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经济寒冬的出现一直是一个多世纪以来全球经济市场的一个特征。仅在过去30年中，北美遭遇了几次经济衰退：1980—1981年的起因是油价飙升和伊朗革命；1991年遭遇80年代末储贷危机引起的动荡；2001年网络泡沫破裂和恐怖袭击导致衰退。日本也曾经历过数次经济周期衰退：从1992年到1995年，因房地产泡沫破裂和随之而来的流动性危机导致衰退，1997年的亚洲货币危机则损害了许多对日本公司至关重要的出口市场。而欧洲1980—1981年的衰退同样起源于石油价格的冲击，1990年的衰退则归根结底由德国统一后的通货膨胀环境造成。货币供应量的扩大最初始于转移支付、政府开支和预算赤字的增加，从而导致经济活动中通货膨胀带来的衰退。
当前发达市场正在经历的衰退，源于美国的房地产市场风暴和随之引发的次级房贷价值下跌。这次衰退有两点显得尤为独特。首先，这是主要的发达国家自1945年以来首次同时陷入困境；其次，大多数个人经济资产、股票、不动产和商品的价值下跌导致消费的放缓，这也削弱了北美和欧洲对全线进口产品的需求。
我们说此次“经济寒冬”将是个酷寒的冬天，是以其激烈程度来衡量的，衰退甚至也冲击到了包括中国在内的新兴市场。这是中国企业多年来经历的首次意义重大的经济减速。中国领导人已具备很强的能力来制订战略，他们已学会如何在发展强劲的阶段引导并帮助企业组织实现超越，我相信现在的新环境也将给予他们机遇，帮助各自的组织渡过即将到来的不景气时期。
制定战略
由于衰退是商业周期的一个自然组成部分，许多公司会制定一个抵消市场减速影响的企业策略，作为他们发展道路上的一个关键要素。虽然实现业务多元化并非他们唯一能用的从经济周期中全身而退的方法，许多公司还是把它当作企业战略的一个根本要素。主要原因是这样一个简单的事实：即市场不会在同一时期全部降温，而且如果一个公司在不同市场都享有强势地位，它也许能够抵消单一市场减速的影响。
整个全球经济社会，包括中国的企业，将在2009年遇到更大挑战，原因很简单，大多数发达市场将陷入衰退，这种“同步”衰退将抵消掉部分衍生自广泛的多元化战略的利益。然而许多商业领袖认为，相比聚焦单一市场或市场细分，放眼广泛的全球市场是可寻求的更好策略。因此有必要在多个全球市场打造具备竞争优势的实力，为客户提供价值。
多元化的方向
就一个公司的战略而言，多元化可呈现出多个方向，但在我们研究多元化的组成要素及它如何帮助公司在经济周期中推动持续成长之前，我们先来确认商业战略的构成。我们关注更多的应该是战略的定义以及如何制订一项有效的战略。当我们讨论经济战略前提下的多元化，我想用的一个定义就是“一个企业组织的战略指的是达到公司长期目标的蓝图，而经济层面的战略指的是帮助公司获得市场竞争优势的特别策略”。
凭借这种界定，如果一个公司已明确在本土以外市场发展，或即使其传统市场正在减速仍能保持发展，那么多元化作为战略的一个要素就变得尤为重要。多元化可以有几种方向，地理多元化指的是企业在新的地域为相似的客户提供服务。对一家着眼于中国市场的公司来说，这也许意味着从一级城市扩展到二级或三级城市。对一家在发达市场拥有强大地位的公司来说，它在新兴市场的发展也是多元化的表现，因为这将帮助他们赢得在快速发展的市场的业务。当然，反之也是如此，一个主要关注中国市场的公司能利用在更发达市场的成长来拓展业务。
多元化还可以通过将业务平衡分布在不同经济周期阶段的细分市场来实现。很显然，不是所有的细分市场都处于同一经济周期。在中国和其他国家，市场以不同的增长速度前进。房地产市场在低利率时期表现强劲，贷款变得容易，而当利率升高或流动性缺失时，市场则呈“周期性下降”。农业市场和原材料商品市场紧盯着预期的商品“期货”价格。正如许多媒体报道，煤炭、铁矿和采铜方面的投资在过去几年因为供不应求而翻倍不止——尤其在中国和发展中市场——而且价格水平也急剧上升。最近的发展情况则说明了事物变化之快。主要的原材料商品制造商宣布为了应对紧缩的需求，对资本支出大幅削减，并降低生产能力。
我们也看到航空、汽车、商用车、工程设备、耐用消费品和非住宅建筑市场正走向不同的经济周期。如果只在一个细分市场开展业务，说明公司只依赖地理多元化来支撑持续增长。许多公司为了捋顺成长曲线，而将终端细分市场的业务实现多元化，这当然意味着在利好时期，他们也许不能以增长最快的细分市场速度来发展，但在困难时期他们不至于下滑太多。多个终端市场的业务覆盖有助于公司抵御单一细分市场造成的波动。
投资界也将多元化公司作为上市公司标准普尔500中一个特殊的集团。我所在的伊顿公司就是这16家多元化工业公司之一。其他公司包括GE、霍尼韦尔、西门子、丹纳赫、联合技术、泰科等。在很多方面这些公司并不是彼此业务的直接竞争者，但是他们的业务模式相同——都服务于多个不同行业的客户，因此需要通过业绩的竞争吸引股东的青睐。
2009年将走向何方
实现多元化的意义在于那是企业战略的一个结果。这不是短期决策，也不能在短期内得以实施。当许多公司执行战
略试图克服并渡过经济萧条，同时继续推动增长，那需要数年坚持不懈的战略执行，以此证明战略的价值并确保企业内部所有关键角色的调整。证据是什么？也许最好的证据是看到，既使企业最大和最有业绩的业务正在下滑，企业仍保持成功和赢利的成长。公司能够也应该采取这种发展方式。制订计划，确定多少销售额和利润增长需要来自新兴市场、新细分市场、新渠道或新客户，从而在公司最重要和最有成绩的业务领域战胜潜伏的“经济寒冬”。
例如，一个公司想要确定的最显著战略之一或许是将目前的核心产品出口到新的市场。制订战略是容易的，但因为许多全球市场要求相当规模的销售和服务网络来满足客户期望，产品也需要达到监管要求并满足客户需求和欲望，挑战依然存在。
是否可行？
我们曾看到，在之前几次经济萧条冲击北美、欧洲和日本时，许多跨国公司成功地运用地理多元化作为其企业战略
的一个要素。同样也有许多公司在过去10年运用关注新兴市场的战略，例如中国、印度和巴西，来抵消发达市场的缓慢增长。这种组合策略在2009年能再次起到作用吗？要解答全球市场是否能在2009年保持总体增长尚言之过早，而且许多迹象表明，主要发达市场的同步衰退意味着大多数业务在全球市场的总体增长速度可能接近于零。但是我们也知道，横跨所有关键市场的多元化对减少任何单一市场的波动性将大有裨益，而且针对多样化组合客户的业务将帮助降低任何单一细分客户的波动性。
马凯捷（James W. McGill），是伊顿公司亚太区总裁。
当前发达市场正在经历的衰退，源于美国的房地产市场风暴和随之引发的次级房贷价值下跌。这次衰退有两点显得尤为独特。首先，这是主要的发达国家自1945年以来首次同时陷入困境；其次，大多数个人经济资产、股票、不动产和商品的价值下跌导致消费的放缓，这也削弱了北美和欧洲对全线进口产品的需求。
我们说此次“经济寒冬”将是个酷寒的冬天，是以其激烈程度来衡量的，衰退甚至也冲击到了包括中国在内的新兴市场。这是中国企业多年来经历的首次意义重大的经济减速。中国领导人已具备很强的能力来制订战略，他们已学会如何在发展强劲的阶段引导并帮助企业组织实现超越，我相信现在的新环境也将给予他们机遇，帮助各自的组织渡过即将到来的不景气时期。
制定战略
由于衰退是商业周期的一个自然组成部分，许多公司会制定一个抵消市场减速影响的企业策略，作为他们发展道路上的一个关键要素。虽然实现业务多元化并非他们唯一能用的从经济周期中全身而退的方法，许多公司还是把它当作企业战略的一个根本要素。主要原因是这样一个简单的事实：即市场不会在同一时期全部降温，而且如果一个公司在不同市场都享有强势地位，它也许能够抵消单一市场减速的影响。
整个全球经济社会，包括中国的企业，将在2009年遇到更大挑战，原因很简单，大多数发达市场将陷入衰退，这种“同步”衰退将抵消掉部分衍生自广泛的多元化战略的利益。然而许多商业领袖认为，相比聚焦单一市场或市场细分，放眼广泛的全球市场是可寻求的更好策略。因此有必要在多个全球市场打造具备竞争优势的实力，为客户提供价值。
多元化的方向
就一个公司的战略而言，多元化可呈现出多个方向，但在我们研究多元化的组成要素及它如何帮助公司在经济周期中推动持续成长之前，我们先来确认商业战略的构成。我们关注更多的应该是战略的定义以及如何制订一项有效的战略。当我们讨论经济战略前提下的多元化，我想用的一个定义就是“一个企业组织的战略指的是达到公司长期目标的蓝图，而经济层面的战略指的是帮助公司获得市场竞争优势的特别策略”。
凭借这种界定，如果一个公司已明确在本土以外市场发展，或即使其传统市场正在减速仍能保持发展，那么多元化作为战略的一个要素就变得尤为重要。多元化可以有几种方向，地理多元化指的是企业在新的地域为相似的客户提供服务。对一家着眼于中国市场的公司来说，这也许意味着从一级城市扩展到二级或三级城市。对一家在发达市场拥有强大地位的公司来说，它在新兴市场的发展也是多元化的表现，因为这将帮助他们赢得在快速发展的市场的业务。当然，反之也是如此，一个主要关注中国市场的公司能利用在更发达市场的成长来拓展业务。
多元化还可以通过将业务平衡分布在不同经济周期阶段的细分市场来实现。很显然，不是所有的细分市场都处于同一经济周期。在中国和其他国家，市场以不同的增长速度前进。房地产市场在低利率时期表现强劲，贷款变得容易，而当利率升高或流动性缺失时，市场则呈“周期性下降”。农业市场和原材料商品市场紧盯着预期的商品“期货”价格。正如许多媒体报道，煤炭、铁矿和采铜方面的投资在过去几年因为供不应求而翻倍不止——尤其在中国和发展中市场——而且价格水平也急剧上升。最近的发展情况则说明了事物变化之快。主要的原材料商品制造商宣布为了应对紧缩的需求，对资本支出大幅削减，并降低生产能力。
我们也看到航空、汽车、商用车、工程设备、耐用消费品和非住宅建筑市场正走向不同的经济周期。如果只在一个细分市场开展业务，说明公司只依赖地理多元化来支撑持续增长。许多公司为了捋顺成长曲线，而将终端细分市场的业务实现多元化，这当然意味着在利好时期，他们也许不能以增长最快的细分市场速度来发展，但在困难时期他们不至于下滑太多。多个终端市场的业务覆盖有助于公司抵御单一细分市场造成的波动。
投资界也将多元化公司作为上市公司标准普尔500中一个特殊的集团。我所在的伊顿公司就是这16家多元化工业公司之一。其他公司包括GE、霍尼韦尔、西门子、丹纳赫、联合技术、泰科等。在很多方面这些公司并不是彼此业务的直接竞争者，但是他们的业务模式相同——都服务于多个不同行业的客户，因此需要通过业绩的竞争吸引股东的青睐。
2009年将走向何方
实现多元化的意义在于那是企业战略的一个结果。这不是短期决策，也不能在短期内得以实施。当许多公司执行战
略试图克服并渡过经济萧条，同时继续推动增长，那需要数年坚持不懈的战略执行，以此证明战略的价值并确保企业内部所有关键角色的调整。证据是什么？也许最好的证据是看到，既使企业最大和最有业绩的业务正在下滑，企业仍保持成功和赢利的成长。公司能够也应该采取这种发展方式。制订计划，确定多少销售额和利润增长需要来自新兴市场、新细分市场、新渠道或新客户，从而在公司最重要和最有成绩的业务领域战胜潜伏的“经济寒冬”。
例如，一个公司想要确定的最显著战略之一或许是将目前的核心产品出口到新的市场。制订战略是容易的，但因为许多全球市场要求相当规模的销售和服务网络来满足客户期望，产品也需要达到监管要求并满足客户需求和欲望，挑战依然存在。
是否可行？
我们曾看到，在之前几次经济萧条冲击北美、欧洲和日本时，许多跨国公司成功地运用地理多元化作为其企业战略
的一个要素。同样也有许多公司在过去10年运用关注新兴市场的战略，例如中国、印度和巴西，来抵消发达市场的缓慢增长。这种组合策略在2009年能再次起到作用吗？要解答全球市场是否能在2009年保持总体增长尚言之过早，而且许多迹象表明，主要发达市场的同步衰退意味着大多数业务在全球市场的总体增长速度可能接近于零。但是我们也知道，横跨所有关键市场的多元化对减少任何单一市场的波动性将大有裨益，而且针对多样化组合客户的业务将帮助降低任何单一细分客户的波动性。
马凯捷（James W. McGill），是伊顿公司亚太区总裁。