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摘 要：财务公司是隶属于企业集团的持牌金融机构，横跨产业、金融两个领域。在新时代的背景下，金融助推企业集团发展壮大、更好地服务实体经济、实施“产融结合”战略关键在于金融人才的引进聚集、培育锻炼和开发使用。本文重点分析了财务公司人力资源存在的共性问题，提出了有针对性的对策，以期为财务公司行业人力资源管理的优化与提升提供参考。
关键词：企业集团;财务公司;人力资源管理;研究
引言
企业集团财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供金融管理服务的非银行金融机构。在新时期新环境下，选择合适的人力资源管理模式，使人力资源真正成为业务伙伴，发挥人力资源的资源性和资本性是财务公司人力资源管理工作的核心。
一、财务公司人力资源管理模式
（一）财务管控型
个别财务公司在市场化人力资源管理理念的指导下，建立了充分面对市场竞争的人力资源管理体系和运作机制，员工配置、薪酬制度、绩效考核等完全由财务公司自行制定政策并进行日常操作，企业集团仅对财务公司进行预算控制这种模式下，财务公司员工多为外部招聘的金融人才，金融业务拓展能力较强，外部市场业绩显现。因为缺乏对母公司的充分了解，支持集团内部成员企业的力度和效度往往欠佳，财务公司的服务性职能发挥不够。
（二）操作管控型
在操作管控型人力资源管理模式下，其表现为集中式的管理模式。人力资源管理工作只要在其管理理念指导下严格的执行，而且操作型管理模式要求集团统一制定职员的聘用和薪酬制度等人力资源管理方面的制度，对于其中的一些细节问题，主要由财务公司进行研究。操作管控型要求財务公司要将服务放在至高位置，在员工配置方面由集团统一进行和安排，这些职员大部分都是财务人员，金融行业方面的知识比较匮乏，企业经营效果并不突出，独立的市场竞争力比较匮乏。
（三）战略管控型
很多企业集团成立财务公司除了服务内部成员单位以外，也期望财务公司能成为企业集团产融结合的突破点，因此这类企业多给予财务公司相对宽松的政策空间。该种模式下人力资源管理是在企业集团人力资源管理理念和政策导向的基础上，结合金融行业的特点及财务公司企业发展规划，进行创新性尝试。人员配置多采用集团内部委派和外部招聘两种渠道，薪酬制度和绩效考核也容许财务公司进行内部探索。这种模式下，财务公司的双重定位比较凸显，从业人员来源比较多样，既有熟悉内部财务运作机制的内部委派人员也有熟悉金融市场运作的外部人才，业务开展一般比较顺畅。
二、财务公司人力资源管理面临的问题
（一）专业要求高但机构配置不到位
财务公司的人力资源管理既有人力资源工作的普遍特性也具有其行业的特性，一般要求从业者即懂得其所在产业集团的业务特点也要懂得金融行业业务特点，对人才要求比较高。但财务公司的规模一般都比较小，多则百人少则数十人，很少有专门的人力资源机构，人力资源职能多设在办公室或者综合部门由专人或者兼职人员承担。因为机构和配置限制，一般很难吸引到资深的人力资源工作者。在岗人员在人力资源领域积累一般不深，尚未形成对公司业务主动了解的意识，工作以日常操作性工作为主，很难达到支持公司业务发展的高度。
（二）员工发展需求强但内部机会偏少
受财务公司规模和金融行业专业性较强的影响，与其他金融机构和企业集团相比，财务公司员工的工作岗位有限，内部晋升通道相对较窄。受规模限制，内部晋升的机会相对于大型集团的体量来说也明显偏少。但财务公司因行业特性又配置了一批高学历、高素质、高资历人才且均为知识型员工，此类员工对于个人发展的成就需求更为强烈，在内部发展难以满足时，往往会选择离职，对于人才的培养和保留非常不利。
（三）复合人才难求且行业竞争激
财务公司需要的人才是具有的实体产业与金融资源整合能力的复合型高端金融人才，面对“产业+金融”两条腿走路，金融行业的高端人才本就“一人难求”，具有复合背景的人才更是非常稀少，经常是各大财务公司竞相追逐的焦点。而从人才的角度来看，因为其复合型背景，选择面更加广泛、发展通道也更加多样化，因此，财务公司面临的人才竞争异常激烈。而且随着实体经济的发展，大型企业集团纷纷建立财务公司，财务公司行业的人员竞争更加激烈。
三、财务公司人力管理对策
（一）对企业的管理结构进行升级
企业的人力资源管理有许多环节，比如招聘员工、培训员工、考核员工、管理员工以及员工的晋升等，这些环节在人力资源管理制度中通过不同情况的运用，对员工制定合理的管理方法，这样可以有效的、快速的调整企业内部的员工结构，进而企业的运营效率的资源管理才会得到有效运用，才提高企业的经济发展和市场价值。
（二）加大对人力资源的开发培训
（1）加大人才招聘力度，不断的对应聘者进行筛选，拓宽引进渠道，保证集团所招聘来的职员都是最优秀的;（2）建立完善的培训制度，通过培训，可以提高员工的专业水平和综合素质，增强员工的竞争意识。例如，对于刚入职的职员，要在其试岗期对其进行一定的培训工作，让他们明确自己的工作内容和所要掌握的业务能力，通过培训不断的磨练自己，使其不断的充实自己，从而解决工作人员素质不高的问题。
（三）对管理制度进行创新
（1）实施柔性化管理制度，就现阶段的企业人力资源管理制度的应用而言，在管理过程中，对员工的管理比较硬性化，长期的这种管理模式下，企业工作人员的积极性将会受到严重的打击，不利于企业的可持续发展。因此，企业有必要实施柔性化管理，对员工实际的工作情况加以分析，从而根据其能力，不断调动，寻求其合适的岗位，从而使得员工的最大价值得到充分的发挥;（2）实施个性化管理制度，同一个企业中，工作人员的数量众多，其个人的特点也是不同的，因此，在进行管理时，需要对其能力、特点加以分析，采取个性化管理，从而使得人力资源管理的有效性得到有效的保障。
结束语
人力资源管理工作是系统的工程，一项系统性较强的管理工作，其改革与创新是有必然联系的，我们必须采取有效的措施，保证积极、稳妥、有序推进。
参考文献
[1]文慧.财务公司人力资源科学管理探讨[J].青海金融，2014（5）：51-53.
[2]严淑宁.企业集团财务公司人力资源管理初探[J].现代经济信息，2015（16）：59-60.
[3]淡瑞刚.人力资源会计与企业财务管理要点[J].环球市场信息导报，2017（30）：36-36.
关键词：企业集团;财务公司;人力资源管理;研究
引言
企业集团财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供金融管理服务的非银行金融机构。在新时期新环境下，选择合适的人力资源管理模式，使人力资源真正成为业务伙伴，发挥人力资源的资源性和资本性是财务公司人力资源管理工作的核心。
一、财务公司人力资源管理模式
（一）财务管控型
个别财务公司在市场化人力资源管理理念的指导下，建立了充分面对市场竞争的人力资源管理体系和运作机制，员工配置、薪酬制度、绩效考核等完全由财务公司自行制定政策并进行日常操作，企业集团仅对财务公司进行预算控制这种模式下，财务公司员工多为外部招聘的金融人才，金融业务拓展能力较强，外部市场业绩显现。因为缺乏对母公司的充分了解，支持集团内部成员企业的力度和效度往往欠佳，财务公司的服务性职能发挥不够。
（二）操作管控型
在操作管控型人力资源管理模式下，其表现为集中式的管理模式。人力资源管理工作只要在其管理理念指导下严格的执行，而且操作型管理模式要求集团统一制定职员的聘用和薪酬制度等人力资源管理方面的制度，对于其中的一些细节问题，主要由财务公司进行研究。操作管控型要求財务公司要将服务放在至高位置，在员工配置方面由集团统一进行和安排，这些职员大部分都是财务人员，金融行业方面的知识比较匮乏，企业经营效果并不突出，独立的市场竞争力比较匮乏。
（三）战略管控型
很多企业集团成立财务公司除了服务内部成员单位以外，也期望财务公司能成为企业集团产融结合的突破点，因此这类企业多给予财务公司相对宽松的政策空间。该种模式下人力资源管理是在企业集团人力资源管理理念和政策导向的基础上，结合金融行业的特点及财务公司企业发展规划，进行创新性尝试。人员配置多采用集团内部委派和外部招聘两种渠道，薪酬制度和绩效考核也容许财务公司进行内部探索。这种模式下，财务公司的双重定位比较凸显，从业人员来源比较多样，既有熟悉内部财务运作机制的内部委派人员也有熟悉金融市场运作的外部人才，业务开展一般比较顺畅。
二、财务公司人力资源管理面临的问题
（一）专业要求高但机构配置不到位
财务公司的人力资源管理既有人力资源工作的普遍特性也具有其行业的特性，一般要求从业者即懂得其所在产业集团的业务特点也要懂得金融行业业务特点，对人才要求比较高。但财务公司的规模一般都比较小，多则百人少则数十人，很少有专门的人力资源机构，人力资源职能多设在办公室或者综合部门由专人或者兼职人员承担。因为机构和配置限制，一般很难吸引到资深的人力资源工作者。在岗人员在人力资源领域积累一般不深，尚未形成对公司业务主动了解的意识，工作以日常操作性工作为主，很难达到支持公司业务发展的高度。
（二）员工发展需求强但内部机会偏少
受财务公司规模和金融行业专业性较强的影响，与其他金融机构和企业集团相比，财务公司员工的工作岗位有限，内部晋升通道相对较窄。受规模限制，内部晋升的机会相对于大型集团的体量来说也明显偏少。但财务公司因行业特性又配置了一批高学历、高素质、高资历人才且均为知识型员工，此类员工对于个人发展的成就需求更为强烈，在内部发展难以满足时，往往会选择离职，对于人才的培养和保留非常不利。
（三）复合人才难求且行业竞争激
财务公司需要的人才是具有的实体产业与金融资源整合能力的复合型高端金融人才，面对“产业+金融”两条腿走路，金融行业的高端人才本就“一人难求”，具有复合背景的人才更是非常稀少，经常是各大财务公司竞相追逐的焦点。而从人才的角度来看，因为其复合型背景，选择面更加广泛、发展通道也更加多样化，因此，财务公司面临的人才竞争异常激烈。而且随着实体经济的发展，大型企业集团纷纷建立财务公司，财务公司行业的人员竞争更加激烈。
三、财务公司人力管理对策
（一）对企业的管理结构进行升级
企业的人力资源管理有许多环节，比如招聘员工、培训员工、考核员工、管理员工以及员工的晋升等，这些环节在人力资源管理制度中通过不同情况的运用，对员工制定合理的管理方法，这样可以有效的、快速的调整企业内部的员工结构，进而企业的运营效率的资源管理才会得到有效运用，才提高企业的经济发展和市场价值。
（二）加大对人力资源的开发培训
（1）加大人才招聘力度，不断的对应聘者进行筛选，拓宽引进渠道，保证集团所招聘来的职员都是最优秀的;（2）建立完善的培训制度，通过培训，可以提高员工的专业水平和综合素质，增强员工的竞争意识。例如，对于刚入职的职员，要在其试岗期对其进行一定的培训工作，让他们明确自己的工作内容和所要掌握的业务能力，通过培训不断的磨练自己，使其不断的充实自己，从而解决工作人员素质不高的问题。
（三）对管理制度进行创新
（1）实施柔性化管理制度，就现阶段的企业人力资源管理制度的应用而言，在管理过程中，对员工的管理比较硬性化，长期的这种管理模式下，企业工作人员的积极性将会受到严重的打击，不利于企业的可持续发展。因此，企业有必要实施柔性化管理，对员工实际的工作情况加以分析，从而根据其能力，不断调动，寻求其合适的岗位，从而使得员工的最大价值得到充分的发挥;（2）实施个性化管理制度，同一个企业中，工作人员的数量众多，其个人的特点也是不同的，因此，在进行管理时，需要对其能力、特点加以分析，采取个性化管理，从而使得人力资源管理的有效性得到有效的保障。
结束语
人力资源管理工作是系统的工程，一项系统性较强的管理工作，其改革与创新是有必然联系的，我们必须采取有效的措施，保证积极、稳妥、有序推进。
参考文献
[1]文慧.财务公司人力资源科学管理探讨[J].青海金融，2014（5）：51-53.
[2]严淑宁.企业集团财务公司人力资源管理初探[J].现代经济信息，2015（16）：59-60.
[3]淡瑞刚.人力资源会计与企业财务管理要点[J].环球市场信息导报，2017（30）：36-36.