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组织文化在组织管理中具有长效约束力与驱动力，是组织发展的精神内核，是组织打造竞争优势的重要手段，组织文化管理的重点在于人的思想和观念，强调人的能动作用，好的组织文化可以在潜移默化中影响人、改变人，将员工的利益和组织的利益紧紧结合在一起，让员工能共同团结起来为实现组织目标奋斗。学习型组织是“一种能将学习调适与变革等能力深植于组织文化的组织，其组织文化所涵盖之价值、政策、实务系统及结构均能支持人员进行学习”，学习型组织充分发挥员工的创造性，凭借学习，个体价值得到充分尊重和体现，基于个体能力绩效的不断提升，从而提升组织绩效，促使组织可持续发展。
一、医院文化和文化整合
医院文化是指医院全体员工具有共同的价值理念和其独特的表现形式，是所遵循的职业道德、行为规范和管理准则的总和，是医院核心竞争力的重要组成部分。医院文化在医院的发展歷程中具有延续性的特征，在医院的可持续性发展中具有重要的作用。
医院文化是医院的灵魂，创建成熟的具有独特品质魅力的医院文化已是医院成长进步、永续发展的核心动力。建设医院文化的作用很多，最终是提高员工的素质，提高医院的综合竞争力，让患者得到优质的医疗卫生服务。
公立医院在整合重构过程中，文化整合扮演重要的角色。应用文化建设铸造特色品牌，必须经过科学设计和周密培育，需要在整合重构的过程中，对多种医院文化做出相应的调整，在尊重各医院原有文化的基础上，对原有文化予以融合、兼并、吸收、互补，并逐步形成一种新文化的过程。文化整合不是多种文化的简单相加，而是精华的凝练和境界的提升，其过程面临着人员思想的差异和矛盾冲突现象，而矛盾冲突的解决取决于思想差异缩小、消除的程度，即文化整合的程度。公立医院整合重构中文化整合较为困难和复杂，文化冲突解决的好坏、文化整合成效的优劣是公立医院整合重构成功与否的重要原因。
二、医疗集团A整合重构之路
整合之初，医疗集团A成立于2017年7月，由原区人民医院（三级综合医院）、原区妇幼保健院（二级甲等医院）两个院区及38家社区健康服务中心组成。医疗集团实行党委领导下的院长负责制。原区人民医院占地面积30112平方米，建筑面积86409平方米。医院创建于1952年，合并前，已成为一家集医疗康复、预防保健、科研教学为一体的三级综合医院。医院由院本部和28家社区健康服务中心组成。院本部设31个临床学科和病区，9个医技辅助科室，2个门诊部。医院编制床位600张，实际开放1000张。各学科人员结构合理，医疗设备齐全，2017年医院总诊疗人次277.5万，出院3.5万人，手术1.9人次，急诊15万人。
原区中心医院占地面积4.6万平方米，建筑面积约5.4万平方米，是一所以妇幼保健为发展重点，集医疗、急救、科教和预防保健康复为一体的二级甲等综合医院，下设11家社区健康中心。编制床位600张，员工1100名。医院环境优美、设备先进、交通便利，群众满意度高。2017年医院总诊疗人次106万，出院2.7万人，手术1.34人次，急诊7.2万人。
整合前，两家医院各有优劣，区人民医院重技术轻管理，医院满意度排名长期在深圳后几名。区中心医院管理和业务技术发展齐头并进，医院三年大变样，员工满意度高，工作热情高，公众满意度排名在深圳中等偏上。
三、医疗集团整合重构中文化管理实践
医院文化包括深层次的精神文化、中层次的制度文化、浅层次的行为文化和表层次的物质文化。精神层是医院文化的核心和灵魂，是物质层、行为层和制度层的思想内涵;制度层制约和规范着物质层和行为层的建设，是精神层的保障，没有严格的规章制度，医院文化建设也就无从谈起;物质层、行为层是医院文化的外在表现，是精神层和制度层的物质载体。医院文化的四个层面浑然一体，不可分割。
1.物质层文化建设。医疗集团统一构建企业识别系统，设计医院的VI，并在此基础上，对东西两个院区的导视系流进行更换。统一对外宣传平台，建设统一的医疗集团网站，统一的微信公众号，整合后的医院统一申请成为三级医院，医保帐号统一，两院区均实行三级医院的收费标准，实行一个法人，一个管理团队，一个收费标准，一套信息数据系统。实现人财物信息统一管理。
2.行为层文化建设。医疗集团实行。①岗位管理：每名员工应该清晰知道自己的岗位职责，自已的上级;应该努力完成自已的岗位职责，努力使自已的能力符合岗位要求;②层级管理：组织是由每个层级组成的，决策是逐级传达下去的;每个层级有每个层级的责任，同时也有每个层级的人权、事权、财权;解决问题也要逐级解决，每个层级的领导要竭尽所能，在规定的权限内解决本层级问题;③问题导向：敢于把问题说出来是境界，敢于承担解决问题是担当;能够发现问题是水平，能够解决问题是能力;医院的发展就是不断查找问题，群策群力，不断解决问题，持续改进的过程。④共议机制：科室联席会议是大家共商共议医院发展的机制;除人事调整议题，涉及医院发展的各方面问题都可以在会上提出，大家共同商议解决。医疗集团要求员工：①要团结大家一定要讲团结，讲大局，求大同，存小异，同舟共济，共谋发展;②要守线守住安全生产的线，守住廉洁自律的线，守住防范重大医疗纠纷的线，守住国家、上级政策、法律法规的线;③要守责增强主人翁责任感，大家要勇于担当，主动作为;④要服务职能科室服务好临床医技科室;⑤临床医技科室服务好患者。
3.制度层文化建设。医疗集团对中层干部调整任命。院党委坚持德才兼备，坚持事业为上、坚持公道正派、坚持民主集中制，坚持依法依规地进行干部选拔任命。同时，医疗集团连续两年开展制度建设季的工作，全面梳理医院的制度，一是全面梳理，优化院级制度582条，构建了“医院章程——职能管理制度——科室操作流程”三级体系。二是出台制度制定管理办法，规范制度制定标准流程，保障制度质量。三是完善医疗核心制度和创新行政管理制度，破解管理难题。 4.医院精神层文化建设。通过员工投票推荐，集团党委班子集体讨论确定发展愿景：打造基本医疗保障典范，创建医教研一体高水平医院，和院训：厚德精医。打造基本医疗保障典范是各级政府与卫生主管部门对医院的准确定位和高品质的要求，创建医教研一体高水平医院是医院发展的中长期目标。厚德与精医是全体医务人员的职业要求和最高准则。
四、集团文化整合存在的问题
1.文化内涵建设缺乏整体战略规划。在集团文化重组实践过程中，管理者们更多地关注物质层面和实践层面的重组，把工作的重心放在成员单位有形资产的重组和成员单位的工作安排上，对思想方式、情感认同、价值观念等精神文化的整合重视不够，确立了医院的愿景、院训。但如何从医院的愿景、院训出发，如何将员工个人利益和医院的发展紧密结合，思考不多。对集团文化品牌建设缺乏整体的、系统的战略规划。
2.员工思想差异是文化整合的重点。集团内的各成员单位在重组之前，由于隶属关系不同、发展进度不同、技术水平不同、管理模式不同，员工间存在着思想认识、心理状态、文化認同上的差异。文化整合过程必然面临着职工思想差异和矛盾冲突现象。具体而言，一是在业务发展和教学、科研发展方面存在认知差异和冲突。二是在主人翁意识和团队意识方面存在差异和冲突。三是在服务意识和管理意识方面存在差异和冲突。集团内员工存在的这些思想差异和矛盾冲突，是集团文化整合的重点，也是难点。这些问题处理得当，将会推进集团的稳步、健康发展;处理不当，则会影响到整个医疗集团的发展成效，甚至会使集团的组建走向失败。因此，集团的文化整合问题必须得到高度地重视。
五、打造学习型医疗集团，实现文化融合发展
医疗机构是典型的知识密集型组织，有大量的知识型员工，知识型员工的需求激励因素主要是个人成长，工作自主性，业务成就。而学习型医疗集团认为每个人都有学习成长需求，通过培养整个集团崇尚学习的环境，强调个人的学习成长需求和医疗集团发展相结合，充分发挥集团内科室及个人的创新性思维能力而建立起来的一种有机的、高知识更新速率的、横向网络式的、符合人性的可持续发展的医疗集团。
1.学习型医疗集团强调基于共同愿景的文化品牌建设。共同愿景是组织成员共同确定的组织的愿景，“是组织成员共同勾画出的组织未来发展的远大理想和蓝图，是组织中个人愿景的交集部分。”以共同愿景为基础的文化内涵建设，不仅是员工之间互相交流、团结合作以及各成员单位之间协调配合的基础，更是医疗集团凝心聚力，发挥整体效应，保证可持续性发展的内在动力。
2.学习型医疗集团注重以能力概念为核心的学习团队建设。业务学习和管理培训并重，干部学习与员工学习并重，高年资医护与低年资医护学习并重，倡导全员学习、终身学习、全过程学习。倡导的能力概念可以界定为学习力、创新力、凝聚力、协调力、应对突发事件的处理能力等一些决定医疗集团发展的持久品质和显著特征。
3.学习型医疗集团坚持以和谐发展为原则开展多种形式的学习。为员工提供各种学习交流平台，学习效果展示的机会，切实推动员工与科室、员工与集团、科室与集团之间的互动机制建设。在学习型医疗集团构建过程中，员工不再是为了抽象的集团利益而牺牲自己，而是自身利益得到集团的充分尊重，具有职业自豪感和使命感，愿意把自己的思想、感情、行为与联合体的发展紧密联系在一起，最终形成良性互动的发展格局。
（作者单位：中国科学院大学深圳医院）
一、医院文化和文化整合
医院文化是指医院全体员工具有共同的价值理念和其独特的表现形式，是所遵循的职业道德、行为规范和管理准则的总和，是医院核心竞争力的重要组成部分。医院文化在医院的发展歷程中具有延续性的特征，在医院的可持续性发展中具有重要的作用。
医院文化是医院的灵魂，创建成熟的具有独特品质魅力的医院文化已是医院成长进步、永续发展的核心动力。建设医院文化的作用很多，最终是提高员工的素质，提高医院的综合竞争力，让患者得到优质的医疗卫生服务。
公立医院在整合重构过程中，文化整合扮演重要的角色。应用文化建设铸造特色品牌，必须经过科学设计和周密培育，需要在整合重构的过程中，对多种医院文化做出相应的调整，在尊重各医院原有文化的基础上，对原有文化予以融合、兼并、吸收、互补，并逐步形成一种新文化的过程。文化整合不是多种文化的简单相加，而是精华的凝练和境界的提升，其过程面临着人员思想的差异和矛盾冲突现象，而矛盾冲突的解决取决于思想差异缩小、消除的程度，即文化整合的程度。公立医院整合重构中文化整合较为困难和复杂，文化冲突解决的好坏、文化整合成效的优劣是公立医院整合重构成功与否的重要原因。
二、医疗集团A整合重构之路
整合之初，医疗集团A成立于2017年7月，由原区人民医院（三级综合医院）、原区妇幼保健院（二级甲等医院）两个院区及38家社区健康服务中心组成。医疗集团实行党委领导下的院长负责制。原区人民医院占地面积30112平方米，建筑面积86409平方米。医院创建于1952年，合并前，已成为一家集医疗康复、预防保健、科研教学为一体的三级综合医院。医院由院本部和28家社区健康服务中心组成。院本部设31个临床学科和病区，9个医技辅助科室，2个门诊部。医院编制床位600张，实际开放1000张。各学科人员结构合理，医疗设备齐全，2017年医院总诊疗人次277.5万，出院3.5万人，手术1.9人次，急诊15万人。
原区中心医院占地面积4.6万平方米，建筑面积约5.4万平方米，是一所以妇幼保健为发展重点，集医疗、急救、科教和预防保健康复为一体的二级甲等综合医院，下设11家社区健康中心。编制床位600张，员工1100名。医院环境优美、设备先进、交通便利，群众满意度高。2017年医院总诊疗人次106万，出院2.7万人，手术1.34人次，急诊7.2万人。
整合前，两家医院各有优劣，区人民医院重技术轻管理，医院满意度排名长期在深圳后几名。区中心医院管理和业务技术发展齐头并进，医院三年大变样，员工满意度高，工作热情高，公众满意度排名在深圳中等偏上。
三、医疗集团整合重构中文化管理实践
医院文化包括深层次的精神文化、中层次的制度文化、浅层次的行为文化和表层次的物质文化。精神层是医院文化的核心和灵魂，是物质层、行为层和制度层的思想内涵;制度层制约和规范着物质层和行为层的建设，是精神层的保障，没有严格的规章制度，医院文化建设也就无从谈起;物质层、行为层是医院文化的外在表现，是精神层和制度层的物质载体。医院文化的四个层面浑然一体，不可分割。
1.物质层文化建设。医疗集团统一构建企业识别系统，设计医院的VI，并在此基础上，对东西两个院区的导视系流进行更换。统一对外宣传平台，建设统一的医疗集团网站，统一的微信公众号，整合后的医院统一申请成为三级医院，医保帐号统一，两院区均实行三级医院的收费标准，实行一个法人，一个管理团队，一个收费标准，一套信息数据系统。实现人财物信息统一管理。
2.行为层文化建设。医疗集团实行。①岗位管理：每名员工应该清晰知道自己的岗位职责，自已的上级;应该努力完成自已的岗位职责，努力使自已的能力符合岗位要求;②层级管理：组织是由每个层级组成的，决策是逐级传达下去的;每个层级有每个层级的责任，同时也有每个层级的人权、事权、财权;解决问题也要逐级解决，每个层级的领导要竭尽所能，在规定的权限内解决本层级问题;③问题导向：敢于把问题说出来是境界，敢于承担解决问题是担当;能够发现问题是水平，能够解决问题是能力;医院的发展就是不断查找问题，群策群力，不断解决问题，持续改进的过程。④共议机制：科室联席会议是大家共商共议医院发展的机制;除人事调整议题，涉及医院发展的各方面问题都可以在会上提出，大家共同商议解决。医疗集团要求员工：①要团结大家一定要讲团结，讲大局，求大同，存小异，同舟共济，共谋发展;②要守线守住安全生产的线，守住廉洁自律的线，守住防范重大医疗纠纷的线，守住国家、上级政策、法律法规的线;③要守责增强主人翁责任感，大家要勇于担当，主动作为;④要服务职能科室服务好临床医技科室;⑤临床医技科室服务好患者。
3.制度层文化建设。医疗集团对中层干部调整任命。院党委坚持德才兼备，坚持事业为上、坚持公道正派、坚持民主集中制，坚持依法依规地进行干部选拔任命。同时，医疗集团连续两年开展制度建设季的工作，全面梳理医院的制度，一是全面梳理，优化院级制度582条，构建了“医院章程——职能管理制度——科室操作流程”三级体系。二是出台制度制定管理办法，规范制度制定标准流程，保障制度质量。三是完善医疗核心制度和创新行政管理制度，破解管理难题。 4.医院精神层文化建设。通过员工投票推荐，集团党委班子集体讨论确定发展愿景：打造基本医疗保障典范，创建医教研一体高水平医院，和院训：厚德精医。打造基本医疗保障典范是各级政府与卫生主管部门对医院的准确定位和高品质的要求，创建医教研一体高水平医院是医院发展的中长期目标。厚德与精医是全体医务人员的职业要求和最高准则。
四、集团文化整合存在的问题
1.文化内涵建设缺乏整体战略规划。在集团文化重组实践过程中，管理者们更多地关注物质层面和实践层面的重组，把工作的重心放在成员单位有形资产的重组和成员单位的工作安排上，对思想方式、情感认同、价值观念等精神文化的整合重视不够，确立了医院的愿景、院训。但如何从医院的愿景、院训出发，如何将员工个人利益和医院的发展紧密结合，思考不多。对集团文化品牌建设缺乏整体的、系统的战略规划。
2.员工思想差异是文化整合的重点。集团内的各成员单位在重组之前，由于隶属关系不同、发展进度不同、技术水平不同、管理模式不同，员工间存在着思想认识、心理状态、文化認同上的差异。文化整合过程必然面临着职工思想差异和矛盾冲突现象。具体而言，一是在业务发展和教学、科研发展方面存在认知差异和冲突。二是在主人翁意识和团队意识方面存在差异和冲突。三是在服务意识和管理意识方面存在差异和冲突。集团内员工存在的这些思想差异和矛盾冲突，是集团文化整合的重点，也是难点。这些问题处理得当，将会推进集团的稳步、健康发展;处理不当，则会影响到整个医疗集团的发展成效，甚至会使集团的组建走向失败。因此，集团的文化整合问题必须得到高度地重视。
五、打造学习型医疗集团，实现文化融合发展
医疗机构是典型的知识密集型组织，有大量的知识型员工，知识型员工的需求激励因素主要是个人成长，工作自主性，业务成就。而学习型医疗集团认为每个人都有学习成长需求，通过培养整个集团崇尚学习的环境，强调个人的学习成长需求和医疗集团发展相结合，充分发挥集团内科室及个人的创新性思维能力而建立起来的一种有机的、高知识更新速率的、横向网络式的、符合人性的可持续发展的医疗集团。
1.学习型医疗集团强调基于共同愿景的文化品牌建设。共同愿景是组织成员共同确定的组织的愿景，“是组织成员共同勾画出的组织未来发展的远大理想和蓝图，是组织中个人愿景的交集部分。”以共同愿景为基础的文化内涵建设，不仅是员工之间互相交流、团结合作以及各成员单位之间协调配合的基础，更是医疗集团凝心聚力，发挥整体效应，保证可持续性发展的内在动力。
2.学习型医疗集团注重以能力概念为核心的学习团队建设。业务学习和管理培训并重，干部学习与员工学习并重，高年资医护与低年资医护学习并重，倡导全员学习、终身学习、全过程学习。倡导的能力概念可以界定为学习力、创新力、凝聚力、协调力、应对突发事件的处理能力等一些决定医疗集团发展的持久品质和显著特征。
3.学习型医疗集团坚持以和谐发展为原则开展多种形式的学习。为员工提供各种学习交流平台，学习效果展示的机会，切实推动员工与科室、员工与集团、科室与集团之间的互动机制建设。在学习型医疗集团构建过程中，员工不再是为了抽象的集团利益而牺牲自己，而是自身利益得到集团的充分尊重，具有职业自豪感和使命感，愿意把自己的思想、感情、行为与联合体的发展紧密联系在一起，最终形成良性互动的发展格局。
（作者单位：中国科学院大学深圳医院）