，导致项目设计周期过长、成本失控等现象的发生。
6.采取激励的策略，激发设计人员的工作热情。例如，在设计合同中，拿出一部分资金作为对设计人员的奖金，以激励设计人员的工作积极性。
五、结语
综上所述，在EPC项目中，设计工作是出发点也是归结点，是项目管理的关键工作。因此要从设计资质、业绩、对项目重视程度等方面对设计单位慎重选择，在项目开发执行过程中，对设计单位有约束、有引导、有制约，有激励，方能形成有机整体，发挥联营体力量，发挥EPC整合失利，从而在项目开发中占优，项目执行中获利。
参考文献：
[1]設计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件-北京：机械工业出版社 2013.1.
[2]崔军. EPC项目的设计问题及对策 《国际工程与劳务》 2011年第12期.
关键词：设计单位 EPC总承包商 设计管理 龙头 节点
改革开放以来，随着中国国际经济实力的增强，我国大型国有基建业许多企业实施“走出去”战略，开拓国际工程市场。EPC是设计、采购、施工总承包的总称，对EPC总承包商而言，设计是龙头，对设计单位的动态管理和控制，对提高企业承包工程效益具有较强的现实意义。
一、 在EP总承包工程中，设计是龙头
在EPC总承包工程中，设计是龙头，设备、材料是设计的主体，施工是设计工作的延伸。设计对整个工程造价的影响力是全局性的，在投标阶段，它直接决定项目的报价，影响承包商的竞标结果，项目建设中，设计与工程成本直接挂钩。可以说，设计工作是EPC项目能否成功、承包商能否盈利的前提条件和最为关键的因素。
在现实中，大部分的EPC总承包企业将”E”部分工程委托相关设计单位完成，也就是设计外包。因此，只有掌握和控制了设计工作，总承包商才能在EPC项目中占据主动，失去对设计工作的控制和管理，就为工程项目埋下了巨大的风险。
二、设计单位的选择
1.选择有资质的设计单位。首先，应选择具有相应资质的设计单位。设计资质是承包商也是业主对设计单位最起码的要求，是必须具备的前提条件。作为计划经济的产物，中国设计单位所众多，设计水平参差不齐，设计专业资质分甲、乙、丙、丁四级，不同级别对应不同的项目规模和复杂程度。
值得注意的是，目前市场上存在个别小企业单位挂靠某个设计单位所，使用其资质到市场上承揽项目。这就要求到设计单位实地勘察，当面审核设计资质证书是否真实，是否过期。同时，了解设计单位的设计力量组成，是否能满足项目各专业的需要。
2.选择有业绩的设计单位。其次，应选择有同类项目业绩的设计单位，以在工程所在国有类似工程业绩为最佳，最起码也要有类似工程项目的业绩。
如选择的设计单位已经具有类似项目设计经验，则很容易核算工程量。在项目执行阶段，由于已经具有类似项目的实战经验，熟悉工程所在国的标准和规范及设计习惯，设计工作就会轻车熟路，做起项目来就会得心应手。同时，应安排到设计单位类似项目现场考察，了解项目设计、运行情况及存在的问题，要求设计单位针对具体项目提供设计优化方案。
3.选择诚信、可靠的设计单位。在项目开发阶段，设计单位常常派员配合总承包企业同业主进行技术、商务澄清。特别指出的是，项目开发前期的工作，往往主要是就项目可研，总图、和电厂规格、参数等进行沟通，这样一来，设计单位就会获得项目的详细信息，并了解项目业主的真实需求。国际工程竞争日益激烈，很多设计单位都在寻找机会，希望突破原有业务格局，打造EPC总承包业绩，这样难免出现挖墙脚的情况。
在我司开发菲律宾某项目过程中，合作开发的设计单位就曾私下联系代理和业主，暗中操作，意图夺走项目。在项目开发中，甚至有些设计单位不惜采用及其卑劣的手段，向业主透露其获得的总承包商的机密信息及报价，意图恶性抢滩。
因此，要选择那些有合作历史或业务往来、诚信、可靠的设计单位。对合作历史及其在同类市场中的业绩，进行考察。对那些出现劣迹的设计单位，一定要慎重合作。同时，同设计单位签订权责明晰的合作协议，约定好违约责任，严防“挖墙脚”情况的出现。
4.选择对项目重视的设计单位。一个即使是资质、业绩均满足要求，但得不到重视的设计单位是不可取得。否则在合作、沟通中会出现种种问题，降低合作效率，影响到项目开发、执行的全盘。
在选择设计单位时，需要考虑了解该设计单位目前在手项目情况，考虑其工作饱和程度及该项目对其重要性。设计单位的重视程度主要包括如下几个方面：
首先，要关注设计单位的主要领导对项目的重视程度。如果其领导能够重视这个项目，并给予关注和支持，就会在资源配置、人员安排等问题的沟通与协调上得以顺畅。
再次，要特别重视设总的选定。对项目设总进行专业、组织协调能力进行考察。一旦选定，今后凡是关于设计的问题，只对设总一人，不能去对设计队伍的各专业人员，设计队伍内部的问题协调，不是总承包商的职责。
再次，需考察设计单位配备的主设人员和各个系统专业人员的水平，并关注设计单位的团队合作精神。
三、设计方面出现的问题
设计单位在配合EPC总承包企业在项目开发及执行过程中，一般出现的问题总结如下：
1.设计经验或力量缺乏，导致设计工作质量低劣。这可能是由于设计单位缺乏类似的项目设计经验，或缺乏统筹全局的设总以及专业工程师，或没有充足的图库，或者由于设计单位的设计任务饱满，无力抽调设计骨干从事设计工作。
2.设计单位责任心不够，造成设计方案错误。在上述菲律宾电站项目中向业主递交的技术方案中，就曾出现了“印度尼西亚”字样，遭到业主的质问。后调查得知，其编制的技术方案是参照原印尼某类似规模的项目而来。另外也出现了英文技术建议书语句不通，词不达意的情况。后经查得知，设计单位在编制方案的时候，先编制中文技术建议书，由于时间紧急，将翻译委托翻译公司完成后，未加审核就匆匆交稿。这些问题归根结底是一个具备敬业精神和职业操守的问题，在优胜劣汰的今天，迟早要出局。
3.在投标阶段，国内设计单位所无法在短时间内理解、消化国外设计标准和规范，导致投标的技术方案或初步设计方案只能按中国标准和规范进行并作为投标文件递交给业主。不能按照国外的标准和规范进行设计，递交的图纸无法满足合同要求，返工、批准延迟等现象频发。在有些项目上，总承包企业不得已将国内设计单位所更换为国外设计咨询公司，改变了投标报价的基础条件和实施方案，项目出现了巨大的风险敞口。
4.在投标阶段对项目的各种边界条件、标准、规范不熟悉，给中标后的设计、采购和施工埋下了隐患。例如，我司菲律宾项目电缆设备在采购时，不能满足IEC标准，最后业主拿走了该部分工程，同时将利润也一并切走。
5.在EPC项目设备选型阶段，片面地理解国外的标准和规范，忽视工程所在地区或国家的差异以及合同的具体技术标准、技术参数要求，投标阶段使用国产设备，而在设计阶段发现国产设备无法满足技术要求，不得不从欧美或第三国进口时，设备实际采购成本与投标价格出现差距，导致设备采购成本的增加，形成项目的亏损。
四、设计管理的对策
1.选定设计单位之后，签订合作协议，明确分工范围，列明提供文件的标准和深度。例如，在合同中约定，提供相当于初设水平的技术建议书。
2.责成设计单位采取措施，加强设计力量，引入同类型机组的设计人才，构建设计团队。
3.强化对设计工作的动态管理控制。例如在项目执行过程中，要经常召开设计工作协调会，并控制会议质量，以免造成设计工作失控。
4.对选择的设计单位缺乏相关经验的，要选择具有相当成熟经验和业绩的资深设计单位来组成设计团队共同完成。必要情况下，放弃原设计单位，重新选择设计单位。
5.其次，总承包单位建立专门的设计管理部门，加强对设计单位的动态管理，万不能放任自流，导致项目设计周期过长、成本失控等现象的发生。
6.采取激励的策略，激发设计人员的工作热情。例如，在设计合同中，拿出一部分资金作为对设计人员的奖金，以激励设计人员的工作积极性。
五、结语
综上所述，在EPC项目中，设计工作是出发点也是归结点，是项目管理的关键工作。因此要从设计资质、业绩、对项目重视程度等方面对设计单位慎重选择，在项目开发执行过程中，对设计单位有约束、有引导、有制约，有激励，方能形成有机整体，发挥联营体力量，发挥EPC整合失利，从而在项目开发中占优，项目执行中获利。
参考文献：
[1]設计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件-北京：机械工业出版社 2013.1.
[2]崔军. EPC项目的设计问题及对策 《国际工程与劳务》 2011年第12期.